Đôi điều về hệ thống lương theo 3P

Những vấn đề phát sinh khi áp dụng hệ thống lương theo 3P là một sự thật. Phần lớn căn nguyên của những vấn đề đó không nằm ở bản thân hệ thống 3P, mà nằm trong những doanh nghiệp đã áp dụng nó.
– Trước hết, vướng mắc ở chỗ nhiều doanh nghiệp coi 3P là một công cụ vạn năng có thể giải quyết mọi vấn đề về nhân sự, kinh doanh, quản lý của mình.
– Vướng mắc kế tiếp phát sinh do 3P là một hệ thống có tính chuẩn mực cao, trong khi cơ cấu tổ chức và bố trí nhân sự của nhiều doanh nghiệp Việt Nam là thiếu chuẩn mực.
– Vướng mắc thứ ba là quá trình thiết lập hệ thống 3P thường thiếu sự tham gia thỏa đáng của các cấp quản lý, mà thường phó mặc cho bộ phận nhân sự và tư vấn (nếu có).
Không chỉ triển khai tiền lương theo 3P, rất nhiều công việc cải tiến, thay đổi trong tổ chức đều gặp những vấn đề tương tự.
Để thuận lợi trong việc triển khai hệ thống lương theo 3P, cần lưu ý một số việc sau:
– Xác định một mục tiêu thỏa đáng cho việc triển khai hệ thống tiền lương, tránh ôm đồm quá nhiều mục tiêu, hoặc đặt ra những mục tiêu xa lạ với bản chất của hệ thống tiền lương.
– Cần phân tích thấu đáo các công việc, các vị trí công việc, các nhân sự “đặc thù” và chuẩn mực hóa lại cơ cấu tổ chức và bố trí nhân sự, phân công công việc ở mức độ cho phép, trước khi xây dựng hệ thống định giá công việc.
– Việc định giá chức danh công việc, đánh giá nhân sự và xác định KPIs cần có sự tham gia sâu của các cấp quản lý và cần làm một cách thận trọng. Mọi ý kiến khác biệt cần được xem xét, so sánh và thỏa thuận thấu đáo. Đặc biệt, các KPI để đánh giá Performance không nên quá phức tạp, mang tính hình thức, mà cần cụ thể, gắn với các mục tiêu công việc.
– Bản chất hệ thống tiền lương là tiêu điểm của nhiều lợi ích xung đột nhau, nên cần “voice of the top”. Người chủ hoặc lãnh đạo cao nhất phải thể hiện rõ quan điểm của mình, làm cơ sở định hướng giải quyết các mâu thuẫn.
– Cũng vì lương là tiêu điểm xung đột về lợi ích trong nội bộ, nên không thể cầu toàn, đòi hỏi mọi người đều hài lòng. Điều quan trọng là người ta dù không hài lòng nhưng có công nhận là nó thỏa đáng hay không.
– Những tiếng nói bất mãn hay phản đối là đương nhiên. Việc truyền thông vô cùng quan trọng và cần sự tham gia, cần một tiếng nói thống nhất trong đội ngũ quản lý.
– Chuyển đổi hệ thống tiền lương cần được quản trị theo qui trình quản trị sự thay đổi.

Giá trị cốt lõi là cái chi chi?

Cũng giống như năng lực cốt lõi, khái niệm giá trị cốt lõi cũng là cái đang được hiểu lầm nhiều nhất. Đa số mọi người khi nghĩ tới giá trị cốt lõi thường nghĩ tới “giá trị” về mặt đạo đức, phẩm chất, năng lực của doanh nghiệp, là cái mà người ta có thể tự hào, là một niềm kiêu hãnh… Thôi thì tất cả cũng chỉ là khái niệm. Hiểu sao làm vậy, làm được là tốt rồi, miễn tốt cho mình, tốt cho người, tốt cho xã hội thì OK.

Tuy vậy, ở đây người viết cũng muốn giải thích một chút về từ nguyên của khái niệm giá trị cốt lõi, đặng sau này khi bàn về chiến lược, về giá trị cốt lõi, chúng ta có thể có cái gì đó chung để tham khảo, hoặc cũng để cho những ai muốn tư duy về chiến lược một cách có hệ thống có được cơ sở để xây dựng giá trị cốt lõi, xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp của mình một cái bài bản.

Giá trị cốt lõi trong chiến lược được định nghĩa là những giá trị mà doanh nghiệp tạo ra và chia sẻ với các bên liên quan: cổ đông, nhân viên, nhà cung cấp, kênh phân phối/khách hàng và xã hội. Nếu như tầm nhìn và sứ mạng vạch ra hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai và con đường phải đi để tới được tương lai đó, thì giá trị cốt lõi nhấn mạnh đến việc ai sẽ được thụ hưởng thành quả từ sự phát triển của doanh nghiệp, và cái được thụ hưởng sẽ là cái gì. Dễ nhận thấy, các bên liên quan được đề cập ở trên đều trực tiếp hay gián tiếp tác động tới, góp phần vào sự vận hành và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, nếu nói tầm nhìn và sự mạng là bài hịch động viên, thì giá trị cốt lõi chính là lời hứa hẹn và là nguồn động lực thiết thực cho bài hịch đó.

Với mỗi bên liên quan, vai trò, nhu cầu có khác nhau, thậm chí có lúc, có chỗ xung đột với nhau, việc mang lại giá trị/lợi ích thiết thực và hài hòa cho tất cả là một thử thách không nhỏ cho việc hoạch định và điều hành thực thi chiến lược của mỗi doanh nghiệp.

Quản trị công ty và Cái lồng cho quyền lực

Nhớ năm 1998, khi đó đang hỗ trợ Trung tâm kinh doanh nội địa của Biti’s xây dựng phòng Marketing. Một bữa nói chuyện phiếm với anh Dương Hùng, anh thông báo Biti’s mới thành lập và phái đi một đoàn thanh tra, cầm theo thượng phương bảo kiếm, có quyền tiền trảm hậu tấu để đi thanh tra toàn bộ các chi nhánh của Biti’s từ nam ra bắc. Lúc đó mình có hỏi đùa: “Vậy chừng nào thì Biti’s sẽ lập tiếp một đoàn thanh tra nữa để thanh tra cái đoàn thanh tra này?”. Cái miệng ăn mắm ăn muối của mình vậy mà quạ đen. Mấy tháng sau mình nghe nói Biti’s chấm dứt nhiệm vụ và triệu hồi đoàn thanh tra đó khi mới ra tới miền Trung.

Kiểm soát nội bộ và Quản trị công ty là một câu chuyện cũ nhưng luôn luôn nóng.

Đối với nhiều lãnh đạo và chủ doanh nghiệp, kiểm soát nội bộ có thể là mọi thứ. Họ muốn nắm tất cả trong tay của mình, không dám giao cái gì cho ai. Thậm chí, có người còn thuê riêng một kiểm soát nội bộ về để thẩm duyệt mọi thứ trước khi cho thi hành. Vậy chứ vẫn chưa yên tâm, vẫn có nhiều thứ “lọt lưới” nên phải thanh tra, kiểm tra. Nhưng câu chuyện kiểm soát nội bộ vẫn không có ai dám nói chắc.

Nhưng chuyện lớn hơn vẫn còn nằm ở phía sau. Sẽ đến ngày chủ hoặc lãnh đạo doanh nghiệp đặt vấn đề làm sao để kiểm soát được ông kiểm soát nội bộ, thanh tra được ông thanh tra của doanh nghiệp. Thậm chí, có một ông chủ đã đặt vấn đề với người viết bài này rằng trong công ty, ông là cổ đông lớn nhất, là người lèo lái, là linh hồn của doanh nghiệp. Ông đã nói một thì không ai dám nói hai. Công ty đã nhiều năm gặt hái thành công, nhưng cũng vài lần đứng trên bờ sinh tử, tất cả đều từ những quyết định của ông. Ông muốn quyền lực của mình bị kiểm soát, ông mời một số người độc lập bên ngoài, có năng lực, có uy tín để thành lập một Hội đồng giám hộ, có chức năng phủ quyết lại những quyết định sai lầm của ông.

Trên thực tế, kiểm soát nội bộ bà kiểm soát quyền lực theo những cách ở trên đều đã thất bại và sẽ tiếp tục thất bại.

Tất cả những người kiểm soát công ty theo cách đã mô tả đều không hiểu rõ họ phải quản trị cái gì và kiểm soát cái gì. Về mặt cách thức, kiểm soát cũng không phải là dòm ngó theo thời gian thực vào mọi cái. Nếu như vậy, thì sẽ không bao giờ có công ty lớn, chứ đừng nói các tập đoàn đa quốc gia, kinh doanh khắp toàn cầu. Kiểm soát cũng không phải là thiết lập một nút chặn, một trọng tài trước mọi hoạt động của công ty, vì nếu như vậy thì không cần giám đốc nữa. Ở các công ty hoạt động bài bản, bản thân hệ thống quản lý, hệ thống điều hành của công ty đã chứa trong nó những hoạt động kiểm soát trọng yếu. Điều cơ bản của hệ thống quản lý, hệ thống điều hành hữu hiệu là tính minh bạch, thẩm quyền và trách nhiệm rõ ràng, và trách nhiệm giải trình của các cấp quản lý trước những người có liên quan và các cấp trên, trên nữa. Để hỗ trợ cho hệ thống quản lý, hệ thống điều hành đó, việc kiểm soát nội bộ cũng được thiết lập theo một hệ thống, với những chuẩn mực và trách nhiệm rõ ràng. Trách nhiệm của lãnh đạo hay người chủ doanh nghiệp là thiết lập hoặc chủ trì việc thiết lập hệ thống quản lý, hệ thống điều hành và hệ thống kiểm soát nội bộ cho doanh nghiệp.

Kiểm soát nội bộ tốt là một điều kiện cần để nói đến việc quản trị công ty, hay nói cách khác là kiểm soát quyền lực trong doanh nghiệp. Chủ thể của việc kiểm soát quyền lực phải là (những) chủ nhân của doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với ông chủ doanh nghiệp là cổ đông lớn đã nêu ở trên không phải là ở việc thành lập thêm một HĐQT nữa để phản biện ông, mà là ở chỗ ông thể hiện vai trò của mình như thế nào và đối xử với các cổ đông khác ra sao. Những điều đó đã được tổng kết thành những nguyên tắc của quản trị công ty, được thể chế hóa trong pháp luật có liên quan như Luật doanh nghiệp, Luật chứng khoán và các văn bản hướng dẫn thi hành. Có nguyên tắc, nhất quán tôn trọng các nguyên tắc, thượng tôn pháp luật và xây dựng các quy định phù hợp và nhất quán làm theo các quy định quản trị nội bộ là cách thức đúng đắn để quản trị công ty có hiệu quả.

Chúng ta không cần cái lồng nào cho quyền lực, nếu quyền lực được xây dựng dựa trên một nền tảng thể chế vững vàng và một văn hóa thượng tôn pháp luật, nghiêm túc làm theo nguyên tắc và pháp luật.

Đôi điều về 2 mô hình chiến lược và hoạch định chiến lược

Một doanh nghiệp bất kỳ đều hoạt động và phát triển dựa trên:

  • Khát vọng và định hướng của lãnh đạo doanh nghiệp
  • Những khả năng nội tại của doanh nghiệp
  • Những điều kiện của môi trường kinh doanh

Việc hoạch định chiến lược là sự nhận thức một cách tự giác và có hệ thống về 3 yếu tố trên, để đưa ra những giải pháp và lựa chọn phù hợp nhất với doanh nghiệp, giúp nó hoạt động và phát triển một cách tốt đẹp và bền vững.

Mô hình chiến lược kinh điển thường được sử dụng là chiến lược cạnh tranhChiến lược được xây dựng theo mô hình này thường nhằm phát triển và phát huy những năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, nhằm giành lợi thế và không gian phát triển lớn cho mình, tạo ra sự tăng trưởng mạnh mẽ và bền vững.

Quá trình hoạch định chiến lược kiểu kinh điển thường bắt đầu từ việc phân tích những tham vọng và mong muốn của doanh nghiệp, những năng lực cốt lõi mà họ có được và những tác động khách quan từ môi trường kinh doanh bên ngoài. Việc phân tích thường sử dụng những mô hình và công cụ như:

Phân tích cạnh tranh với mô hình 5 tác lực cạnh tranh:

Phân tích các tác động của môi trường vĩ mô PEST: chính trị (Politics), kinh tế (Economics), xã hội (Social), công nghệ (Technology)

Phân tích SWOT: điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weakenesses), cơ hội (Opportunities), thách thức (Threats)

Hoạch định chiến lược theo mô hình chiến lược cạnh tranh rất phù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn tái cấu trúc từ quản trị theo kiểu thuận tiện sang quản trị theo hệ thống, vì nó giúp các doanh nhân và các nhà quản lý nắm bắt một cách có hệ thống những yếu tố chủ chốt của công việc kinh doanh của mình, hiểu rõ những nhân tốt thành công và các thách thức đối với doanh nghiệp trong dài hạn, tìm được những biện pháp phù hợp để thích ứng và phát triển trong ngắn hạn và dài hạn. Nhờ đó, tư duy tổ chức và điều hành cũng có thay đổi. Các doanh nhân và các nhà quản lý có cơ sở để xác lập cơ cấu tổ chức nhân sự dựa trên chính cơ cấu kinh doanh của mình. Đồng thời, việc điều hành cũng đúng trọng tâm hơn.

Chiến lược cạnh tranh cũng là một công cụ hữu hiệu giúp các doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ và bền vững trong giai đoạn nền kinh tế mới chuyển đổi và tăng trưởng nhanh.

Cho đến thời điểm này, chiến lược cạnh tranh và quy trình hoạch định chiến lược của nó vẫn là một công cụ hữu hiệu đối với các doanh nghiệp muốn chuyển đổi từ quản trị theo sự thuận tiện sang quản trị theo hệ thống.

Tuy nhiên, chiến lược cạnh tranh vẫn là sản phẩm của một giai đoạn lịch sử, của thời đại công nghiệp phát triển. Cạnh tranh ngày càng trở nên bão hòa, các mô hình chiến lược cạnh tranh đều đã được học hỏi, khiến cho dư địa của cạnh tranh ngày càng chật hẹp. Chiến lược cạnh tranh ngày càng khó tạo ra đột phá, đặc biệt là đối với các công ty nhỏ, mới tham gia thị trường. Thêm nữa, công nghệ thông tin và internet phát triển như vũ bão đã thêm vào những không gian mới cho sự phát triển của doanh nghiệp: từ online business đến những “đám mây” và Internet Of Things (internet của vạn vật). Vì vậy mà một mô hình chiến lược mới đã ra đời, mô hình chiến lược đại dương xanh.

Trong mô hình chiến lược đại dương xanh, thay vì tìm cách cạnh tranh với nhau trên những nhu cầu cũ, sản phẩm cũ, các doanh nghiệp chú trọng nhiều hơn đến việc sáng tạo ra những giá trị mới, bằng những cách thức mới, mở ra những không gian mới cho sự sinh tồn và phát triển của mình. Sáng tạo ra những mô hình kinh doanh mới trở thành cốt lõi của mô hình chiến lược đại dương xanh.

Hoạch định chiến lược theo mô hình chiến lược đại dương xanh được bắt đầu với việc thiết kế mô hình kinh doanh. Một mô hình kinh doanh có thể được biểu diễn bằng một Business Model Canvas như dưới đây:

Sau đó, mô hình kinh doanh này được đặt dưới tác động của môi trường kinh doanh để đánh giá xem nó có thể tồn tại được không và sẽ phải phát triển như thế nào trong suốt vòng đời của nó.

Việc còn lại là các hành động phải làm để xây dựng và phát triển các nguồn lực cho mô hình kinh doanh này vận hành có hiệu quả.

Mô hình chiến lược đại dương xanh rõ ràng là sản phẩm của thời hậu công nghiệp và internet. Nó rất phù hợp trong bối cảnh hiện nay, khi mà mô hình chiến lược cạnh tranh đang ngày càng thiếu “đất diễn”, nhất là đối với các doanh nghiệp đã đạt đến đỉnh cao, hoặc là các doanh nghiệp nhỏ, các startup đang tìm kiếm chỗ đứng và không gian phát triển cho mình mà không phải cạnh tranh trực diện với các ông lớn hoặc các công ty đã có thâm niên trên thương trường.

Hoạch định chiến lược theo mô hình đại dương xanh cũng là một quá trình đầy cảm hứng, có tính gợi mở, giúp doanh nhân và đội ngũ quản lý có nhiều đột phá nhanh chóng trong nhận thức, trong thái độ và hành động, đạt được kết quả và hiệu quả ngắn và nhanh. Tuy vậy, hoạch định chiến lược theo mô hình đại dương xanh cũng có những thách thức không hề nhẹ, đặc biệt là với các doanh nhân và nhà quản lý chưa quen thuộc với việc quản trị theo khoa học và hệ thống, thiếu kinh nghiệm kinh doanh và quản lý. Các kết quả ngắn và nhanh đạt được ban đầu có thể dậm chân tại chỗ và chết non trong dài hạn.

Chọn lựa mô hình chiến lược nào, mô hình hoạch định chiến lược nào phụ thuộc vào cơ địa và bối cảnh thực tế của từng doanh nghiệp, năng lực của đội ngũ quản lý và cách nhìn của nhà tư vấn.

Định viết thêm về một số bài liên quan đến mấy chủ đề mà khách hàng nêu ra gần đây, nhưng sau khi đọc lại những gì đã post ở đây lại thôi, không viết nữa. Những gì cần nói đã nói cả rồi. Mà xem ra, những thắc mắc, băn khoăn khách hàng nêu ra gần đây nó lại không phản ánh tâm tư thật sự của họ. Điều quan trọng là họ có thật sự muốn tái cấu trúc hay không, muốn học hỏi, muốn thay đổi hay không, chứ không phải là họ chưa rõ điều này điều nọ. Vậy nên muốn có lời khuyên với những ai đang đi tìm tư vấn: hãy nhìn kỹ lại lòng mình, nếu thật sự sẵn sàng học hỏi, chia sẻ và thay đổi hãy bốc điện thoại lên, nếu muốn tìm cái gì đó để ăn ngay thì hãy tìm những nhà cung cấp dịch vụ làm thuê, làm hộ nào đó khác.

Dù sao cũng cám ơn và chào đón quý vị ghé thăm.

Một số điều cần làm ngay để khởi nghiệp (hoặc tái cấu trúc doanh nghiệp) một cách bền vững

Bản thân quá trình khởi nghiệp chứa đựng nhiều bất trắc, phải đối mặt với quá nhiều điều chưa biết trước. Có nhiều cuộc khởi nghiệp là một cuộc dấn thân đi theo những điều mới mẻ, khai phá những việc chưa ai làm, làm theo một cách không theo truyền thống. Chính vì vậy, tỉ lệ khởi nghiệp thành công không cao. Nhiều cuộc khởi nghiệp không vượt qua được giai đoạn sơ sinh. Đấy là sự khắc nghiệt của lựa chọn tự nhiên, chẳng có gì phải than trách hay bi thương. Nhưng sau giai đoạn sơ sinh đó, rất nhiều doanh nghiệp tuy vẫn tồn tại, thậm chí có phát triển tương đối mạnh, nhưng lại chìm đắm, lay hoay trong những mâu thuẫn nội bộ, trong mớ bòng bong thiếu vốn, nợ nần, nhân sự rối ren… và trăm thứ bà dằn khác. Rất nhiều doanh nghiệp như đứa bé mắc bệnh Down, to xác, nhưng tinh thần và văn hóa kinh doanh, văn hóa quản lý vẫn sơ khai như khi mới chập chững khởi nghiệp.

Tuy vậy, dù chưa biết chắc có sống còn hay không, ai cũng mong muốn và phấn đấu cho công cuộc khởi nghiệp của mình thành công, bền vững. Do đó, có những việc vẫn cần phải làm ngay từ khi mới bắt đầu khởi nghiệp, để từng bước xây dựng nền tảng kinh doanh và quản lý, nhằm giúp doanh nghiệp có được căn cơ để phát triển bền vững mà không bị hụt hơi hay mất đà:

Hãy ghi chép lại mọi thứ:

Điều dễ thấy bản thân mỗi công cuộc khởi nghiệp là một mớ hỗn độn. Rất nhiều việc phải làm và nỗ lực để tìm kiếm khách hàng và đáp ứng các đơn đặt hàng gần như thu hút hết mọi nỗ lực và nguồn lực của bạn. Đấy là điều mà mọi người thường làm, doanh nghiệp khởi nghiệp nào cũng thế, ít ai quan tâm đến việc ghi chép sổ sách, nếu có làm cũng thường là đối phó và tạm bợ.

Hãy thay đổi ngay tình trạng này càng sớm càng tốt. Ghi chép và giấy tờ không thể biến cuộc khởi nghiệp năng động thành một cục quan liêu trì trệ được. Hãy tập làm quen với giấy tờ và làm cho mọi hoạt động của bạn đều được ghi chép một cách cẩn thận. Một số ví dụ: hãy ghi lại biên bản của mọi cuộc họp, mọi quyết định phải được thông báo bằng văn bản, mọi hoạt động phải có chứng từ, có hồ sơ…

Điều đặc biệt quan trọng là phải thiết lập ngay và luôn hệ thống kế toán. Nó sẽ giúp phản ánh mọi thứ về các hoạt động của bạn, giúp cho bạn có dữ liệu để phân tích các vấn đề và ra quyết định một cách đúng đắn. Có quan niệm sai lầm rằng kế toán chỉ giúp bạn đối phó với thuế. Thực ra, kế toán giúp bạn nắm mọi thứ về doanh nghiệp của mình qua lăng kính của các giá trị (tức là tiền) và là công cụ điều hành rất lợi hại. Hãy để người chuyên về kế toán làm công việc của họ, nhưng sẽ vô cùng bổ ích nếu chủ doanh nghiệp và các cấp quản lý có thể hiểu được cấu tạo, cách đọc và những thông tin hàm chứa trong các báo cáo tài chính.

Hãy tổ chức hệ thống dữ liệu một cách cẩn thận:

Sẽ chẳng có ích gì nhiều nếu như các ghi chép của bạn được lưu trữ một cách lộn xộn và không tin cậy, vì khi cần, bạn sẽ phải tốn rất nhiều thời gian để tìm kiếm và có khi là… những thông tin cần thiết nhất đã bị mối ăn, bị thất lạc.

Vì vậy, hãy phân loại và lưu trữ các thông tin, các ghi chép của mình một cách cẩn thận, từ các giấy tờ pháp lý như đăng ký kinh doanh, tới các chứng từ như các thông báo, các hóa đơn và thông báo thuế…

Một số thông tin như thông tin kế toán có yêu cầu pháp định là phải lưu trữ vô thời hạn và toàn vẹn. Rất nhiều thông tin cần phải phân tích, so sánh, đối chiếu theo thời gian. Do vậy, tốt nhất hãy thiết kế ra một hệ thống phân loại và lưu trữ thông tin phù hợp với nhu cầu của bạn ngay từ đầu, để tránh làm thất lạc các thông tin quan trọng, hoặc tránh cho việc phải xáo trộn, sắp xếp lại các thông tin về sau.

Hãy ứng dụng công nghệ tối đa ở mức có thể

Máy tính có khả năng lưu trữ, truy cập và phân tích thông tin một cách nhanh chóng, hữu hiệu. Ngày nay, các phần mềm quản lý văn phòng, điều hành doanh nghiệp, quản lý bán hàng, quản lý quan hệ khách hàng, quản lý nhân sự và tiền lương, kế toán… đã rất phổ biến với nhiều nguồn cung cấp đa dạng, đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp từ nhỏ tới lớn. Bạn có thể mua phần mềm về cài đặt trong máy tính riêng lẻ, có thể cài lên máy chủ của doanh nghiệp và truy cập mọi lúc mọi nơi qua internet, hoặc thậm chí chỉ cần thuê và sử dụng qua dịch vụ của nhà cung cấp, mà không cần đầu tư máy chủ hoặc cài đặt, quản lý lôi thôi.

Ứng dụng công nghệ một cách đúng đắn sẽ giúp cho bạn quản lý và điều hành doanh nghiệp của mình một cách minh bạch, hữu hiệu và kịp thời. Ứng dụng công nghệ sớm, sẽ giúp bạn và đội ngũ tích lũy được kinh nghiệm quản lý bằng CNTT và quá trình nâng cấp về sau khi công ty tăng trưởng và phát triển không thể làm khó bạn, cũng như không tạo ra xáo trộn quá lớn.

Tái cấu trúc doanh nghiệp có thể coi là một cuộc tái khởi nghiệp, nên những lời khuyên trên đây cũng có ý nghĩa tương tự.

Bài học này đúng với nhiều loại hình doanh nghiệp, ở mọi ngành nghề khác nhau: thay vì tập trung vào việc bán sản phẩm, hãy chú trọng xây dựng nền tảng.

Điều quan trọng là xác định cho đúng nền tảng của mình là gì.

Nền tảng đó có thể là một hệ thống phân phối mạnh, một chuỗi cung ứng hiệu quả, những trang trại hay nhà máy tối tân, nhưng cũng có thể chỉ là một đội ngũ marketing mạnh… hay cũng có thể là như bài báo này đề cập “Công thức thành công của các doanh nghiệp Mỹ hàng đầu”

Điều đáng nói là nhiều doanh nghiệp Việt vẫn đang nghĩ về doanh số nhiều hơn nền tảng. Đó cũng là một lý do vì sao mà ít doanh nghiệp lớn và nếu có lớn thì cũng ít bền vững.

Tái cấu trúc doanh nghiệp, tái cấu trúc quản lý bao gồm cả tái thiết kế lại mô hình kinh doanh, xác định những nền tảng cần thiết cho việc phát triển của doanh nghiệp và việc xây dựng nền tảng sẽ là một công việc trọng yếu trong việc thực thi chiến lược kinh doanh sau tái cấu trúc.

 

Đôi điều về khởi nghiệp

Nhận được thư mời tham dự một cuộc họp bàn về Khởi nghiệp. Không tham dự được nên có mấy lời gửi bà con:

Theo tôi, lúc này phải phát động khởi nghiệp chứ không có con đường nào khác, vì các doanh nghiệp đã tồn tại và phát triển hiện nay coi như đạn đã hết tầm. Có doanh nghiệp đã bán mình, nhiều doanh nghiệp lớn mắc cạn trong mô hình kinh doanh cũ, hết động lực tăng trưởng, chìm trong nợ nần. Thời gian qua, chính sách của Nhà nước khiến cho doanh nghiệp nhỏ hết oxy và dinh dưỡng, doanh nghiệp mới thiếu cơ hội sống còn, do vậy số doanh nghiệp chỉ giảm chứ không tăng, tương lai ODA mà hết thì ngân sách sẽ thiếu nguồn thu thuế. Vậy nên phải phát động khởi nghiệp.

Tuy nhiên, cũng không kỳ vọng được gì nhiều vào phong trào khởi nghiệp lần này, vì khác so với thập niên 90, doanh nhân khởi nghiệp bây giờ không có cái nền cao như hồi đó. Lúc đó, có nhiều nhà tư bản, nhà công nghiệp cũ tái khởi nghiệp, cùng nhiều cán bộ nhà nước có năng lực, có tầm, kèm theo sự hào hứng của đổi mới, nên khởi nghiệp rồi dễ tăng tốc hơn. Bây giờ, nhiều anh em khởi nghiệp trắng trơn, từ kinh nghiệm thương trường tới học vấn. Mặt khác, môi trường kinh doanh cũng khó hơn, do nhiều thứ bị siết chặt, thiếu thốn, chứ không phải bung ra như hồi thập niên 90.

Các Startup chỉ có thể là cảm hứng, chứ không thể là động lực cho khởi nghiệp, hay khởi nghiệp sáng tạo. Tất nhiên, khởi nghiệp sáng tạo chính là động lực để tái cấu trúc nền kinh tế, vì nó mang lại mô hình kinh doanh mới, sản phẩm mới, gía trị mới… Nhưng dù sáng tạo đến đâu, chỉ một số ít khởi nghiệp sáng tạo có được tỉ suất lợi nhuận lớn, do vậy chỉ có thể tạo cảm hứng, chứ khó dẫn dắt hoặc tạo ra một ngành kinh doanh.

Khởi nghiệp bây giờ nếu không gắn với công nghệ, hoặc không tận dụng được những tiện ích mà công nghệ mang lại thì… vứt. Nhưng điều quan trọng là cần có nhiều khởi nghiệp trong lãnh vực sản xuất, đó mới là gốc rễ của nền kinh tế, vì nếu nền sản xuất yếu kém, lệ thuộc qúa nhiều, thì mãi mãi VN chỉ là một nhà gia công, dù có mạnh về thương mại và CNTT bao nhiêu đi nữa.

Thương mại điện tử là một cuộc cách mạng về kinh doanh, mang lại rất nhiều cơ hội tiếp cận thị trường, thậm chí là thị trường toàn cầu, cho cả các doanh nghiệp nhỏ. Sau một thời gian dè chừng, số lượng các doanh nghiệp tham gia thương mại điện tử đã nhiều lên, nhưng cách làm thì vẫn còn rất thụ động, y như khi làm kinh doanh theo kênh truyền thống. Câu chuyện dưới đây cho một cái nhìn khác, dù không phải là cái gì mới mẻ. Muốn thành công với thương mại điện tử, cũng phải nghĩ tới việc tái cấu trúc cách làm của bạn, nếu không chúng ta lại tiếp tục tụt hậu, trơ mắt nhìn người khác thành công trên chính “sân nhà”

Cách làm thương mại điện tử của Alibaba tại Việt Nam

Tào lao về chuỗi giá trị

Đầu năm tới giờ, đi đâu cũng nghe nói về chuỗi giá trị.

Thực ra, thời buổi khó khăn, người ta phải đi tìm cái mới. Và tình cờ (hay cũng là chuyện nhảy tới nhảy lui cũng không ra khỏi bàn tay Phật tổ Như Lai) mà những cái “mới” mà người ta đang tìm ra đều nằm trên cùng chuỗi giá trị với những cái đã cũ mèm. Vậy nên, chuỗi giá trị được lăng xê thành cứu cánh.

Trước hết, xin nói ngay, chuỗi giá trị không phải là sáng chế, và cũng không phải cứ muốn là chế được. Chuỗi giá trị tự nhiên hình thành khi con người biết phân công lao động. Ví dụ, không phải ai muốn ăn thịt thì phải tự nuôi heo, rồi tự giết thịt và trợn mắt mà ăn một mình cho hết con heo. Có người nuôi heo, có người giết thịt heo, có người mang thịt heo ra chợ bán, qua mỗi tầng nấc như vậy, giá trị của miếng thịt heo tăng thêm một chút, cái đó kêu bằng chuỗi giá trị.

Điều dễ thấy là từ nhà chuồng tới người ăn thịt heo, giá trị tăng thêm không phải lúc nào cũng cố định mà có lúc cao, lúc thấp, tùy theo cung cầu thịt heo trên thị trường, tùy theo mức độ cạnh tranh giữa các nguồn cung cấp.

Mỗi một ai đó làm ăn cái gì, thì tất yếu là đang tham gia một chuỗi giá trị nào đó, không muốn cũng không được. Lâu dần, có ai đó đang nuôi heo chuyển sang làm lái heo, có anh thì bán cám heo, cũng là chuyện thường tình. Người ta gọi đó là dịch chuyển qua mắt xích khác trong chuỗi giá trị. Có anh vốn lớn, chí cao, vừa bám cám heo, vừa nuôi heo bán thịt, bán heo giống, lại thầu luôn chuyện thu mua heo thịt và giết mổ, người ta gọi đó là phát triển theo chiều dọc trên chuỗi giá trị. Còn vừa bán cám heo, vừa bán thuốc thú y, bán thêm tạp hóa, vật liệu xây dựng, người ta gọi là mở rộng ngành hàng, hay phát triển theo chiều ngang, tham gia nhiều chuỗi giá trị khác nhau. Nói chung, cuộc sống muôn màu nó vậy.

Tuy nhiên, cuộc sống càng ngày càng phát triển thì sự phong phú nhiều khi vượt khỏi sức tưởng tượng của con người. Sự phát triển của sản xuất, của các nguồn cung đã dẫn tới cạnh tranh gay gắt, nhu cầu của người mua cũng thay đổi khác xưa, điều đó đã dẫn tới những sự thay đổi ngoạn mục trong các giá trị cuộc sống, trong các chuỗi giá trị. Nếu cách đây vài chục năm, có ai nói rằng cám có giá trị hơn gạo, chắc sẽ được đưa đi điều trị ở bệnh viện tâm thần. Nhưng ngày nay đúng là như vậy. Trong chuỗi giá trị lúa gạo, việc kinh doanh gạo, xuất khẩu gạo đã thành gánh nặng. Nói tổng thể, bán gạo không có lợi nhuận nữa. Vì vậy các mắt xích trên chuỗi giá trị lúa gạo phải “ăn thịt” lẫn nhau, doanh nghiệp xuất khẩu gạo có lời, thì nông dân phải lỗ. Ai nắm đằng cán, người đó có lợi thế. Việc chuỗi giá trị lúa gạo “có giá” tới đâu lại tùy thuộc vào chuyện người ta khám phá, sáng tạo được những gì từ cây lúa, hạt lúa. Ví dụ: cám gạo, vỏ trấu, rơm rạ…

Nghiên cứu, nghiền ngẫm về các chuỗi giá trị để tìm nơi có giá trị cao hơn mà dịch chuyển tới đó đã trở thành bài bản kinh điển của những doanh nghiệp lớn. Ví dụ: CP Việt Nam năm 2015 đã đạt được bước dịch chuyển đáng kể từ một nhà cung cấp thức ăn chăn nuôi lớn nhất VN sang vị thế của một đại gia chăn nuôi, khi mà doanh số từ chăn nuôi của họ đã vượt qua TĂCN, chiếm 53% tổng doanh số. Trong câu chuyện này, có thể lưu ý rằng, trong thực tế, một doanh nghiệp bất kỳ có thể đang nằm trên nhiều hơn 1 chuỗi giá trị, tùy góc độ xem xét. Ví dụ của CP: họ đang nằm trên những chuỗi giá trị như đạm động vật, lúa gạo… Thay đổi góc nhìn trên nhiều chuỗi giá trị khác nhau có thể giúp nhận ra những cơ hội mới.

Ngoài việc đào sâu trên chuỗi giá trị để khám phá những gía trị hiện hữu, cơ hội sẽ nhiều hơn nếu có thể sáng tạo ra những giá trị mới.