Tag Archives: hệ thống quản lý

Để kiểm soát nội bộ có hiệu quả

Framework kiểm soát nội bộ của COSO

Một trong những mục tiêu của Quản trị công ty, là phải xây dựng được hệ thống quản lý (điều hành) có hiệu quả. Kiểm soát nội bộ là một thành phần của hệ thống điều hành và cũng là công cụ đắc lực cho quản trị công ty.

Hiện nay cũng có một bộ framework chuẩn quốc tế về hệ thống kiểm soát nội bộ của COSO. Anh chị em nào cần, có thể tra cứu bác Google. Ở VN cũng có nhiều nơi tư vấn, hỗ trợ xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO, ai có nhu cầu cũng xin nhờ bác Google giúp.

Ở đây, tôi chỉ xin lưu ý về một số yếu tố thiết yếu để có thể xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ thành công trong thực tiễn.

1. Nhận thức và vai trò của các cấp quản lý:
Đa số các cấp quản lý coi kiểm soát nội bộ là công việc của chủ doanh nghiệp, của cấp trên, trên nữa và của… bộ phận kiểm soát nội bộ. Họ mặc nhiên coi kiểm soát nội bộ là một sự “nhòm ngó”, “canh chừng” của ai đó đối với bản thân họ và công việc của họ, mục đích là để bảo vệ quyền lợi của người khác.

Điểm này sai, mục đích của việc kiểm soát trước tiên và luôn luôn là để đảm bảo cho mọi hoạt động, mọi công việc của công ty được thực hiện một cách đúng đắn, làm đúng việc, đúng cách thức, đúng quy định, nhằm phòng ngừa và loại bỏ mọi rủi ro, cũng như khắc phục chúng kịp thời, không để xảy ra thiệt hại, hoặc tối thiểu hóa các rủi ro, thiệt hại. Hệ thống kiểm soát nội bộ, do đó, giúp ích cho tất cả mọi người, hỗ trợ họ làm việc thuận lợi và đúng đắn.

Bản thân người viết bài này khi còn là Giám đốc marketing của một ngân hàng đã gặp phải một câu chuyện cười ra nước mắt. Thông thường, các tài liệu marketing được các nhân viên khác viết, tôi chỉ làm nhiệm vụ xem xét và biên tập lại để loại bỏ các sai sót. Lần đó, số tài liệu phải viết quá nhiều, các nhân viên viết không xuể, nên tôi cũng tham gia viết. Tôi tự rà soát bài của mình rất kỹ và nhờ các bạn khác xem xét, biên tập lại. Kết quả, số tài liệu gặp phải sai sót nghiêm trọng khá nhiều và đều là những tài liệu do chính tôi viết. Bài học là đích thân mình làm việc chưa chắc đã không có sai sót, bất cứ ai làm việc gì cũng cần có sự kiểm soát từ người khác. Đó là lý do của nguyên tắc “4 mắt” kinh điển trong quản lý.

Điểm nữa là mọi người trong công ty đều có trách nhiệm đối với công việc kiểm soát. Họ phải phát hiện kịp thời các vấn đề, các sai sót trong công việc của mình và của những người có liên quan, cùng nhau thực hiện các biện pháp phòng ngừa, thực thi các xử lý những sai sót. Những sai lầm, thất trách dẫn tới sai sót, mất kiểm soát trước tiên phải được xem xét trách nhiệm của người trực tiếp, người quản lý cấp trên và những người có liên quan.

2. Quản lý theo hệ thống:
Thuyết quản trị Trung Hoa có câu: “trị quốc là trị lại” (quản trị quốc gia có nghĩa là quản trị đội ngũ quan lại). Một công ty cũng vậy, bạn phải điều hành nó thông qua đội ngũ các nhà quản lý. Nhà quản lý điều hành công việc thông qua những người thừa hành. Công ty được điều hành và kiểm soát thông qua đội ngũ quản lý và nhân viên các cấp.

Để việc kiểm soát có hiệu quả, đội hình của công ty phải mạch lạc, rõ ràng. Vị trí của từng người, mối liên hệ của từng vị trí với người khác, vai trò và trách nhiệm của từng vị trí, từng bộ phận phải được quy định rõ. Đó là cơ cấu tổ chức. Một công ty không có cơ cấu tổ chức rõ ràng, hoặc là có một cơ cấu tổ chức rất đẹp, rất ngăn nắp, rất hoành tráng nhưng lại chẳng ăn nhập gì với thực tế hoạt động, thì đó là tai họa cho kiểm soát.

Cũng giống như trò đá bóng, có đội hình thì phải có chiến thuật. Mỗi vị trí phải nhận banh và chuyền banh theo những hướng nhất định, cách thức nhất định, mới đảm bảo đội nhà kiểm soát trận đấu và ghi bàn. Đứng đúng đội hình, nhưng chuyền banh bậy, sút bậy cũng tai họa chẳng kém. Có nhiều công ty bài bản hóa chiến thuật của mình thành QUY TRÌNH. Nhưng xin thưa, tư duy chiến thuật, ý thức chiến thuật, hiểu biết về chiến thuật của đội nhà phải ăn vào máu, phải thấm vào tim, chứ không phải ở câu chữ trên quy trình. Kiểm soát nội bộ phải căn cứ trên quy trình, nhưng cái gốc vẫn phải dựa trên cốt lõi chiến lược và chiến thuật của công ty, chứ không phải chỉ trên câu chữ.

3. Thông tin và báo cáo:
Bạn không thể kiểm soát được gì, nếu không có thông tin hữu hiệu. Thông tin không chỉ cho bạn biết điều gì đã xảy ra, đang xảy ra, mà quan trọng hơn, việc tổng hợp và phân tích thông tin còn cho biết bức tranh tổng thể về tình hình và những xu hướng liên quan đến từng đơn vị, từng hoạt động hay là toàn doanh nghiệp. Nhờ đó bạn mới có thể kiểm soát được mọi việc một cách thực chất và giúp từng bộ phận, từng cá nhân chủ động một cách đúng đắn trong công việc.

Cần tổ chức hệ thống thông tin sao cho mọi hoạt động của từng cá nhân, từng bộ phận trong doanh nghiệp được ghi nhận một cách thích hợp, được báo cáo có hệ thống (nhất quán, đúng thời điểm).

Hệ thống thông tin cơ bản và quan trọng bậc nhất của doanh nghiệp là thông tin kế toán, vì đây là hệ thống được chuẩn mực hóa, có quy trình cập nhật và kiểm soát chặt chẽ theo quy định của pháp luật. Tổ chức tốt hệ thống kế toán, quản lý chặt chẽ và tuân thủ đúng pháp luật việc vận hành hệ thống này sẽ giúp ích cơ bản cho việc kiểm soát nội bộ (Xin nhớ, hệ thống thông tin quản lý doanh nghiệp lớn và toàn diện nhất như ERP cũng được xây dựng trên các chuẩn mực như hệ thống kế toán). Nhiều doanh nghiệp coi nhẹ kế toán, chủ yếu lo đối phó với thuế má, làm cho có, khai không đúng thông tin… ngoài việc rủi ro về mặt pháp lý, thì sẽ đối mặt với việc không có khả năng kiểm soát về sau.

4. Văn hóa tuân thủ:
Việc xây dựng một hệ thống kiểm soát tốt không đảm bảo bạn sẽ kiểm soát được công ty, nếu như mọi người đều tìm cách “lách” qua nó hoặc tránh né sự kiểm soát. Việc tuân thủ các quy định trong quản lý và hoạt động cần phải trở thành một thứ văn hóa, một giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, được tất cả mọi người từ trên xuống dưới coi trọng.

Văn hóa tuân thủ được xác lập và bồi dưỡng từ sự làm gương của tất cả các cấp quản lý, từ trên xuống.

Những sự vi phạm cần được phát hiện, ghi nhận và xử lý kịp thời. Không nên có thái độ xem nhẹ những vi phạm “nhỏ”. Những hành vi vô kỷ luật, cố tình vi phạm, mưu lợi riêng phải được xử lý không khoan nhượng. Tất cả những điều đó giúp truyền đi thông điệp về giá trị của sự tuân thủ trong tổ chức.

Phải chăng chủ nghĩa tư bản đã đến hồi lột xác?

Đây là tiêu đề của một cuộc thảo luận đình đám, không phải trên báo Nhân Dân, mà trên các diễn đàn học thuật của các kinh tế gia hàng đầu của chủ nghĩa tư bản. Thậm chí, tổng thống Mỹ Obama cũng đang bị những người đối lập (hay cạnh tranh) chỉ trích rằng đang đi theo con đường xã hội chủ nghĩa.

Tuy nhiên, đọc kỹ lại thì thấy các khái niệm được đưa ra chẳng dính gì tới cái thứ chủ nghĩa xã hội mà một thời dân ta được hưởng trong chế độ bao cấp cả.

Như thường lệ, mỗi khi có khủng hoảng kinh tế, chủ nghĩa tư bản lại được các kinh tế gia của nó mang ra mổ xẻ, nhằm tìm ra các điểm khiếm khuyết đặng mà đưa ra các biện pháp khắc phục phòng ngừa, tránh cho nó những khủng hoảng tương tự. Cho dù như vậy thì CNTB vẫn thường xuyên xảy ra các khủng hoảng kinh tế có tính chu kỳ. Mỗi lần như vậy, có nhiều biện pháp kinh tế vĩ mô được đưa ra để đưa nó vượt qua khủng hoảng và hồi phục. Lâu lâu lại có một học thuyết và mô hình kinh tế mới được cho là hay hơn, hoàn thiện hơn được đưa ra làm kim chỉ nam cho việc điều hành nền kinh tế.

Cuộc khủng hoảng kỳ này có vẻ vượt ra khỏi lãnh vực kinh tế. Có 2 nguyên nhân được nhiều người đưa ra:

  • Qui luật giá trị và mục tiêu lợi nhuận mù quáng đã tạo ra một thứ khát vọng cuồng nhiệt với sự nhiều hơn, nhanh hơn trong việc gia tăng doanh thu và lợi nhuận. Đến lượt nó, doanh thu và lợi nhuận đã thúc đẩy những người có tiền phải tìm cách làm cho tiền của họ phải sinh sôi nhanh hơn, thu lợi nhiều hơn.
  • Khát vọng kiểu bầy đàn đó được nuôi dưỡng trong một môi trường kinh doanh mà chỉ có những con sư tử thật sự mới nắm được trong tay những tài nguyên khổng lồ và chi phối mọi thông tin. Những con sư tử này tạo ra những sân chơi với vòng quay lợi nhuận hấp dẫn. Tiền liên tục đổ vào các sân chơi đó, các con cá bé liên tục rỉa rói lẫn nhau, tiền xâu thì sư tử hốt trọn. Đến khi vòng quay tiền đã biến thành một bong bóng khổng lồ thì bong bóng đó phải vỡ. Thế là xảy ra khủng hoảng.

Trường kinh doanh Havard giờ đây phải tăng cường các nghiên cứu về đạo đức kinh doanh, khuyến cáo người ta phải có trách nhiệm nhiều hơn với lợi nhuận, đừng để lòng tham chi phối. Chính quyền cũng được khuyến cáo phải tăng cường sự kiểm soát và các chế tài với các sân chơi có khả năng tạo ra vòng xoáy lợi nhuận kiểu bong bóng.

Nhưng nhiều người cũng thấy sự bất khả thi trong việc lột xác đó, vì bản thân CNTB vận hành dựa trên lợi nhuận. Nếu muốn người ta làm một việc gì đó, không có cách nào khác ngoài việc cho người ta thấy cái lợi và thu được cái lợi xứng đáng khi làm theo. Bảo người ta đừng tham, thì hóa ra nói chuyện bằng nước bọt, mà nước bọt thì không có cửa nào trong CNTB cả. Luật pháp và đạo đức thì cũng chỉ có tác dụng hết sức hạn chế.

Vậy thì đây chính là chỗ mà chủ nghĩa tư bản phải lột xác. Qui luật giá trị và thước đo lợi nhuận không còn sức mạnh vạn năng của nó nữa, mà là trách nhiệm xã hội, là green business hướng tới môi trường, là giá trị văn hóa và sự hài hòa trong kinh doanh… Những điều lớn lao đó có vẻ còn xa vời với cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam, khi mà các doanh nhân vẫn dựa trên một động lực cơ bản là vinh thân phì gia cho chính bản thân và cho gia đình mình. Đó chính là điều cần phải thay đổi: cần một khát vọng lớn lao kinh doanh vì sự nghiệp của bản thân, vì doanh nghiệp vững mạnh, đất nước hùng cường, nhưng lại phải đặt trong mối quan hệ hài hòa với các trách nhiệm xã hội và giá trị văn hóa của kinh doanh.

Chiến lược và việc quản trị theo hệ thống

Với nhiều người, mỗi khi đưa ra được một suy nghĩ hay quyết định gì đó quan trọng, người ta cho rằng đó là chiến lược, ví dụ “chiến lược năm nay của chúng ta là…”, “chiến lược của tôi đối với việc này là…”. Cách hiểu như vậy khiến nhiều người nhầm lẫn chiến lược với việc đưa ra được những quyết định quan trọng và họ tự tin rằng mình đã có chiến lược kinh doanh, thậm chí là chiến lược hay, tốt.

Chiến lược kiểu đó, trên thực tế, không phải là chiến lược, vì khi các nhà kinh doanh và quản lý đang dẫn dắt doanh nghiệp của mình đi từ ý tưởng quan trọng này đến quyết định quan trọng khác, thì đội ngũ của họ lại phải lay hoay như con mèo đang cố cắn cái đuôi của mình để thích ứng, những khoản đầu tư bị lãng phí vì đầu tư hôm nay mai lại không dùng được, hiệu quả kinh doanh thấp, không tận dụng được cơ hội và lợi thế của mình, dẫn tới hậu quả nặng thì doanh nghiệp chòng chành và có thể bị nhấn chìm, nhẹ thì hiệu quả đạt được thường kém bền vững.

Theo định nghĩa kinh điển, chiến lược là phương sách để chiến thắng một cuộc chiến tranh, chứ không phải chỉ một trận đánh. Điều khác biệt cơ bản giữa một chiến lược với một quyết định quan trọng là ở tầm vóc và viễn cảnh của chúng. Một chiến lược phải nhắm đến một kết quả chung cuộc trong một tương lai nhất định. Vấn đề nằm ở chỗ đa số các quyết định dù là quan trọng đang được các doanh nhân và nhà quản lý Việt Nam đưa ra chỉ nhằm giải quyết các vấn đề trước mắt, mà thiếu hẳn một viễn cảnh cho tương lai. Cách xử lý vấn đề như vậy thiếu tính hệ thống, chắp và và tùy tiện, miễn sao qua được thì thôi.

Có được một tầm nhìn chiến lược là cơ sở cho việc kinh doanh một cách có hệ thống. Việc kinh doanh, dù đơn giản như đi bán báo dạo, cũng không thể trông chờ vào sự ngẫu hứng hay may rủi. Không thể hôm nay bán báo, mai chuyển sang bán vé số, mốt lại đi bán thuốc lá. Một người bán dạo cũng phải tự xác định mình sẽ bán báo, bán vé số hay thuốc lá, để mà chuẩn bị vốn liếng, mối lái, đồ nghề và tìm kiếm khách hàng, xây dựng mối quen… Thế rồi trong quá trình bán dạo, dần dần, người ta phải xác định cho mình một lộ trình kiếm ăn, trên những con đường hoặc khu vực nhất định, định hình dần các chiêu thức cạnh tranh… cho đến khi thị trường có sự thay đổi, hay khi người bán báo có vốn liếng và tìm ra một cơ hội kinh doanh mới.

Một khi đã kinh doanh một cách có hệ thống, dựa trên một chiến lược, việc quản trị và kiểm soát được chiến lược sẽ trở thành một công việc sống còn. Vấn đề không phải chỉ là có chiến lược, mà phải là một chiến lược đúng, một chiến lược giúp ta vượt lên trên mọi đối thủ, một chiến lược làm cho mình không giống ai, một chiến lược đúng lúc và hợp thời trong mọi sự biến đổi của hoàn cảnh. Cái thứ chiến lược ấy giống như một kiểu gen di truyền của doanh nghiệp, nó giúp doanh nghiệp sản sinh tế bào mới, phát triển lớn mạnh hơn (hay teo đi, già cỗi) qua thời gian, nó giúp một người trưởng thành lên nhưng vẫn luôn là chính mình. Để có được thứ chiến lược ấy, doanh nhân và những nhà quản lý phải biết, hiểu rõ và làm chủ được những gì đang và sẽ diễn ra bên trong và xung quanh doanh nghiệp của mình, đang tác động, chi phối công việc kinh doanh của mình, từ đó hình thành nên một chiến lược phù hợp.

Như vậy, để kinh doanh một cách có hệ thống, doanh nhân và các nhà quản lý dựa trên một chiến lược phù hợp với mình và với những điều kiện khách quan. Để đưa ra được một chiến lược phù hợp, doanh nhân và các nhà quản lý phải hiểu biết và liên tục cập nhật sự hiểu biết của mình về những gì đang diễn ra và có thể diễn ra xung quanh và bên trong doanh nghiệp của mình. Hiểu biết này tất yếu dẫn tới việc hình thành những ý tưởng chiến lược của anh ta. Tuy nhiên, kết quả của quá trình nhận thức và cập nhật thông tin về những gì đang diễn ra không chỉ giúp đưa ra một chiến lược hiệu quả, nó còn giúp doanh nhân và các nhà quản lý nhận ra công việc của họ bao gồm những nội dung gì, đang diễn ra như thế nào, sẽ đi về đâu, vấn đề gì cần giải quyết và họ phải tác động vào đâu, theo chiều hướng nào để đạt kết quả mong đợi.

Sẽ có người nói rằng điều này không có gì đặc biệt so với những cách tiếp cận khác đối với cùng một vấn đề. Ai có học về kinh doanh và quản trị cũng đều biết những phương pháp và lý thuyết để giải quyết các công việc kinh doanh và quản lý trong doanh nghiệp. Những doanh nhân và nhà quản lý lão luyện cũng có những kinh nghiệm và bí quyết riêng của mình. Sự khác biệt thật sự nằm ở chữ “hệ thống”. Cách quản lý không có hệ thống sẽ vận dụng riêng lẻ các phương pháp và lý thuyết theo từng sự vụ mà chúng ta gặp phải, kinh nghiệm và bí quyết không được tích lũy một cách hệ thống cũng sẽ mang tính chủ quan và chỉ phù hợp với từng đối tượng, từng hoàn cảnh. Chỉ có hệ thống mới là một thứ gen kết nối những yếu tố rời rạc ấy thành tổng thể và có thể thích ứng với thời gian mà không bị bẻ gãy. Tư duy chiến lược, quản trị chiến lược là một công việc mang tính hệ thống cao. Nó không chỉ giúp định hình và cập nhật một chiến lược kinh doanh, mà còn giúp định hình một hệ thống những công việc và phương pháp quản lý phù hợp với hoạt động kinh doanh và quản lý của từng doanh nghiệp.

Đó cũng là lý do tại sao việc tái cấu trúc quản lý lại phải bắt đầu từ vấn đề quản trị chiến lược.