Chuyện gì đang xảy ra ở Cty CP đầu tư và xây dưng Tiền Giang?

Tôi đến với Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Tiền Giang (TICCO) vào cuối năm 2007. Khi đó, công ty dù là một doanh nghiệp hàng đầu của tỉnh, nhưng vẫn còn nhỏ bé, doanh thu chỉ khoảng 100 tỉ đồng và đang bế tắc về đường hướng phát triển. Ngoài lãnh vực xây dựng công trình thủy lợi truyền thống, công ty còn đầu tư sản xuất các sản phẩm bê tông và đầu tư kinh doanh địa ốc, nhưng đội ngũ quản lý không nhìn ra được triển vọng và cơ hội phát triển. Mặt khác, họ cũng bối rối với việc quản lý một công ty kinh doanh nhiều lãnh vực khác nhau, cảm nhận được rằng sẽ không thể kiểm soát được công ty với cung cách quản lý cũ.

Lãnh đạo công ty đặt vấn đề phải tái cấu trúc lại việc quản lý công ty.

Cuộc khảo sát chẩn đoán sau đó đã định ra nhiều bệnh: lãnh đạo công ty và đội ngũ quản lý mạnh về tư duy kỹ thuật, yếu về kỹ năng quản lý, đội ngũ nhân sự mất cân đối khi thiếu người có chuyên môn về quản trị, về kinh doanh, thiếu hiểu biết thị trường, về khách hàng và đối thủ…

Chương trình tái cấu trúc toàn diện được hoạch định với mục tiêu đặt ra là biến đổi tư duy quản lý của lãnh đạo và đội ngũ, từ đó giúp họ thay đổi phong cách làm việc, cách thức giải quyết vấn đề, để họ tự định hình chiến lược, tổ chức và thủ tục làm việc, chúng tôi gọi là thay đổi phần mềm (tư duy) để phần mềm đó tạo ra phần cứng (tổ chức công ty và các thủ tục). Các gói công việc chính bao gồm:

  • Tái cấu trúc chiến lược: trang bị kiến thức và kỹ năng quản trị chiến lược có hệ thống, thông qua huấn luyện và thực hành với sự kèm cặp và hướng dẫn của đội ngũ tư vấn. Kết quả đã hình thành được chiến lược công ty (corporate strategy), chiến lược các lãnh vực kinh doanh (SBU strategy) và chiến lược chức năng về thương hiệu, nhân sự và tài chính (functional strategy). Các chiến lược này đóng vai trò định hình, hướng dẫn tư duy kinh doanh và quản lý của toàn thể đội ngũ nhân sự của công ty.
  • Tái cấu trúc tổ chức: trên cơ sở chiến lược đã hoạch định, TICCO được tổ chức lại như một tập đoàn gồm công ty mẹ và công ty con chuyên môn hóa trên từng lãnh vực kinh doanh. Về mặt quản trị nội bộ, cả tập đoàn được tổ chức hướng theo mô hình ma trận, vừa tăng quyền và trách nhiệm cho từng công ty con, vừa đảm bảo sự kiểm soát về chiến lược và chính sách của toàn hệ thống.
  • Tái cấu trúc quản lý: phân định trách nhiệm và quyền hạn, thay đổi lề lối làm việc từ HĐQT xuống Ban tổng giám đốc, các công ty con và đơn vị trực thuộc, trên cơ sở Luật doanh nghiệp, điều lệ công ty, các nguyên tắc quản trị, từ quản trị công ty (corporate governance) tới quản trị kinh doanh (business management)… Các chính sách và thủ tục quản lý, đặc biệt là trong lãnh vực quản trị tài chính – kế toán, nhân sự, quản trị chi phí và ngân sách hoạt động… được đội ngũ xây dựng và ban hành theo nhu cầu đã phát huy tác dụng.

Công việc quản trị từ HĐQT tới các cấp quản lý đã được hoạch định và thực thi có hiệu quả, giải quyết kịp thời, có chất lượng nhiều vấn đề tồn tại lâu dài của công ty, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển. Công ty đã đạt bước phát triển ngoạn mục tiến sát tới mục tiêu doanh thu 500 tỉ đồng vào năm 2010 và nhắm tới mục tiêu doanh thu 1000 tỉ đồng vào năm 2015.

Nhưng chính vào lúc thành công, thì bắt đầu có chuyện.

Mọi việc bắt đầu khi công ty phát hành thêm cổ phần để tăng vốn điều lệ từ 70 tỉ đồng lên 80 tỉ đồng để chuẩn bị niêm yết trên HOSE hồi đầu năm 2010. Thời điểm đó, giá cổ phiếu của công ty chỉ khoảng trên 10 ngàn đồng/cổ phần, mà cũng không có giao dịch. Khi đàm phán để bán cổ phần cho cổ đông chiến lược, có đối tác sẵn sàng trả giá trên 20 ngàn đồng, vì công ty có đường hướng phát triển rõ ràng, có dự án tiềm năng trong lãnh vực BĐS, và có kết quả kinh doanh rất tốt, đột biến trong năm 2009. Sau khi cổ đông chiến lược mua cổ phần của công ty với giá 27 ngàn thì thị trường chuyển nhượng của công ty bắt đầu sôi động. Có mua, có bán. Lãnh đạo công ty thì mừng vì nhiều anh em công nhân bán được cổ phiếu với giá cao, mua xe, sửa nhà.

Một ngày nọ, có một nhóm cổ đông phát văn bản tới HĐQT, thông báo rằng họ đã nắm giữ khoảng 30% cổ phần của công ty và muốn gặp ban lãnh đạo công ty để trao đổi về việc hợp tác.

Chẳng biết quí vị trao đổi với nhau thế nào mà sau đó căng thẳng bắt đầu. Nhóm cổ đông mới gửi thư cho Chủ tịch HĐQT quyết liệt đòi đẩy nhanh tiến độ lên sàn và tăng vốn điều lệ lên 200 tỉ đồng. Tiếp theo đó, họ hăm dọa rằng ông Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ sẽ chẳng giữ được ghế nếu họ triệu tập ĐHĐCĐ. Trên thực tế, họ đã liên hệ với phe đối lập trong nội bộ công ty và chuẩn bị một nội các mới để thay thế ban điều hành công ty. Có điều, sau đó việc này chưa xảy ra, vì gần như ngay lập tức, nhóm cổ đông mới này phát hiện ra phe đối lập là những người thiếu năng lực thật sự. Tuy vậy, mối liên minh cùng có lợi vẫn hình thành. Phe đối lập cần có hậu thuẫn để giữ vị thế của mình và để đòi hỏi những quyền lợi cho họ. Nhóm cổ đông mới cần công cụ gây sức ép với Ban lãnh đạo và đội ngũ điều hành công ty, nhằm thực hiện các chính sách có lợi cho họ.

Đỉnh điểm của mọi việc là ĐHĐCĐ năm 2011. Nhóm cổ đông mới bằng một số xảo thuật và sự tiếp tay của phe đối lập, đã phủ dụ cổ đông đưa thêm 2 người của họ vào HĐQT và chiếm đa số. Họ muốn thể hiện quyền lực bằng việc đưa ứng viên hợp nhãn vào vị trí TGĐ. Đội ngũ quản lý chủ chốt phản ứng bằng cách từ nhiệm hàng loạt. Công ty ở trong tình trạng điên loạn. Nhóm cổ đông mới và những kẻ ủng hộ họ không tìm ra được người xứng đáng để đưa vào các vị trí quản lý, phải tuyển dụng một người về hưu không còn hợp thời làm TGĐ. Nhiều nhân viên hoang mang rậm rịch xin thôi việc. Biết rằng công ty lâm nguy, nhưng cũng không bên nào chịu dừng lại, hoặc đàm phán với nhau để tìm ra lối thoát đôi bên cùng có lợi, có lợi cho công ty và cổ đông. (Xem thêm ở đây để biết chi tiết http://forum.sanotc.com/3827306/chuyen-gi-dang-xay-ra-tai-cty-dau-tu-va-xay-dung-tien-giang-ma-thg.aspx#post827306)

Tình hình thị trường chứng khoán, thị trường tiền tệ, cùng với nội bộ bất ổn đẩy công ty chìm vào khủng hoảng. Nhóm cổ đông mới cũng chẳng vui gì. Kế hoạch lên sàn và thổi giá kiếm lợi nhuận không thành, VNIndex lao dốc, khiến số cổ phiếu TICCO mà họ đang nắm giữ cũng chung số phận. Nhóm cổ đông này đang tìm đường bán tháo cổ phiếu TICCO, nhưng chưa được.

Về vấn đề thôn tính công ty, tôi đã có bài “Bán mua, mua bán” trên website này. Cụ thể trong trường hợp của TICCO, tôi có một số nhận xét:

  • Nhóm cổ đông mới thôn tính công ty với ý đồ lướt sóng và mua bán các dự án của nó, nên đã không nghiêm túc tìm hiểu tình hình của nó, từ đó đã chọn sai đối tác trong nội bộ công ty.
  • Trong sự việc ở TICCO, có sai lầm cá nhân của người đại diện nhóm cổ đông mới. Anh ta quá ngạo mạn, khinh suất nên có những hành xử không phù hợp, đẩy nhóm lãnh đạo và quản lý chủ chốt, những động lực thật sự của TICCO, vào thế đối lập với mình. Kết quả là cổ phiếu thì xuống giá, mà cổ tức cũng giảm theo nghiêm trọng.
  • Cơ bản nhất, ý đồ của bên mua và năng lực cũng như chiến lược của bên bị mua hoàn toàn không tương thích. Nếu gặp lúc thị trường chứng khoán thuận lợi thì còn mua nhanh bán nhanh thu lợi nhanh được, nhưng khi thị trường xuống dốc, đòi hỏi làm thật ăn thật thì sẽ gãy đổ đau đớn.

Quan trọng nhất là cổ đông và ban lãnh đạo TICCO cần rút ra bài học về thực lực của mình, con đường đi tới của công ty và phải biết bảo vệ nó trước sự thôn tính không thiện ý.

Xin chia buồn cùng những người đã cùng tôi tâm huyết.