Hiển nhiên một điều, tái cấu trúc không đơn thuần chỉ là một sự thay đổi lãnh đạo, hay thay đổi về nhân sự chủ chốt của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp thay đổi nhân sự, nhưng chẳng tái cấu trúc được cái gì. Cũng có những doanh nghiệp tái cấu trúc thành công mà chưa hẳn đã có sự biến động lớn nào về nhân sự. Tuy vậy, xét trên kinh nghiệm thực tiễn, doanh nghiệp chỉ có thể được coi là tái cấu trúc thành công, nếu nó thật sự thực hiện được một cuộc chuyển giao thế hệ lãnh đạo, vì như Jim Collins đã nhận xét: một doanh nghiệp muốn trở thành vĩ đại và trường tồn, thì điều đầu tiên là nó phải chọn được cho mình một lãnh đạo tốt.- Nếu quí vị quả thật là những nhà lãnh đạo tài ba, thì đã không để doanh nghiệp phải rơi vào tình trạng phải tái cấu trúc.
- Thành tích, công lao của quí vị trong quá khứ là đáng trân trọng, những nỗ lực tái cấu trúc của quí vị là đáng tôn thờ, nhưng tương lai của doanh nghiệp có thể thuộc về cái mà quí vị không có. Cuộc đời không có gì là mãi mãi, nếu một khi quí vị lực bất tòng tâm, mà không ai đủ tài đủ sức đứng ra gánh vác thay cho quí vị thì đó là sự vô phúc của doanh nghiệp.
Do vậy, trong nhiều trường hợp, điều mà tái cấu trúc có ý nghĩa đối với thế hệ lãnh đạo đương chức của doanh nghiệp là giúp họ nhìn ra rõ hơn đâu là hiện tại, đâu là tương lai của doanh nghiệp, của chính bản thân họ và giúp họ nhìn ra những yếu tố cần thiết để đào tạo và/hoặc lựa chọn và chuyển giao các công việc của mình cho một thế hệ lãnh đạo mới để tiếp tục đưa doanh nghiệp đi lên theo con đường mà họ đã chọn, đến cái đích mà họ mong muốn.
Đã có nhiều doanh nghiệp nhìn thấy trước từ rất xa nhu cầu chuyển giao thế hệ của mình, chủ động làm công việc chọn lựa, qui hoạch, bồi dưỡng và chuyển giao công việc cho thế hệ mới, ví dụ nhà họ Trương ở tập đoàn FPT, nhà họ Đặng ở Sacombank, nhà họ Trầm ở Phương Nam Bank… còn rất nhiều trường hợp khác. Tuy vậy, những trường hợp được kể đích danh ở trên đều chưa thành công. Trương Đình Anh rời khỏi ghế nóng ở FPT sau khi gần như bị trầm cảm. Đặng Hồng Anh ở Sacomreal thì làm công ty mất thanh khoản đến nỗi cha và mẹ phải bỏ công bỏ sức sang trợ giúp. Các thái tử nhà họ Trầm thể hiện như là cái bung xung cho cha giựt dây nhiều hơn. Với những doanh nghiệp đó, câu hỏi về tương lai còn nhiều trăn trở với hình bóng mờ ảo của nhà lãnh đạo tương lai.
Câu hỏi đặt ra là tại sao như vậy?
Không khó để có câu trả lời. Vấn đề nằm ở chỗ mục đích của người ta khi chọn lãnh đạo tương lai của doanh nghiệp. Có doanh nhân chọn lãnh đạo mới, chỉ để nhằm bảo đảm tài sản của mình trong doanh nghiệp được nằm trong tay người của gia đình. Có doanh nhân muốn duy trì ảnh hưởng và quyền lực sau khi đã rời ghế. Có doanh nhân muốn mình vẫn trường tồn qua sự thể hiện của một lãnh đạo mới với phong cách, quan điểm giống như mình… Với những mục đích như vậy, có thể thấy trước tiêu chí chọn lãnh đạo như thế nào, người lãnh đạo kế tiếp sẽ ra sao. 9/10 những cuộc chuyển giao như thế sẽ là thất bại, 1/10 thành công cũng là do may mắn.
Nếu thực tâm vì doanh nghiệp, nghĩ tới sự tồn tại của doanh nghiệp như một thực thể xã hội, hoặc biết ích kỷ một cách dài hơi hơn, thì doanh nhân sẽ biết chọn ra người cần thiết và thích hợp cho doanh nghiệp. Và xin lưu ý một điều, khi đã giao quyền lãnh đạo cho người mới, thì phải biết chấp nhận sự khác biệt của người ta, đừng khó chịu khi người ta làm không đúng ý mình, không theo kiểu mình muốn. Có vậy, doanh nghiệp mới không lăn vào vết bánh xe cũ và hướng tới tương lai được.