Đôi điều về 2 mô hình chiến lược và hoạch định chiến lược

Một doanh nghiệp bất kỳ đều hoạt động và phát triển dựa trên:

  • Khát vọng và định hướng của lãnh đạo doanh nghiệp
  • Những khả năng nội tại của doanh nghiệp
  • Những điều kiện của môi trường kinh doanh

Việc hoạch định chiến lược là sự nhận thức một cách tự giác và có hệ thống về 3 yếu tố trên, để đưa ra những giải pháp và lựa chọn phù hợp nhất với doanh nghiệp, giúp nó hoạt động và phát triển một cách tốt đẹp và bền vững.

Mô hình chiến lược kinh điển thường được sử dụng là chiến lược cạnh tranhChiến lược được xây dựng theo mô hình này thường nhằm phát triển và phát huy những năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, nhằm giành lợi thế và không gian phát triển lớn cho mình, tạo ra sự tăng trưởng mạnh mẽ và bền vững.

Quá trình hoạch định chiến lược kiểu kinh điển thường bắt đầu từ việc phân tích những tham vọng và mong muốn của doanh nghiệp, những năng lực cốt lõi mà họ có được và những tác động khách quan từ môi trường kinh doanh bên ngoài. Việc phân tích thường sử dụng những mô hình và công cụ như:

Phân tích cạnh tranh với mô hình 5 tác lực cạnh tranh:

Phân tích các tác động của môi trường vĩ mô PEST: chính trị (Politics), kinh tế (Economics), xã hội (Social), công nghệ (Technology)

Phân tích SWOT: điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weakenesses), cơ hội (Opportunities), thách thức (Threats)

Hoạch định chiến lược theo mô hình chiến lược cạnh tranh rất phù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn tái cấu trúc từ quản trị theo kiểu thuận tiện sang quản trị theo hệ thống, vì nó giúp các doanh nhân và các nhà quản lý nắm bắt một cách có hệ thống những yếu tố chủ chốt của công việc kinh doanh của mình, hiểu rõ những nhân tốt thành công và các thách thức đối với doanh nghiệp trong dài hạn, tìm được những biện pháp phù hợp để thích ứng và phát triển trong ngắn hạn và dài hạn. Nhờ đó, tư duy tổ chức và điều hành cũng có thay đổi. Các doanh nhân và các nhà quản lý có cơ sở để xác lập cơ cấu tổ chức nhân sự dựa trên chính cơ cấu kinh doanh của mình. Đồng thời, việc điều hành cũng đúng trọng tâm hơn.

Chiến lược cạnh tranh cũng là một công cụ hữu hiệu giúp các doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ và bền vững trong giai đoạn nền kinh tế mới chuyển đổi và tăng trưởng nhanh.

Cho đến thời điểm này, chiến lược cạnh tranh và quy trình hoạch định chiến lược của nó vẫn là một công cụ hữu hiệu đối với các doanh nghiệp muốn chuyển đổi từ quản trị theo sự thuận tiện sang quản trị theo hệ thống.

Tuy nhiên, chiến lược cạnh tranh vẫn là sản phẩm của một giai đoạn lịch sử, của thời đại công nghiệp phát triển. Cạnh tranh ngày càng trở nên bão hòa, các mô hình chiến lược cạnh tranh đều đã được học hỏi, khiến cho dư địa của cạnh tranh ngày càng chật hẹp. Chiến lược cạnh tranh ngày càng khó tạo ra đột phá, đặc biệt là đối với các công ty nhỏ, mới tham gia thị trường. Thêm nữa, công nghệ thông tin và internet phát triển như vũ bão đã thêm vào những không gian mới cho sự phát triển của doanh nghiệp: từ online business đến những “đám mây” và Internet Of Things (internet của vạn vật). Vì vậy mà một mô hình chiến lược mới đã ra đời, mô hình chiến lược đại dương xanh.

Trong mô hình chiến lược đại dương xanh, thay vì tìm cách cạnh tranh với nhau trên những nhu cầu cũ, sản phẩm cũ, các doanh nghiệp chú trọng nhiều hơn đến việc sáng tạo ra những giá trị mới, bằng những cách thức mới, mở ra những không gian mới cho sự sinh tồn và phát triển của mình. Sáng tạo ra những mô hình kinh doanh mới trở thành cốt lõi của mô hình chiến lược đại dương xanh.

Hoạch định chiến lược theo mô hình chiến lược đại dương xanh được bắt đầu với việc thiết kế mô hình kinh doanh. Một mô hình kinh doanh có thể được biểu diễn bằng một Business Model Canvas như dưới đây:

Sau đó, mô hình kinh doanh này được đặt dưới tác động của môi trường kinh doanh để đánh giá xem nó có thể tồn tại được không và sẽ phải phát triển như thế nào trong suốt vòng đời của nó.

Việc còn lại là các hành động phải làm để xây dựng và phát triển các nguồn lực cho mô hình kinh doanh này vận hành có hiệu quả.

Mô hình chiến lược đại dương xanh rõ ràng là sản phẩm của thời hậu công nghiệp và internet. Nó rất phù hợp trong bối cảnh hiện nay, khi mà mô hình chiến lược cạnh tranh đang ngày càng thiếu “đất diễn”, nhất là đối với các doanh nghiệp đã đạt đến đỉnh cao, hoặc là các doanh nghiệp nhỏ, các startup đang tìm kiếm chỗ đứng và không gian phát triển cho mình mà không phải cạnh tranh trực diện với các ông lớn hoặc các công ty đã có thâm niên trên thương trường.

Hoạch định chiến lược theo mô hình đại dương xanh cũng là một quá trình đầy cảm hứng, có tính gợi mở, giúp doanh nhân và đội ngũ quản lý có nhiều đột phá nhanh chóng trong nhận thức, trong thái độ và hành động, đạt được kết quả và hiệu quả ngắn và nhanh. Tuy vậy, hoạch định chiến lược theo mô hình đại dương xanh cũng có những thách thức không hề nhẹ, đặc biệt là với các doanh nhân và nhà quản lý chưa quen thuộc với việc quản trị theo khoa học và hệ thống, thiếu kinh nghiệm kinh doanh và quản lý. Các kết quả ngắn và nhanh đạt được ban đầu có thể dậm chân tại chỗ và chết non trong dài hạn.

Chọn lựa mô hình chiến lược nào, mô hình hoạch định chiến lược nào phụ thuộc vào cơ địa và bối cảnh thực tế của từng doanh nghiệp, năng lực của đội ngũ quản lý và cách nhìn của nhà tư vấn.

Định viết thêm về một số bài liên quan đến mấy chủ đề mà khách hàng nêu ra gần đây, nhưng sau khi đọc lại những gì đã post ở đây lại thôi, không viết nữa. Những gì cần nói đã nói cả rồi. Mà xem ra, những thắc mắc, băn khoăn khách hàng nêu ra gần đây nó lại không phản ánh tâm tư thật sự của họ. Điều quan trọng là họ có thật sự muốn tái cấu trúc hay không, muốn học hỏi, muốn thay đổi hay không, chứ không phải là họ chưa rõ điều này điều nọ. Vậy nên muốn có lời khuyên với những ai đang đi tìm tư vấn: hãy nhìn kỹ lại lòng mình, nếu thật sự sẵn sàng học hỏi, chia sẻ và thay đổi hãy bốc điện thoại lên, nếu muốn tìm cái gì đó để ăn ngay thì hãy tìm những nhà cung cấp dịch vụ làm thuê, làm hộ nào đó khác.

Dù sao cũng cám ơn và chào đón quý vị ghé thăm.

Một số điều cần làm ngay để khởi nghiệp (hoặc tái cấu trúc doanh nghiệp) một cách bền vững

Bản thân quá trình khởi nghiệp chứa đựng nhiều bất trắc, phải đối mặt với quá nhiều điều chưa biết trước. Có nhiều cuộc khởi nghiệp là một cuộc dấn thân đi theo những điều mới mẻ, khai phá những việc chưa ai làm, làm theo một cách không theo truyền thống. Chính vì vậy, tỉ lệ khởi nghiệp thành công không cao. Nhiều cuộc khởi nghiệp không vượt qua được giai đoạn sơ sinh. Đấy là sự khắc nghiệt của lựa chọn tự nhiên, chẳng có gì phải than trách hay bi thương. Nhưng sau giai đoạn sơ sinh đó, rất nhiều doanh nghiệp tuy vẫn tồn tại, thậm chí có phát triển tương đối mạnh, nhưng lại chìm đắm, lay hoay trong những mâu thuẫn nội bộ, trong mớ bòng bong thiếu vốn, nợ nần, nhân sự rối ren… và trăm thứ bà dằn khác. Rất nhiều doanh nghiệp như đứa bé mắc bệnh Down, to xác, nhưng tinh thần và văn hóa kinh doanh, văn hóa quản lý vẫn sơ khai như khi mới chập chững khởi nghiệp.

Tuy vậy, dù chưa biết chắc có sống còn hay không, ai cũng mong muốn và phấn đấu cho công cuộc khởi nghiệp của mình thành công, bền vững. Do đó, có những việc vẫn cần phải làm ngay từ khi mới bắt đầu khởi nghiệp, để từng bước xây dựng nền tảng kinh doanh và quản lý, nhằm giúp doanh nghiệp có được căn cơ để phát triển bền vững mà không bị hụt hơi hay mất đà:

Hãy ghi chép lại mọi thứ:

Điều dễ thấy bản thân mỗi công cuộc khởi nghiệp là một mớ hỗn độn. Rất nhiều việc phải làm và nỗ lực để tìm kiếm khách hàng và đáp ứng các đơn đặt hàng gần như thu hút hết mọi nỗ lực và nguồn lực của bạn. Đấy là điều mà mọi người thường làm, doanh nghiệp khởi nghiệp nào cũng thế, ít ai quan tâm đến việc ghi chép sổ sách, nếu có làm cũng thường là đối phó và tạm bợ.

Hãy thay đổi ngay tình trạng này càng sớm càng tốt. Ghi chép và giấy tờ không thể biến cuộc khởi nghiệp năng động thành một cục quan liêu trì trệ được. Hãy tập làm quen với giấy tờ và làm cho mọi hoạt động của bạn đều được ghi chép một cách cẩn thận. Một số ví dụ: hãy ghi lại biên bản của mọi cuộc họp, mọi quyết định phải được thông báo bằng văn bản, mọi hoạt động phải có chứng từ, có hồ sơ…

Điều đặc biệt quan trọng là phải thiết lập ngay và luôn hệ thống kế toán. Nó sẽ giúp phản ánh mọi thứ về các hoạt động của bạn, giúp cho bạn có dữ liệu để phân tích các vấn đề và ra quyết định một cách đúng đắn. Có quan niệm sai lầm rằng kế toán chỉ giúp bạn đối phó với thuế. Thực ra, kế toán giúp bạn nắm mọi thứ về doanh nghiệp của mình qua lăng kính của các giá trị (tức là tiền) và là công cụ điều hành rất lợi hại. Hãy để người chuyên về kế toán làm công việc của họ, nhưng sẽ vô cùng bổ ích nếu chủ doanh nghiệp và các cấp quản lý có thể hiểu được cấu tạo, cách đọc và những thông tin hàm chứa trong các báo cáo tài chính.

Hãy tổ chức hệ thống dữ liệu một cách cẩn thận:

Sẽ chẳng có ích gì nhiều nếu như các ghi chép của bạn được lưu trữ một cách lộn xộn và không tin cậy, vì khi cần, bạn sẽ phải tốn rất nhiều thời gian để tìm kiếm và có khi là… những thông tin cần thiết nhất đã bị mối ăn, bị thất lạc.

Vì vậy, hãy phân loại và lưu trữ các thông tin, các ghi chép của mình một cách cẩn thận, từ các giấy tờ pháp lý như đăng ký kinh doanh, tới các chứng từ như các thông báo, các hóa đơn và thông báo thuế…

Một số thông tin như thông tin kế toán có yêu cầu pháp định là phải lưu trữ vô thời hạn và toàn vẹn. Rất nhiều thông tin cần phải phân tích, so sánh, đối chiếu theo thời gian. Do vậy, tốt nhất hãy thiết kế ra một hệ thống phân loại và lưu trữ thông tin phù hợp với nhu cầu của bạn ngay từ đầu, để tránh làm thất lạc các thông tin quan trọng, hoặc tránh cho việc phải xáo trộn, sắp xếp lại các thông tin về sau.

Hãy ứng dụng công nghệ tối đa ở mức có thể

Máy tính có khả năng lưu trữ, truy cập và phân tích thông tin một cách nhanh chóng, hữu hiệu. Ngày nay, các phần mềm quản lý văn phòng, điều hành doanh nghiệp, quản lý bán hàng, quản lý quan hệ khách hàng, quản lý nhân sự và tiền lương, kế toán… đã rất phổ biến với nhiều nguồn cung cấp đa dạng, đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp từ nhỏ tới lớn. Bạn có thể mua phần mềm về cài đặt trong máy tính riêng lẻ, có thể cài lên máy chủ của doanh nghiệp và truy cập mọi lúc mọi nơi qua internet, hoặc thậm chí chỉ cần thuê và sử dụng qua dịch vụ của nhà cung cấp, mà không cần đầu tư máy chủ hoặc cài đặt, quản lý lôi thôi.

Ứng dụng công nghệ một cách đúng đắn sẽ giúp cho bạn quản lý và điều hành doanh nghiệp của mình một cách minh bạch, hữu hiệu và kịp thời. Ứng dụng công nghệ sớm, sẽ giúp bạn và đội ngũ tích lũy được kinh nghiệm quản lý bằng CNTT và quá trình nâng cấp về sau khi công ty tăng trưởng và phát triển không thể làm khó bạn, cũng như không tạo ra xáo trộn quá lớn.

Tái cấu trúc doanh nghiệp có thể coi là một cuộc tái khởi nghiệp, nên những lời khuyên trên đây cũng có ý nghĩa tương tự.

Bài học này đúng với nhiều loại hình doanh nghiệp, ở mọi ngành nghề khác nhau: thay vì tập trung vào việc bán sản phẩm, hãy chú trọng xây dựng nền tảng.

Điều quan trọng là xác định cho đúng nền tảng của mình là gì.

Nền tảng đó có thể là một hệ thống phân phối mạnh, một chuỗi cung ứng hiệu quả, những trang trại hay nhà máy tối tân, nhưng cũng có thể chỉ là một đội ngũ marketing mạnh… hay cũng có thể là như bài báo này đề cập “Công thức thành công của các doanh nghiệp Mỹ hàng đầu”

Điều đáng nói là nhiều doanh nghiệp Việt vẫn đang nghĩ về doanh số nhiều hơn nền tảng. Đó cũng là một lý do vì sao mà ít doanh nghiệp lớn và nếu có lớn thì cũng ít bền vững.

Tái cấu trúc doanh nghiệp, tái cấu trúc quản lý bao gồm cả tái thiết kế lại mô hình kinh doanh, xác định những nền tảng cần thiết cho việc phát triển của doanh nghiệp và việc xây dựng nền tảng sẽ là một công việc trọng yếu trong việc thực thi chiến lược kinh doanh sau tái cấu trúc.

 

Đôi điều về khởi nghiệp

Nhận được thư mời tham dự một cuộc họp bàn về Khởi nghiệp. Không tham dự được nên có mấy lời gửi bà con:

Theo tôi, lúc này phải phát động khởi nghiệp chứ không có con đường nào khác, vì các doanh nghiệp đã tồn tại và phát triển hiện nay coi như đạn đã hết tầm. Có doanh nghiệp đã bán mình, nhiều doanh nghiệp lớn mắc cạn trong mô hình kinh doanh cũ, hết động lực tăng trưởng, chìm trong nợ nần. Thời gian qua, chính sách của Nhà nước khiến cho doanh nghiệp nhỏ hết oxy và dinh dưỡng, doanh nghiệp mới thiếu cơ hội sống còn, do vậy số doanh nghiệp chỉ giảm chứ không tăng, tương lai ODA mà hết thì ngân sách sẽ thiếu nguồn thu thuế. Vậy nên phải phát động khởi nghiệp.

Tuy nhiên, cũng không kỳ vọng được gì nhiều vào phong trào khởi nghiệp lần này, vì khác so với thập niên 90, doanh nhân khởi nghiệp bây giờ không có cái nền cao như hồi đó. Lúc đó, có nhiều nhà tư bản, nhà công nghiệp cũ tái khởi nghiệp, cùng nhiều cán bộ nhà nước có năng lực, có tầm, kèm theo sự hào hứng của đổi mới, nên khởi nghiệp rồi dễ tăng tốc hơn. Bây giờ, nhiều anh em khởi nghiệp trắng trơn, từ kinh nghiệm thương trường tới học vấn. Mặt khác, môi trường kinh doanh cũng khó hơn, do nhiều thứ bị siết chặt, thiếu thốn, chứ không phải bung ra như hồi thập niên 90.

Các Startup chỉ có thể là cảm hứng, chứ không thể là động lực cho khởi nghiệp, hay khởi nghiệp sáng tạo. Tất nhiên, khởi nghiệp sáng tạo chính là động lực để tái cấu trúc nền kinh tế, vì nó mang lại mô hình kinh doanh mới, sản phẩm mới, gía trị mới… Nhưng dù sáng tạo đến đâu, chỉ một số ít khởi nghiệp sáng tạo có được tỉ suất lợi nhuận lớn, do vậy chỉ có thể tạo cảm hứng, chứ khó dẫn dắt hoặc tạo ra một ngành kinh doanh.

Khởi nghiệp bây giờ nếu không gắn với công nghệ, hoặc không tận dụng được những tiện ích mà công nghệ mang lại thì… vứt. Nhưng điều quan trọng là cần có nhiều khởi nghiệp trong lãnh vực sản xuất, đó mới là gốc rễ của nền kinh tế, vì nếu nền sản xuất yếu kém, lệ thuộc qúa nhiều, thì mãi mãi VN chỉ là một nhà gia công, dù có mạnh về thương mại và CNTT bao nhiêu đi nữa.

Thương mại điện tử là một cuộc cách mạng về kinh doanh, mang lại rất nhiều cơ hội tiếp cận thị trường, thậm chí là thị trường toàn cầu, cho cả các doanh nghiệp nhỏ. Sau một thời gian dè chừng, số lượng các doanh nghiệp tham gia thương mại điện tử đã nhiều lên, nhưng cách làm thì vẫn còn rất thụ động, y như khi làm kinh doanh theo kênh truyền thống. Câu chuyện dưới đây cho một cái nhìn khác, dù không phải là cái gì mới mẻ. Muốn thành công với thương mại điện tử, cũng phải nghĩ tới việc tái cấu trúc cách làm của bạn, nếu không chúng ta lại tiếp tục tụt hậu, trơ mắt nhìn người khác thành công trên chính “sân nhà”

Cách làm thương mại điện tử của Alibaba tại Việt Nam

Tào lao về chuỗi giá trị

Đầu năm tới giờ, đi đâu cũng nghe nói về chuỗi giá trị.

Thực ra, thời buổi khó khăn, người ta phải đi tìm cái mới. Và tình cờ (hay cũng là chuyện nhảy tới nhảy lui cũng không ra khỏi bàn tay Phật tổ Như Lai) mà những cái “mới” mà người ta đang tìm ra đều nằm trên cùng chuỗi giá trị với những cái đã cũ mèm. Vậy nên, chuỗi giá trị được lăng xê thành cứu cánh.

Trước hết, xin nói ngay, chuỗi giá trị không phải là sáng chế, và cũng không phải cứ muốn là chế được. Chuỗi giá trị tự nhiên hình thành khi con người biết phân công lao động. Ví dụ, không phải ai muốn ăn thịt thì phải tự nuôi heo, rồi tự giết thịt và trợn mắt mà ăn một mình cho hết con heo. Có người nuôi heo, có người giết thịt heo, có người mang thịt heo ra chợ bán, qua mỗi tầng nấc như vậy, giá trị của miếng thịt heo tăng thêm một chút, cái đó kêu bằng chuỗi giá trị.

Điều dễ thấy là từ nhà chuồng tới người ăn thịt heo, giá trị tăng thêm không phải lúc nào cũng cố định mà có lúc cao, lúc thấp, tùy theo cung cầu thịt heo trên thị trường, tùy theo mức độ cạnh tranh giữa các nguồn cung cấp.

Mỗi một ai đó làm ăn cái gì, thì tất yếu là đang tham gia một chuỗi giá trị nào đó, không muốn cũng không được. Lâu dần, có ai đó đang nuôi heo chuyển sang làm lái heo, có anh thì bán cám heo, cũng là chuyện thường tình. Người ta gọi đó là dịch chuyển qua mắt xích khác trong chuỗi giá trị. Có anh vốn lớn, chí cao, vừa bám cám heo, vừa nuôi heo bán thịt, bán heo giống, lại thầu luôn chuyện thu mua heo thịt và giết mổ, người ta gọi đó là phát triển theo chiều dọc trên chuỗi giá trị. Còn vừa bán cám heo, vừa bán thuốc thú y, bán thêm tạp hóa, vật liệu xây dựng, người ta gọi là mở rộng ngành hàng, hay phát triển theo chiều ngang, tham gia nhiều chuỗi giá trị khác nhau. Nói chung, cuộc sống muôn màu nó vậy.

Tuy nhiên, cuộc sống càng ngày càng phát triển thì sự phong phú nhiều khi vượt khỏi sức tưởng tượng của con người. Sự phát triển của sản xuất, của các nguồn cung đã dẫn tới cạnh tranh gay gắt, nhu cầu của người mua cũng thay đổi khác xưa, điều đó đã dẫn tới những sự thay đổi ngoạn mục trong các giá trị cuộc sống, trong các chuỗi giá trị. Nếu cách đây vài chục năm, có ai nói rằng cám có giá trị hơn gạo, chắc sẽ được đưa đi điều trị ở bệnh viện tâm thần. Nhưng ngày nay đúng là như vậy. Trong chuỗi giá trị lúa gạo, việc kinh doanh gạo, xuất khẩu gạo đã thành gánh nặng. Nói tổng thể, bán gạo không có lợi nhuận nữa. Vì vậy các mắt xích trên chuỗi giá trị lúa gạo phải “ăn thịt” lẫn nhau, doanh nghiệp xuất khẩu gạo có lời, thì nông dân phải lỗ. Ai nắm đằng cán, người đó có lợi thế. Việc chuỗi giá trị lúa gạo “có giá” tới đâu lại tùy thuộc vào chuyện người ta khám phá, sáng tạo được những gì từ cây lúa, hạt lúa. Ví dụ: cám gạo, vỏ trấu, rơm rạ…

Nghiên cứu, nghiền ngẫm về các chuỗi giá trị để tìm nơi có giá trị cao hơn mà dịch chuyển tới đó đã trở thành bài bản kinh điển của những doanh nghiệp lớn. Ví dụ: CP Việt Nam năm 2015 đã đạt được bước dịch chuyển đáng kể từ một nhà cung cấp thức ăn chăn nuôi lớn nhất VN sang vị thế của một đại gia chăn nuôi, khi mà doanh số từ chăn nuôi của họ đã vượt qua TĂCN, chiếm 53% tổng doanh số. Trong câu chuyện này, có thể lưu ý rằng, trong thực tế, một doanh nghiệp bất kỳ có thể đang nằm trên nhiều hơn 1 chuỗi giá trị, tùy góc độ xem xét. Ví dụ của CP: họ đang nằm trên những chuỗi giá trị như đạm động vật, lúa gạo… Thay đổi góc nhìn trên nhiều chuỗi giá trị khác nhau có thể giúp nhận ra những cơ hội mới.

Ngoài việc đào sâu trên chuỗi giá trị để khám phá những gía trị hiện hữu, cơ hội sẽ nhiều hơn nếu có thể sáng tạo ra những giá trị mới.

Một số thách thức của quản trị năm 2015

Với các doanh nghiệp Việt Nam, năm 2015 được kỳ vọng như là một năm bản lề của chu kỳ kinh tế, khủng hoảng dường như đã qua và nền kinh tế sẽ hồi phục. Sàng chứng khoán đã bắt đầu có sắc xanh, chỉ số sản xuất, chỉ số tồn kho có nhiều cải thiện. Sự sàng lọc đã bắt đầu có hiệu nghiệm. Nhiều doanh nghiệp yếu sức đã rời khỏi cuộc chơi. Những người còn ở lại đang xắn tay bày ván mới.

Tuy vậy, những niềm hy vọng mới nhen, nhưng đã có những thách thức đang sừng sững.

1. Thách thức thứ nhất: mục tiêu tăng trưởng về quy mô

Các doanh nghiệp phải đối đầu với một thách thức nghiệt ngã: tăng trưởng hay là đắm chìm. Đây không phải đơn giản chỉ là tăng trưởng bao nhiêu phần trăm một năm, một – hai – hay là ba con số. Tất cả đều không có ý nghĩa. Có là gì nếu tăng trưởng 3 con số/năm, để rồi sau 5 năm vẫn chỉ là một doanh nghiệp tầm tầm, be bé. Quan trọng ở đây là tầm vóc, là thị phần, là chỗ đứng của doanh nghiệp. Nếu không sớm giành được “số má”, tiếng tăm và một thị phần đáng kể, chỉ sợ rằng doanh nghiệp sẽ không thể cất cánh lên nổi và không có chỗ đứng trên thị trường.

Cuộc cạnh tranh cá lớn nuốt cá bé sẽ ngày càng nghiệt ngã và chu kỳ kinh tế tới sẽ không có nhiều cơ hội cho những kẻ không “xứng tầm”.

 

2. Thách thức thứ 2: hiểu biết về thị trường và khách hàng

Doanh số lớn, thị phần lớn đòi hỏi phải kiểm soát được thị trường và khách hàng. Số đông không hề dễ nắm bắt và kiểm soát, nhất là với những doanh nghiệp tăng trưởng nóng. Sự lớn mạnh nhanh chóng không cho họ thời gian để tích lũy và trải nghiệm về khách hàng. Mặt khác, sau một chu kỳ kinh tế, khách hàng đã thay đổi. Đám đông cũng phân hóa ra thành những phân khúc khác trước. Việc nắm bắt được nhu cầu, hành vi và những thay đổi của khách hàng đã trở thành một phần thiết yếu để có thể chiếm lĩnh được họ, để đạt được và duy trì sự tăng trưởng.

Đó là chưa nói đến ai sớm nắm bắt được nhu cầu, hành vi của khách hàng, sớm phát hiện được sự thay đổi thì người đó có cơ hội lớn nhất để vượt lên dẫn đầu.

 

3. Thách thứ thứ 3: dữ liệu lớn (big data)

Có được dữ liệu và có khả năng phân tích dữ liệu giúp doanh nghiệp có lợi thế lớn trong việc hiểu biết thị trường và khách hàng, theo kịp với những thay đổi nhanh chóng của họ. Một số doanh nghiệp đã triển khai ERP thành công từ nhiều năm trước, đây có thể là một lợi thế. Dữ liệu là một thứ không thể đi tắt đón đầu, mà phải chuẩn bị từ rất sớm. Tuy vậy, không phải cứ có dữ liệu là có thể sử dụng. Triển khai ERP thực chất là một quá trình tái cấu trúc về mặt quản lý. Tuy vậy, không phải tất cả các công ty đã triển khai ERP đểu trải qua quá trình tái cấu trúc quản lý một cách nghiêm túc. Sẽ có khá nhiều lỗi trong cấu trúc dữ liệu, trong bản thân các dữ liệu đã tích lũy, khiến cho nhiều dữ liệu không thể khai thác được đúng mức.

Thách thức đặt ra là: khả năng thiết kế cơ sở dữ liệu thông tin, khả năng quản trị các dữ liệu và khả năng quản trị tri thức, có nghĩa là biến dữ liệu thành thông tin có ý nghĩa và làm cho các thông tin này hiện hữu, tiếp cận được đối với tất cả các cấp quản lý có liên quan, trở thành tri thức/kinh nghiệm của tổ chức.

Thiên đường và ảo tưởng

Nhận được thư mời đi dự Talkshow “6 ảo tưởng kinh doanh đánh lừa nhà quản lý“, đọc thấy tên diễn giả có anh Nguyễn Văn Mười Hai, nhớ lại những sự kiện của một thời, trong đầu hiện ra cái tựa sách “Những thiên đường mù” của nhà văn Dương Thu Hương, chợt thấy rõ rằng những ẢO TƯỞNG đang đầy rẫy trong thương trường, chứ không phải chỉ là 6 cái, và những đổ vỡ, những đắng cay của từng doanh nghiệp, cũng như khủng hoảng của cả nền kinh tế hiện nay cũng xuất phát từ những cái ảo tưởng ấy mà ra.
Doanh nhân Việt được cho là những người giỏi nắm bắt cơ hội và tự hào là những người giỏi nắm bắt cơ hội.
Một số người làm người khác thán phục và tự hào vì có chí lớn: nghĩ lớn, làm lớn.
Nhưng không thiếu người đã đổ vỡ lớn, thân bại, danh liệt, thậm chí đánh đổi cả bằng mạng sống, kéo theo sự đổ vỡ của cả một ngành, của nền kinh tế trong những thời điểm khắc nghiệt.
Nguyên nhân có phần nào do thời thế, nhưng phần lớn vẫn là tiên phải trách kỷ, hậu hãy trách nhân, trách trời, trách đất.
Một công cuộc kinh doanh thành công, nếu phân tích kỹ ra, như ông cha nói là do gặp thiên thời – địa lợi – nhân hòa, còn nếu theo sách nói là do sự hòa hợp của tham vọng – khả năng nội tại – điều kiện khách quan. Nếu một trong các yếu tố đó mà vênh nhau thì gặp rủi ro là cái chắc, đổ vỡ đến mức nào thì… tùy.
Tham vọng là của mình và do mình. Khả năng nội tại là của bản thân. Còn điều kiện khách quan là thuộc về trời đất và… bá tánh. Tuy nhiên, để đạt được sự hòa hợp giữa ba yếu tố đó, có người nói là do ngẫu nhiên, ai đạt được thì gọi là may mắn. Người tài giỏi là người có khả năng và may mắn….
Để tránh được lúc không gặp may, điều quan trọng là hiểu rõ những khả năng của mình, hiểu rõ dòng chảy của cuộc đời và những quy luật diễn biến của thị trường, của công việc làm ăn và của thời cuộc. Dựa trên hiểu biết đó, lựa chọn được cách phù hợp để biến tham vọng của mình thành hiện thực một cách hợp lý, hợp cách.
Hiểu biết đạt được không phải bằng cách suy diễn. Nếu dựa vào suy diễn thì trước sau gì lý trí cũng bị tham vọng đè bẹp. Hiểu biết phải dựa trên thực tế khách quan và có hệ thống.
Điều may mắn là để đạt được hiểu biết một cách khách quan và có hệ thống, người ta không phải mày mò và sáng tạo ra cách làm gì riêng và cá biệt. Đã có những công cụ giúp ta làm việc này. Những công cụ này đã được sử dụng phổ biến, đại trà, được cải tiến và nâng cấp liên tục như cái kềm, cái búa của thợ sắt và đã dẫn dắt sự thành công bền vững của những công ty danh giá. Chỉ có cái là có chịu áp dụng hay không mà thôi.
Đây chính là câu chuyện của tái cấu trúc: đã đến lúc chuyển từ làm ăn chụp giựt theo cơ hội, đụng đâu làm đó, làm một cách duy ý chí, sang làm ăn có ý thức, có hệ thống để đạt tới THIÊN ĐƯỜNG, thay vì ẢO TƯỞNG.

Đôi điều suy nghĩ về phát triển theo chuỗi giá trị

Phát triển theo chuỗi giá trị đã trở thành một chiến lược phổ biến của nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Điển hình có thể thấy mô hình 3F (Feed, Farm, Food) của CP Việt Nam, mô hình nuôi trồng và chế biến cá tra của thủy sản Bến Tre, thủy sản Hùng Vương, mô hình trồng cây gây rừng – chế biến gỗ – sản xuất đồ nội thất của gỗ Trường Thành… Giấy Vĩnh Tiến cũng đã từng tự sản xuất giấy để làm tập vở. Hầu hết các mô hình này, nếu thành công thì cũng chưa rõ ràng (vì mới triển khai, vì cần thời gian để khẳng định về mặt chiến lược), còn lại thì gặp nhiều khó khăn, thách thức, thậm chi là thất bại. Giấy Vĩnh Tiến đã bị đè bẹp dí dưới gánh nặng nợ nần. Thủy sản Bến Tre đã từng thua lỗ nặng nề, bị thôn tính, sang tay qua nhiều đời chủ. Gỗ Trường Thành cũng đang chìm ngập trong nợ nần và bị thôn tính từng phần. Chỉ còn mô hình 3F của CP Việt Nam là đang phát triển vững chắc, nhưng triển vọng huê lợi lâu dài và bền vững thì còn cần có thời gian mới có thể trả lời.
Bài học nào cần được rút ra sau những thành công và thất bại đó?
Thông thường, quyết định phát triển theo chuỗi giá trị đến từ những nguyên do sau đây:
  • Doanh nghiệp đã phát triển đến mức cao trên mắt xích hiện tại của họ trong chuỗi giá trị. Trường hợp của CP là một điển hình. Họ đã là vua trong lãnh vực sản xuất thức ăn gia súc (Feed). Nếu tiếp tục mở rộng kinh doanh thức ăn gia súc đơn thuần, họ sẽ phải đương đầu với thách thức trong việc vừa duy trì sự tăng trưởng, vừa bảo vệ được lợi nhuận trước áp lực cạnh tranh của các đối thủ, của hệ thống phân phối, trong khi thị trường có dấu hiệu bão hòa vì ngành chăn nuôi gặp nhiều khó khăn. Phát triển theo chuỗi giá trị nhằm giúp CP phát huy lợi thế về vốn, về nguồn thức ăn mà họ chủ động được giá thành và khai thác thêm lợi nhuận từ những khâu như chăn nuôi, chế biến.
  • Gỗ Trường Thành và một số doanh nghiệp khác có lẽ cũng xuất phát từ một nguyên cớ như vậy. Là nhà sản xuất đồ gỗ lớn, hằng năm họ phải mua một lượng gỗ nguyên liệu không nhỏ. Tài nguyên rừng ngày càng cạn kiệt, giá đầu vào tăng, giá đầu ra bị cạnh tranh quyết liệt. Họ muốn phát triển sang trồng rừng, chế biến gỗ nguyên liệu để kiếm thêm lợi nhuận và chủ động được về nguyên liệu cho mình. Tuy nhiên, Trường Thành, thủy sản Bến Tre, giấy Vĩnh Tiến, khác CP ở chỗ nguồn lực của họ kém xa CP, mức độ phát triển cũng chưa được bằng CP. Có nét nào đó tương đồng với CP có lẽ chỉ có thủy sản Hùng Vương, ở chừng mực nhất định.
  • Một số doanh nghiệp khác bắt buộc phải đầu tư và phát triển theo chuỗi giá trị do những đòi hỏi khách quan của thị trường, như nhiều doanh nghiệp kinh doanh lúa gạo bắt buộc phải đầu tư cho sản xuất, vì trên thị trường chưa có sản xuất ra mặt hàng họ cần kinh doanh.
 Khi phát triển theo chuỗi giá trị, khó khăn đầu tiên mà các doanh nghiệp phải đối mặt là sự thiếu hụt về vốn. Trước đây, chỉ sản xuất đồ gỗ, sản xuất cá đông lạnh thì chỉ phải bỏ vốn mua nguyên liệu, chế biến xong, bán được là có doanh thu. Nay, phải bỏ vốn đầu tư từ nuôi trồng tới chế biến. Trước đây, vốn chỉ cần 1 đồng, thì nay có khi cần tới 2 – 3. Đó là chưa kể, thời gian quay vòng vốn cũng dài hơn. Vòng quay vốn trong sản xuất có thể chỉ cần 2 – 3 tháng, nhưng vòng quay vốn cho khâu nuôi trồng thì có khi dài hơn gấp đôi, có khi gấp 5 – 10 lần (như trong trồng rừng). Ai có chút hiểu biết hoặc kinh nghiệm thực tế đều thấy rằng việc duy trì được dòng tiền cân đối trong hoàn cảnh đó là không đơn giản.
Khó khăn và thách thức không phải chỉ ở đồng vốn và dòng tiền. Thất bại nặng nề nhất là ở việc thiếu năng lực quản lý và kinh nghiệm chuyên môn. Ví dụ, Vĩnh Tiến thiếu năng lực sản xuất giấy và kinh nghiệm quản lý – kinh doanh giấy, Trường Thành thiếu kinh nghiệm quản lý trồng rừng… có nhiều cái không thể mua hoặc thuê được. Thời vận thông thì còn xoay xở được, khi gặp khó khăn thì những yếu kém bộc lộ ra và trở thành tử huyệt.
Thách thức cuối cùng, nhưng không phải là nhỏ, đó là việc kiểm soát chi phí. Quy luật thị trường là cái gì rẻ hơn, hiệu quả hơn sẽ thắng. Nếu giá thành cá tra do mình tự nuôi mà cao hơn giá cá mua ngoài thị trường, thì trước sau gì công ty cũng sập tiệm. Thủy sản Bến Tre thua lỗ vì không kiểm soát được giá thành cá nuôi. Giá thành giấy Vĩnh Tiến tự sản xuất cũng cao hơn đi mua ngoài. Đây cũng là hệ quả của việc thiếu năng lực quản lý và kinh nghiệm chuyên môn.
Có thể thấy rằng quyết định phát triển theo chuỗi giá trị là một quyết định chiến lược, muốn thành công phải có thời gian, phải đầu tư lâu dài. Để phát triển được theo hướng này, đòi hỏi có những điều kiện nhất định và có những tử huyệt phải được hoạch định tốt, kiểm soát tốt. Cũng giống như việc đầu tư đa ngành, phát triển theo chuỗi giá trị đòi hỏi doanh nghiệp phải thật sự mạnh. Nếu không, thì hãy cẩn trọng, làm cho tốt việc mình đang làm vẫn tốt hơn.