Thiên đường và ảo tưởng

by
Nhận được thư mời đi dự Talkshow “6 ảo tưởng kinh doanh đánh lừa nhà quản lý“, đọc thấy tên diễn giả có anh Nguyễn Văn Mười Hai, nhớ lại những sự kiện của một thời, trong đầu hiện ra cái tựa sách “Những thiên đường mù” của nhà văn Dương Thu Hương, chợt thấy rõ rằng những ẢO TƯỞNG đang đầy rẫy trong thương trường, chứ không phải chỉ là 6 cái, và những đổ vỡ, những đắng cay của từng doanh nghiệp, cũng như khủng hoảng của cả nền kinh tế hiện nay cũng xuất phát từ những cái ảo tưởng ấy mà ra.
Doanh nhân Việt được cho là những người giỏi nắm bắt cơ hội và tự hào là những người giỏi nắm bắt cơ hội.
Một số người làm người khác thán phục và tự hào vì có chí lớn: nghĩ lớn, làm lớn.
Nhưng không thiếu người đã đổ vỡ lớn, thân bại, danh liệt, thậm chí đánh đổi cả bằng mạng sống, kéo theo sự đổ vỡ của cả một ngành, của nền kinh tế trong những thời điểm khắc nghiệt.
Nguyên nhân có phần nào do thời thế, nhưng phần lớn vẫn là tiên phải trách kỷ, hậu hãy trách nhân, trách trời, trách đất.
Một công cuộc kinh doanh thành công, nếu phân tích kỹ ra, như ông cha nói là do gặp thiên thời – địa lợi – nhân hòa, còn nếu theo sách nói là do sự hòa hợp của tham vọng – khả năng nội tại – điều kiện khách quan. Nếu một trong các yếu tố đó mà vênh nhau thì gặp rủi ro là cái chắc, đổ vỡ đến mức nào thì… tùy.
Tham vọng là của mình và do mình. Khả năng nội tại là của bản thân. Còn điều kiện khách quan là thuộc về trời đất và… bá tánh. Tuy nhiên, để đạt được sự hòa hợp giữa ba yếu tố đó, có người nói là do ngẫu nhiên, ai đạt được thì gọi là may mắn. Người tài giỏi là người có khả năng và may mắn….
Để tránh được lúc không gặp may, điều quan trọng là hiểu rõ những khả năng của mình, hiểu rõ dòng chảy của cuộc đời và những quy luật diễn biến của thị trường, của công việc làm ăn và của thời cuộc. Dựa trên hiểu biết đó, lựa chọn được cách phù hợp để biến tham vọng của mình thành hiện thực một cách hợp lý, hợp cách.
Hiểu biết đạt được không phải bằng cách suy diễn. Nếu dựa vào suy diễn thì trước sau gì lý trí cũng bị tham vọng đè bẹp. Hiểu biết phải dựa trên thực tế khách quan và có hệ thống.
Điều may mắn là để đạt được hiểu biết một cách khách quan và có hệ thống, người ta không phải mày mò và sáng tạo ra cách làm gì riêng và cá biệt. Đã có những công cụ giúp ta làm việc này. Những công cụ này đã được sử dụng phổ biến, đại trà, được cải tiến và nâng cấp liên tục như cái kềm, cái búa của thợ sắt và đã dẫn dắt sự thành công bền vững của những công ty danh giá. Chỉ có cái là có chịu áp dụng hay không mà thôi.
Đây chính là câu chuyện của tái cấu trúc: đã đến lúc chuyển từ làm ăn chụp giựt theo cơ hội, đụng đâu làm đó, làm một cách duy ý chí, sang làm ăn có ý thức, có hệ thống để đạt tới THIÊN ĐƯỜNG, thay vì ẢO TƯỞNG.

Đôi điều suy nghĩ về phát triển theo chuỗi giá trị

by
Phát triển theo chuỗi giá trị đã trở thành một chiến lược phổ biến của nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Điển hình có thể thấy mô hình 3F (Feed, Farm, Food) của CP Việt Nam, mô hình nuôi trồng và chế biến cá tra của thủy sản Bến Tre, thủy sản Hùng Vương, mô hình trồng cây gây rừng – chế biến gỗ – sản xuất đồ nội thất của gỗ Trường Thành… Giấy Vĩnh Tiến cũng đã từng tự sản xuất giấy để làm tập vở. Hầu hết các mô hình này, nếu thành công thì cũng chưa rõ ràng (vì mới triển khai, vì cần thời gian để khẳng định về mặt chiến lược), còn lại thì gặp nhiều khó khăn, thách thức, thậm chi là thất bại. Giấy Vĩnh Tiến đã bị đè bẹp dí dưới gánh nặng nợ nần. Thủy sản Bến Tre đã từng thua lỗ nặng nề, bị thôn tính, sang tay qua nhiều đời chủ. Gỗ Trường Thành cũng đang chìm ngập trong nợ nần và bị thôn tính từng phần. Chỉ còn mô hình 3F của CP Việt Nam là đang phát triển vững chắc, nhưng triển vọng huê lợi lâu dài và bền vững thì còn cần có thời gian mới có thể trả lời.
Bài học nào cần được rút ra sau những thành công và thất bại đó?
Thông thường, quyết định phát triển theo chuỗi giá trị đến từ những nguyên do sau đây:
  • Doanh nghiệp đã phát triển đến mức cao trên mắt xích hiện tại của họ trong chuỗi giá trị. Trường hợp của CP là một điển hình. Họ đã là vua trong lãnh vực sản xuất thức ăn gia súc (Feed). Nếu tiếp tục mở rộng kinh doanh thức ăn gia súc đơn thuần, họ sẽ phải đương đầu với thách thức trong việc vừa duy trì sự tăng trưởng, vừa bảo vệ được lợi nhuận trước áp lực cạnh tranh của các đối thủ, của hệ thống phân phối, trong khi thị trường có dấu hiệu bão hòa vì ngành chăn nuôi gặp nhiều khó khăn. Phát triển theo chuỗi giá trị nhằm giúp CP phát huy lợi thế về vốn, về nguồn thức ăn mà họ chủ động được giá thành và khai thác thêm lợi nhuận từ những khâu như chăn nuôi, chế biến.
  • Gỗ Trường Thành và một số doanh nghiệp khác có lẽ cũng xuất phát từ một nguyên cớ như vậy. Là nhà sản xuất đồ gỗ lớn, hằng năm họ phải mua một lượng gỗ nguyên liệu không nhỏ. Tài nguyên rừng ngày càng cạn kiệt, giá đầu vào tăng, giá đầu ra bị cạnh tranh quyết liệt. Họ muốn phát triển sang trồng rừng, chế biến gỗ nguyên liệu để kiếm thêm lợi nhuận và chủ động được về nguyên liệu cho mình. Tuy nhiên, Trường Thành, thủy sản Bến Tre, giấy Vĩnh Tiến, khác CP ở chỗ nguồn lực của họ kém xa CP, mức độ phát triển cũng chưa được bằng CP. Có nét nào đó tương đồng với CP có lẽ chỉ có thủy sản Hùng Vương, ở chừng mực nhất định.
  • Một số doanh nghiệp khác bắt buộc phải đầu tư và phát triển theo chuỗi giá trị do những đòi hỏi khách quan của thị trường, như nhiều doanh nghiệp kinh doanh lúa gạo bắt buộc phải đầu tư cho sản xuất, vì trên thị trường chưa có sản xuất ra mặt hàng họ cần kinh doanh.
 Khi phát triển theo chuỗi giá trị, khó khăn đầu tiên mà các doanh nghiệp phải đối mặt là sự thiếu hụt về vốn. Trước đây, chỉ sản xuất đồ gỗ, sản xuất cá đông lạnh thì chỉ phải bỏ vốn mua nguyên liệu, chế biến xong, bán được là có doanh thu. Nay, phải bỏ vốn đầu tư từ nuôi trồng tới chế biến. Trước đây, vốn chỉ cần 1 đồng, thì nay có khi cần tới 2 – 3. Đó là chưa kể, thời gian quay vòng vốn cũng dài hơn. Vòng quay vốn trong sản xuất có thể chỉ cần 2 – 3 tháng, nhưng vòng quay vốn cho khâu nuôi trồng thì có khi dài hơn gấp đôi, có khi gấp 5 – 10 lần (như trong trồng rừng). Ai có chút hiểu biết hoặc kinh nghiệm thực tế đều thấy rằng việc duy trì được dòng tiền cân đối trong hoàn cảnh đó là không đơn giản.
Khó khăn và thách thức không phải chỉ ở đồng vốn và dòng tiền. Thất bại nặng nề nhất là ở việc thiếu năng lực quản lý và kinh nghiệm chuyên môn. Ví dụ, Vĩnh Tiến thiếu năng lực sản xuất giấy và kinh nghiệm quản lý – kinh doanh giấy, Trường Thành thiếu kinh nghiệm quản lý trồng rừng… có nhiều cái không thể mua hoặc thuê được. Thời vận thông thì còn xoay xở được, khi gặp khó khăn thì những yếu kém bộc lộ ra và trở thành tử huyệt.
Thách thức cuối cùng, nhưng không phải là nhỏ, đó là việc kiểm soát chi phí. Quy luật thị trường là cái gì rẻ hơn, hiệu quả hơn sẽ thắng. Nếu giá thành cá tra do mình tự nuôi mà cao hơn giá cá mua ngoài thị trường, thì trước sau gì công ty cũng sập tiệm. Thủy sản Bến Tre thua lỗ vì không kiểm soát được giá thành cá nuôi. Giá thành giấy Vĩnh Tiến tự sản xuất cũng cao hơn đi mua ngoài. Đây cũng là hệ quả của việc thiếu năng lực quản lý và kinh nghiệm chuyên môn.
Có thể thấy rằng quyết định phát triển theo chuỗi giá trị là một quyết định chiến lược, muốn thành công phải có thời gian, phải đầu tư lâu dài. Để phát triển được theo hướng này, đòi hỏi có những điều kiện nhất định và có những tử huyệt phải được hoạch định tốt, kiểm soát tốt. Cũng giống như việc đầu tư đa ngành, phát triển theo chuỗi giá trị đòi hỏi doanh nghiệp phải thật sự mạnh. Nếu không, thì hãy cẩn trọng, làm cho tốt việc mình đang làm vẫn tốt hơn.

Không thể tái cấu trúc nếu thiếu tinh thần tự phê phán

by

Còn nhớ vào khoảng năm 1999 – 2000, Kinh Đô lúc đó đang là một khách hàng thân thiết. Một bữa ngồi nghe mấy nhân viên tám về chuyện bakery của Đức Phát tốt hơn bakery của Kinh Đô, bèn đề nghị với anh Trần Kim Thành cho làm một cuộc khảo sát so sánh. Anh đồng ý ngay và bảo mang hợp đồng sang để ký. Sau 3 tuần, hẹn anh cái lịch để trình bày kết quả. Nhưng đúng ngày hẹn, sang tới nơi, anh xin lỗi vì có việc đột xuất và đề nghị trình bày kết quả với marketing team của anh. Nhớ lúc đó Giám đốc marketing cũng tên Thành thì phải.

Buổi trình bày khá long trọng, nhưng căng thẳng. Marketing team của Kinh Đô “quay” nhóm khảo sát, rằng thì là tại sao báo cáo khảo sát lại tập trung chê Kinh Đô và nâng Đức Phát, rằng thì là Đức Phát còn thua Kinh Đô rất xa ở kênh phân phối vào tạp hóa, và cũng có ý kiến thanh minh rằng một số yếu kém là do lý do này nọ. Anh Trần Kim Thành xong việc có sang tham dự vào 30 phút cuối. Lắng nghe trao đổi giữa 2 bên vài lượt, anh Trần Kim Thành cắt ngang lời của marketing team bên Kinh Đô: “Anh em hiểu sai ý tôi rồi. Tôi yêu cầu tư vấn làm vậy đó. Họ đã làm rất đúng ý tôi. Những gì chúng ta tốt thì ai cũng biết rồi. Mình cần biết cái chưa tốt để cải tiến, để vượt lên, chứ tư vấn mà cũng nói những cái tốt ai cũng biết thì chúng ta thuê tư vấn làm gì”. Từ đó về sau marketing team tắt đài và anh Thành tập trung trao đổi với họ về những nhược điểm đã được chỉ ra, làm cách nào để khắc phục chúng.

Đó quả là những tháng năm hạnh phúc cho Kinh Đô, với đà tăng trưởng mạnh mẽ, sự lột xác về quản trị và diện mạo, lộ ra là một đại gia trong làng thực phẩm Việt Nam. Có thể gọi đó là một cuộc tái cấu trúc không, khi mà những nhà lãnh đạo của nó từ chỗ là những ông chủ người Hoa, làm ăn kiểu gia đình, đã biết trăn trở làm sao quản lý được người tài hơn mình, thu hút về những nhà quản trị tiếng tăm để trở thành một thế lực, một “đại gia”. Câu trả lời có lẽ nằm ở tinh thần tự phê phán và ý chí vươn lên mạnh mẽ của những người chủ. Dù lúc đó, Kinh Đô đã nằm trong top ten Hàng Việt Nam chất lượng cao, họ vẫn cầu thị lắng nghe những ý kiến phê phán để tự vượt qua chính mình. Có lẽ, ít ai biết, lúc đó Trần Kim Thành đã bỏ ra 2 ngày để thọ giáo về quản trị học cơ bản với 4 món: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, rồi sau đó tự mua sách từ nước ngoài và mua hẳn một bộ management form về để mày mò ứng dụng. Cốt lõi của tinh thần tự phê phán, đó là những người lãnh đạo cao nhất tự nhận trách nhiệm về mình, gương mẫu thay đổi một cách thực chất và có những hành động có hiệu quả để dẫn dắt đội ngũ thay đổi theo mình. Họ không hề có mặc cảm về sự chưa hoàn thiện, để rồi sau đó, nhiều người phải ngả mũ khâm phục họ.

Tại sao chuyển giao thế hệ không thành?

by
Hiển nhiên một điều, tái cấu trúc không đơn thuần chỉ là một sự thay đổi lãnh đạo, hay thay đổi về nhân sự chủ chốt của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp thay đổi nhân sự, nhưng chẳng tái cấu trúc được cái gì. Cũng có những doanh nghiệp tái cấu trúc thành công mà chưa hẳn đã có sự biến động lớn nào về nhân sự. Tuy vậy, xét trên kinh nghiệm thực tiễn, doanh nghiệp chỉ có thể được coi là tái cấu trúc thành công, nếu nó thật sự thực hiện được một cuộc chuyển giao thế hệ lãnh đạo, vì như Jim Collins đã nhận xét: một doanh nghiệp muốn trở thành vĩ đại và trường tồn, thì điều đầu tiên là nó phải chọn được cho mình một lãnh đạo tốt.
Nói như vậy, không có nghĩa là phỉ báng hay phủ nhận công lao, năng lực của những lãnh đạo hiện tại, những người đã xây dựng lên một cơ đồ hôm nay của doanh nghiệp và đang nỗ lực đi tiên phong trong việc tái cấu trúc chính bản thân mình cũng như cả công ty. Nhưng thực tiễn đã chứng minh rằng:
  1. Nếu quí vị quả thật là những nhà lãnh đạo tài ba, thì đã không để doanh nghiệp phải rơi vào tình trạng phải tái cấu trúc.
  2. Thành tích, công lao của quí vị trong quá khứ là đáng trân trọng, những nỗ lực tái cấu trúc của quí vị là đáng tôn thờ, nhưng tương lai của doanh nghiệp có thể thuộc về cái mà quí vị không có. Cuộc đời không có gì là mãi mãi, nếu một khi quí vị lực bất tòng tâm, mà không ai đủ tài đủ sức đứng ra gánh vác thay cho quí vị thì đó là sự vô phúc của doanh nghiệp.

Do vậy, trong nhiều trường hợp, điều mà tái cấu trúc có ý nghĩa đối với thế hệ lãnh đạo đương chức của doanh nghiệp là giúp họ nhìn ra rõ hơn đâu là hiện tại, đâu là tương lai của doanh nghiệp, của chính bản thân họ và giúp họ nhìn ra những yếu tố cần thiết để đào tạo và/hoặc lựa chọn và chuyển giao các công việc của mình cho một thế hệ lãnh đạo mới để tiếp tục đưa doanh nghiệp đi lên theo con đường mà họ đã chọn, đến cái đích mà họ mong muốn.

Đã có nhiều doanh nghiệp nhìn thấy trước từ rất xa nhu cầu chuyển giao thế hệ của mình, chủ động làm công việc chọn lựa, qui hoạch, bồi dưỡng và chuyển giao công việc cho thế hệ mới, ví dụ nhà họ Trương ở tập đoàn FPT, nhà họ Đặng ở Sacombank, nhà họ Trầm ở Phương Nam Bank… còn rất nhiều trường hợp khác. Tuy vậy, những trường hợp được kể đích danh ở trên đều chưa thành công. Trương Đình Anh rời khỏi ghế nóng ở FPT sau khi gần như bị trầm cảm. Đặng Hồng Anh ở Sacomreal thì làm công ty mất thanh khoản đến nỗi cha và mẹ phải bỏ công bỏ sức sang trợ giúp. Các thái tử nhà họ Trầm thể hiện như là cái bung xung cho cha giựt dây nhiều hơn. Với những doanh nghiệp đó, câu hỏi về tương lai còn nhiều trăn trở với hình bóng mờ ảo của nhà lãnh đạo tương lai.

Câu hỏi đặt ra là tại sao như vậy?

Không khó để có câu trả lời. Vấn đề nằm ở chỗ  mục đích của người ta khi chọn lãnh đạo tương lai của doanh nghiệp. Có doanh nhân chọn lãnh đạo mới, chỉ để nhằm bảo đảm tài sản của mình trong doanh nghiệp được nằm trong tay người của gia đình. Có doanh nhân muốn duy trì ảnh hưởng và quyền lực sau khi đã rời ghế. Có doanh nhân muốn mình vẫn trường tồn qua sự thể hiện của một lãnh đạo mới với phong cách, quan điểm giống như mình… Với những mục đích như vậy, có thể thấy trước tiêu chí chọn lãnh đạo như thế nào, người lãnh đạo kế tiếp sẽ ra sao. 9/10 những cuộc chuyển giao như thế sẽ là thất bại, 1/10 thành công cũng là do may mắn.

Nếu thực tâm vì doanh nghiệp, nghĩ tới sự tồn tại của doanh nghiệp như một thực thể xã hội, hoặc biết ích kỷ một cách dài hơi hơn, thì doanh nhân sẽ biết chọn ra người cần thiết và thích hợp cho doanh nghiệp. Và xin lưu ý một điều, khi đã giao quyền lãnh đạo cho người mới, thì phải biết chấp nhận sự khác biệt của người ta, đừng khó chịu khi người ta làm không đúng ý mình, không theo kiểu mình muốn. Có vậy, doanh nghiệp mới không lăn vào vết bánh xe cũ và hướng tới tương lai được.

Tham khảo thêm tại đây: http://www.khoahocphothong.com.vn/news/detail/19057/chiec-ghe-ceo-fpt—dau-chi-hinh-thuc-van-"nong-bong".html

Qui tắc 20-80 và trò đùa của thống kê

by


Qui tắc 20/80, hay còn gọi là Qui tắc Pareto nói rằng trong nhiều sự kiện, khoảng 80% kết quả là do 20% nguyên nhân gây ra. Nhà tư tưởng quản trị doanh nghiệp Joseph M. Juran đề xuất qui luật này và đặt theo tên của nhà kinh tế người Ý Vilffredo Paretongười đã quan sát 80% đất ở Ý là thuộc sở hữu của 20% dân số.[3] Đây cũng là qui luật phổ biến trong kinh doanh chẳng hạn 80% doanh thu là từ 20% trong số các khách hàng. (theo Wikipedia)

Ý nghĩa của qui tắc này là hướng hoạt động kinh doanh và quản lý vào đúng trọng tâm. Thay vì phải bỏ công sức ra giải quyết mọi vấn đề, mà thực tế là không làm nổi, dẫn tới kinh doanh và quản lý bê trễ, thì ta nên tập trung vào những vấn đề trọng tâm, thường chiếm số lượng nhỏ (20%), nhưng tác động lớn (80% kết quả). Cốt lõi của việc nhận định và áp dụng Qui tắc 20/80 là quan hệ nhân quả, giải quyết 20% nguyên nhân quan trọng, sẽ mang lại 80% kết quả. Tuy nhiên, sự hiểu lầm hoặc vận dụng sai các nguyên tắc này có thể đưa tới những hậu quả tai hại.

Một thực tế thường thấy nhiều công ty đã đánh giá khách hàng dựa trên qui tắc này: 80% doanh số đến từ 20% khách hàng lớn nhất. Điều này không sai, nhưng những ứng xử tiếp theo mới đáng nói. Họ đã quá lệ thuộc vào 20% khách hàng này, sợ khách hàng, dựa dẫm khách hàng, dẫn tới bị khách hàng thao túng. Họ quên mất quan hệ nhân quả: từ đâu mà các khách hàng đó mang lại doanh số lớn như vậy? Nếu biết rõ, họ sẽ thấy rằng cần phải quản lý tốt chất lượng của những khách hàng lớn này. Nếu không, khách hàng doanh số lớn, nhưng quản lý kém, buôn bán chụp giựt, nợ nần không minh bạch thì một lúc nào đó sẽ tạo ra họa lớn. Đó cũng là khía cạnh khác của qui tắc 20/80: 80% rủi ro của công ty sẽ đến từ 20% khách hàng.

Mở rộng ra, có một số người rất sính các số liệu thống kê: tăng trưởng bao nhiêu phần trăm, lợi nhuận bao nhiêu phần trăm và dễ thỏa mãn với các con số thống kê đó. Ví dụ, thống kê cho thấy tỉ lệ nợ nói chung của doanh nghiệp nhà nước là an toàn, trong đó, chỉ có vài đơn vị là nguy kịch, người ta dễ kết luận rằng không có gì phải lo ngại. Nhưng thật ra chỉ cần 1 trong số các doanh nghiệp nguy kịch kia mà sụp đổ, thì tỉ lệ an toàn chung chẳng còn giữ được, thậm chí có thể sụp đổ dây chuyền, lây tới cả nền kinh tế. Trong điều hành doanh nghiệp cũng vậy. Nếu thống kê cho thấy mọi chỉ số của bạn là an toàn, thì đó không phải là đáng an tâm, vì chỉ cần 1 hoạt động nào đó của bạn có kết quả xấu, thì hậu quả của nó là không thể nói trước được. Quản trị là phải có số liệu, nhưng điều quan trọng là phải hiểu ý nghĩa của từng số liệu đó và soi rọi cụ thể vào từng hoạt động của doanh nghiệp mình. Phải thật thấu đáo trong mọi công việc chứng không thể làm ăn chỉ bằng số liệu.

Việc lãnh đạo, thuật lãnh đạo và người lãnh đạo

by

3 khái niệm này không phải là một.

Việc lãnh đạo là việc mà ai đó trong đời cũng ít nhất một lần có làm qua: lãnh đạo ông hay bà xã, con cái trong nhà, lãnh đạo cấp dưới của mình. Việc lãnh đạo nói ngắn gọn là LÀM CHO NGƯỜI KHÁC LÀM VIỆC, chứ không phải đích thân mình làm. Nói thế để thấy rằng hễ đã là một tổ chức, một xã hội thì tất yếu có công việc lãnh đạo, để giúp cho tổ chức đó làm việc, vận hành được và vận hành có hiệu quả.

Làm thế nào để cho người khác làm việc, đó là câu chuyện về thuật lãnh đạo.

Điều đầu tiên trong việc lãnh đạo mà mọi người dễ thấy nhất là RA LỆNH. Muốn ra lệnh thì phải có quyền, có uy và có tín. Không có quyền thì khó ra lệnh (vì ai chịu nghe). Vậy là người ra lệnh phải là người có CHỨC. Nhưng thiếu gì người có chức mà chẳng ai sợ, chẳng ai ngán, làm sao người ta chịu nghe. Muốn người khác chịu nghe phải có cái UY và cái TÍN. Có người chỉ có UY, mà không có tín, thiên hạ chỉ tuân theo vì sợ chứ không tin, cái đó không bền. Có được cái TÍN, được người tin, thì sẽ có cái UY, uy từ nội tâm mà ra. Cái đó mới bền. Muốn ra lệnh được phải có được niềm tin và sự kính trọng của người khác. Có người có chức vụ, nhưng không ra lệnh được, nếu không có người chống lưng, vì không được mọi người tin và trọng. Trong khi có nhiều người không có chức nhưng nói người khác lại nghe (ta gọi là thủ lĩnh không chính thức).

Nhưng lãnh đạo không chỉ có ra lệnh. Có nhiều người rất ít ra lệnh, mà mọi việc vẫn chạy ầm ầm. Ta còn có thể lãnh đạo bằng cách THUYẾT PHỤC và GÂY ẢNH HƯỞNG. Thuyết phục có thể bằng cách giảng giải, làm cho người khác làm theo. Nhưng muốn gây ảnh hưởng thì đòi hỏi phải có những tố chất và một nhân cách nhất định, tạo được hình ảnh đặc trưng của cá nhân và sự tín nhiệm lâu dài. Gây ảnh hưởng là không cần nói, không cần động tay chân vẫn có người làm theo ý mình.

Bất cứ một nhà quản lý nào cũng đều phải làm công việc lãnh đạo và vận dụng những thuật lãnh đạo đó vào trong công việc của mình.

Nhưng trong tổ chức, có những người người ta gọi là những nhà lãnh đạo và có sự phân biệt giữa vai trò lãnh đạo và vai trò quản lý. Trong khi các nhà quản lý tập trung nhiều hơn vào các công việc hằng ngày, nhằm làm cho bộ máy vận hành hiệu quả, tạo ra được kết quả công việc tốt nhất, thì các nhà lãnh đạo tập trung nhiều hơn vào việc định hướng cho tổ chức và cổ vũ mọi người tiến lên mạnh mẽ hơn. Nhà quản lý tập trung nhiều hơn cho hiện tại, nhà lãnh đạo hướng tới tương lai. Nhà quản lý đo lọ nước mắm, đếm củ dưa hành, trong khi nhà lãnh đạo lúc nào cũng phơi phới và hào sảng…

Sự phân chia vai trò này xuất hiện một cách tự nhiên, sau đó mới được con nguời nhận thức và vận dụng một cách có ý thức vào việc phân công vai trò và trách nhiệm trong bộ máy của tổ chức. Nhưng không phải ai muốn làm lãnh đạo thì làm, người khác phải làm quản lý. Nhiều người thích làm lãnh đạo vì dường như không phải chịu trách nhiệm cụ thể nào, mà lại có nhiều quyền hành. Nghĩ thế thì thật sai lầm. Không phải ai cũng có thể làm lãnh đạo. Người lãnh đạo là người mà đội ngũ nhìn vào họ cảm thấy có niềm tin, sự an tâm với công việc hiện tại và tương lai của họ, cho họ cảm thấy được dựa dẫm, sẵn lòng đi theo. Muốn như vậy, người lãnh đạo phải có phẩm chất và tố chất phù hợp, đồng thời phải có được ý chí và tầm nhìn vượt trội, có uy, có tín, có khả năng thuyết phục và có ảnh hưởng lớn trong tổ chức. Công ty, hoặc tổ chức phát triển mạnh hay yếu, bền vững hay không, phụ thuộc vào sức mạnh của lãnh đạo, bao gồm tầm nhìn, tài năng, ý chí và ảnh hưởng sâu rộng trong tổ chức. Cũng không nên quá cực đoan về vai trò của nhà lãnh đạo. Trên thực tế, không có nhà lãnh đạo nào không làm quản lý, cũng không thể hướng tới tương lai nếu không có nền tảng vững chắc trong hiện tại. Một nhà lãnh đạo có tầm nhìn, có tài năng thì thước đo đầu tiên là phải xây dựng được đội ngũ những nhà quản lý giỏi cho mình và phải thông thạo các nghiệp vụ quản lý, nhuần nhuyễn về thuật lãnh đạo.

Tái cấu trúc là một thực tiễn

by

Bất chấp các nhà hoạch định chính sách nghĩ gì, nói gì, bất chấp các ông chủ doanh nghiệp muốn hay không muốn, quá trình tái cấu trúc đang diễn ra một cách mạnh mẽ với những vụ phá sản, thôn tính, cải tổ và sắp xếp lại. Tái cấu trúc là một thực tiễn khách quan, không phụ thuộc ý muốn chủ quan của ai cả (đúng chủ nghĩa duy vật biện chứng nhé).

Tái cấu trúc diễn ra chủ động có lẽ là ở qui mô doanh nghiệp. Nhưng mỗi doanh nghiệp, với những hành xử và toan tính của mình đang tạo ra sự chuyển động của từng ngành và từng lãnh vực kinh doanh, rồi cả nền kinh tế. Ai nắm được qui luật và có đủ lực để thực hiện sẽ thắng. Những người may mắn đi đúng đường sẽ thắng. Bạn sẽ là người nào trong số đó đây?

Xem thêm:

http://www.bsc.com.vn/News/2012/5/8/241530.aspx

Hiện nay, kinh tế thế giới tiếp tục đình trệ và suy  thoái với việc nợ công ở châu Âu chưa giải quyết xong, kinh tế Mỹ cũng chưa hồi phục, dòng tiền đầu tư giảm mạnh, sức mua của thị trường trong nước và thế giới đều giảm, tồn kho tăng, gây ra giảm phát. Các doanh nghiệp không chỉ đứng trước nguy cơ suy thoái, thua lỗ, mà còn có thể thiệt hại nặng hơn như mất vốn, khi khách hàng hoặc đối tác mất khả năng trả nợ, hay phá sản.

http://www.bsc.com.vn/News/2012/5/10/242158.aspx

Nhiều doanh nghiệp đang tìm cách rút vốn ra khỏi thị trường bằng cách giảm cung và tích cực thu hồi công nợ. Đi kèm theo đó, là củng cố lại chính mình: gọt giũa, chọn lọc lại sản phẩm, cải tiến giá thành, nâng cấp đội ngũ, tinh gọn bộ máy, hợp lý hóa các chi phí… để sống còn và chuẩn bị cho giai đoạn hồi phuc.

Thật tỉnh táo để đánh giá đúng tình hình, làm đúng việc phải làm là điều kiện quyết định cho thành công của tái cấu trúc trong tình hình hiện nay.

Vai trò của lãnh đạo và lãnh đạo sự thay đổi

by

Tái cấu trúc là một sự thay đổi.

Doanh nghiệp nào cũng có người lãnh đạo.

Vậy chứ ai là người lãnh đạo doanh nghiệp trong sự nghiệp tái cấu trúc, trong quá trình thay đổi diễn ra hằng ngày hằng giờ?

Trong rất nhiều trường hợp, dư luận trong công ty thường xì xào rằng hình như ông tư vấn là người lãnh đạo sự thay đổi: ổng xác định mục đích, nội dung và phạm vi của sự thay đổi, ổng đưa ra cái đích phải nhắm tới và ổng duy trì đường hướng của sự thay đổi hằng ngày trong công ty. Những kẻ độc mồm độc miệng được thể còn phao tin lên rằng Tổng giám đốc/ Chủ tịch công ty chỉ còn là bù nhìn, mọi thứ đều phải làm theo chỉ đạo của ông tư vấn, phụ thuộc vào ông tư vấn. Lãnh đạo công ty trở nên bối rối trước sức ép trong ngoài, hoang mang và tự ái. Có người còn trở nên ác cảm và đối lập lại với ông tư vấn. Thế là tan một cuộc tái cấu trúc.

Có quá nhiều sự lầm lẫn và sai sót trong câu chuyện tái cấu trúc đang diễn ra hằng ngày ở các doanh nghiệp. Lầm lẫn thứ nhất là lý do và động lực của tái cấu trúc. Việc tái cấu trúc vốn dĩ nó phải xuất phát từ nhu cầu tự thân của doanh nghiệp, từ ông chủ và đội ngũ của doanh nghiệp đó. Không ai xúi hay bắt doanh nghiệp tái cấu trúc được. Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp thật sự đã ở vào tình thế phải tái cấu trúc, nhưng trong nội bộ doanh nghiệp chưa nhận ra. Nhà tư vấn bằng khả năng và kinh nghiệm của mình vạch ra cho họ con đường tái cấu trúc. Doanh nghiệp đã đồng ý và quyết tâm thực hiện vì việc đó thực sự xuất phát từ tình thế và nhu cầu của họ. Cũng có trường hợp, nhà tư vấn, cuộc tái cấu trúc đó sớm muộn gì cũng thất bại. Trong bất cứ tình huống nào tiếng nói quyết định vẫn phải là từ doanh nghiệp, từ bản thân người chủ, người lãnh đạo và đội ngũ của doanh nghiệp đó.

Sự nhầm lẫn cũng phát sinh từ một thực tế rằng hầu như đường hướng, phương pháp thực hiện tái cấu trúc đều xuất phát từ ông tư vấn.

Tái cấu trúc không hoàn toàn giống như một sự cải tiến, hay giải quyết một vấn đề cục bộ nào đó. Tái cấu trúc thay đổi tận gốc rễ từ chiến lược, đến tổ chức, đến điều hành doanh nghiệp. Công cuộc tái cấu trúc do đó cần phải được thiết kế và thi công dưới sự hướng dẫn và giám sát từ một nhà chuyên môn, đó là nhà tư vấn.

Có một điều rất huyền diệu trong công cuộc tái cấu trúc. Đó là: đối tượng của cuộc tái cấu trúc chính là những con người, từ ông chủ/lãnh đạo doanh nghiệp, cho tới từng người nhân viên; nhưng đồng thời, chính những người đó cũng là người thực hiện việc tái cấu trúc và mang lại kết quả, hiệu quả thực sự cho doanh nghiệp. Ông chủ/lãnh đạo doanh nghiệp đứng ở trung tâm của cuộc tái cấu trúc. Ổng mà không thay đổi, thì chẳng ai thay đổi được, cũng không có sự thay đổi nào diễn ra. Với tư cách là nhà lãnh đạo doanh nghiệp, chính ổng cũng đồng thời là người lãnh đạo sự thay đổi, dẫn dắt đội ngũ và cả doanh nghiệp cùng thay đổi.

Vậy nhưng trong nhiều dự án tái cấu trúc, vai trò lãnh đạo đó của chủ/lãnh đạo doanh nghiệp lại không được nhận thức và thể hiện một cách rõ ràng. Với lý do đã chấp thuận tái cấu trúc về mặt chủ trương, rằng tin tưởng tuyệt đối vào tư vấn, rằng đã giao quyền cho một ai đó thay mặt ổng giải quyết các vấn đề của tái cấu trúc, rằng bận rộn những công việc cấp bách và quan trọng khác, ông chủ/lãnh đạo doanh nghiệp thường chỉ nghe báo cáo kết quả, ủy lạo tinh thần và vật chất, yên tâm rằng mình đã làm hết trách nhiệm. Cho đến một ngày…

Trong vai trò lãnh đạo cuộc tái cấu trúc, ông chủ/lãnh đạo doanh nghiệp phải:

  • Đưa ra quyết định và duy trì sự kiên định của mình về nguyên nhân và sự cần thiết phải tái cấu trúc.
  • Nắm vững bản thiết kế tổng thể, chi tiết các giải pháp được đưa ra trong quá trình tái cấu trúc, hiểu rõ ý nghĩa và tác động của từng giải pháp, đánh giá, nhận định về các vấn đề phát sinh trong quá trình tái cấu trúc và đưa ra các quyết định cần thiết để khắc phục những trở lực phát sinh, thúc đẩy tiến trình tái cấu trúc.
  • Tiên phong trong những thay đổi thuộc trách nhiệm của mình, cổ vũ, thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức, từng bộ phận và cá nhân và đưa ra các động viên hoặc nhắc nhở thích đáng, kịp thời.

Để thực hiện được vai trò này, đòi hỏi lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tham gia một cách tích cực và triệt để trong mọi công việc của dự án tái cấu trúc, thể hiện được vai trò lãnh đạo của mình trong việc nêu ra các vấn đề, tranh luận và phản biện, gợi mở các đề xuất của cấp dưới và đưa ra quyết định phù hợp, đúng lúc.

Điều này, nhiều nhà quản lý danh tiếng đã đề cập tới, đã làm rồi, nhưng ở Việt Nam vẫn còn nặng tư duy ghế quá, ai cũng thích ghế, tiếc ghế, sợ mất ghế, nên có tái cấu trúc cũng là để duy trì cái ghế của mình được lâu, chứ không phải vì sự phát triển của doanh nghiệp. Trong khi thế giới người ta thế này đây http://www.thesaigontimes.vn/Home/doanhnghiep/quantri/63310/.

Điều trớ trêu là càng tái cấu trúc có hiệu quả thì càng mau mất ghế, vì doanh nghiệp sẽ phát triển nhanh cả về kinh doanh lẫn quản lý, đến nỗi không ai có thể chịu nổi áp lực từ cái ghế của mình.

Nghĩ cho kỹ nhé, tái cấu trúc là tái cấu trúc cái đầu, cái ghế của mình đấy, chư vị ạ.

Follow

Get every new post on this blog delivered to your Inbox.

Join other followers:

%d bloggers like this: