Những vấn đề của các lãnh đạo doanh nghiệp

Thời buổi kinh tế khó khăn đang đe dọa nhấn chìm nhiều doanh nghiệp. Khảo sát để tư vấn cho một số doanh nghiệp gần đây tôi đã hơn một lần phải đưa ra lời khuyên đóng cửa doanh nghiệp. Phải nói rằng đó không phải là những lời khuyên dễ dàng. Đụng tới tâm huyết cả đời của người ta, nồi cơm của người ta, dễ bị bạt tai lắm. Chưa kể nỗi ám ảnh bị chê là một tư vấn dở. Thà rằng cứ đưa ra cho người ta giải pháp nào đó, vừa có hợp đồng để làm, vừa đỡ làm cho người ta tự ái. Nhưng với lương tâm của một tư vấn, bằng sự từng trải qua những thăng trầm của sự nghiệp bản thân và sự nghiệp của những nhà doanh nghiệp mà tôi biết, việc đóng cửa công ty là lời khuyên xác đáng nhất mà tôi có thể đưa ra cho những trường hợp như vậy.
Một nỗi trăn trở luôn kéo dài trong tôi suốt những năm theo đuổi nghiệp tư vấn là cái gì đã làm cho một Kinh Đô, một Mai Linh lớn mạnh như vậy từ những cơ nghiệp hết sức nhỏ nhoi ban đầu? Tại sao với một số công ty trong đó thì tôi có nhiều kỷ niệm đẹp, mà với các công ty khác thì tôi và họ lại gặp rất nhiều những khó khăn?
Gần đây, được đọc một khảo cứu của một học giả nước ngoài từ những công ty hàng đầu của Mỹ, đối chiếu lại với các đại gia nhà mình, tôi thấy có nhiều điều đáng để mang ra so sánh, nhằm rút ra những bài học cần thiết. Tôi thích cái khảo cứu này, vì nó không bắt đầu từ lý thuyết.

  1. Trước hết, một doanh nghiệp lớn phải có nhà lãnh đạo có tầm nhìn lớn, với tham vọng xây dựng một công ty lớn mạnh và trường tồn. Xin nói rõ tham vọng về một công ty là tham vọng về một sự nghiệp, chứ không phải tham vọng về tài sản, địa vị hay danh vọng. Trong số những công ty tôi đã đề nghị đóng cửa, có ít nhất hơn một công ty mà tham vọng của những người chủ chỉ là tham vọng về tài sản. Họ bắt tay làm ăn chỉ đơn giản là để kiếm sống nuôi gia đình, từ sống đơn giản thành sống sung túc, từ sống sung túc trở thành sống như đại gia. Họ không có tham vọng gì hơn là kiếm ngày một nhiều tiền hơn cho gia đình. Cho đến ngày họ nhận ra cái mà họ kiếm thêm được không còn thỏa mãn họ được nữa. Họ mất động lực kinh doanh, chỉ hưởng thụ và bảo vệ tài sản đã có được. Họ duy trì một đội ngũ làm thuê chi phí thấp và kinh doanh của họ cứ lụi tàn dần.
  2. Thứ hai, một doanh nghiệp sẽ bắt đầu xuống dốc khi người lãnh đạo của họ không còn ý chí phấn đấu một cách cần cù và khổ cực cho những cái mới nữa. Nói cho công bằng, đại đa số các nhà doanh nghiệp của chúng ta đều đi lên từ những điều kiện hết sức khổ cực, họ đã phải làm việc vất vả và mệt nhọc hơn những người bình thường rất nhiều cho những thành công của họ hôm nay. Tuy nhiên, thực tiễn cho thấy rằng mỗi chặng đường phát triển của doanh nghiệp đều luôn đặt ra những vấn đề và thách thức mới, đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng của những người lãnh đạo. Khi nào ý chí của họ mệt mỏi, khi mà họ không còn khả năng lao động một cách cần cù và chịu đựng những vất vả nữa, đó là lúc mà sự phát triển ngừng lại. Việc các doanh nghiệp đang đổ xô đi tìm CEO hiện nay là một ví dụ. Những người nôn nóng nhất trong việc đi tìm CEO hiện nay chưa phải là những người ý thức hoặc tìm kiếm sự quản lý chuyên nghiệp. Đa số đi tìm CEO vì muốn lảng tránh chuyện phải giải quyết những thách thức đang đặt ra cho doanh nghiệp, muốn đi tìm một phép màu. Đó là lý do mà việc tìm kiếm của họ không thành công. Tôi phải nhắc lại điều mà tôi đã viết (và đã tìm thấy sự đồng điệu trong khảo cứu nọ): không có CEO làm thuê nào có thể giải quyết các vấn đề mà các ông chủ đã không muốn, hay không có khả năng đương đầu. Khảo cứu nọ còn nói rõ hơn: thuê các CEO nổi tiến có thể làm cho doanh nghiệp nổi đình nổi đám trong một thời gian, nhưng sau đó hậu quả sẽ còn tồi tệ hơn nữa. Trong số các công ty có bước phát triển mạnh mẽ và bền vững, các nhà lãnh đạo đều trưởng thành từ nội bộ.
  3. Vấn đề kế tiếp chính là ở chỗ các nhà doanh nghiệp đã duy trì quá lâu vị thế lãnh đạo của họ. Khi đã mệt mỏi và không chịu đựng nổi sự vất vả nữa thì cần phải có người kế vị; không ai khỏe mạnh mãi được. Có một số yếu tố đã khiến cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp của chúng ta không thể sáng suốt trong chuyện này:
  • Thứ nhất, nhiều người trong số họ vẫn giữ những quan niệm cũ rích từ thời phong kiến về quyền lực và sự sở hữu. Họ cho rằng phải lãnh đạo và điều hành công ty mới có thể duy trì và thể hiện vai trò ông chủ của mình. Họ không thể chịu nổi cái ý nghĩ một ngày nào đó không thể trực tiếp ra lệnh cho nhân viên phải làm cái này hay làm cái nọ.
  • Thứ hai, họ không thể hoàn toàn tin một người nào đó có thể làm ra đúng điều họ muốn. Trong trường hợp này, bản thân người chủ, người lãnh đạo không hề có tham vọng nào về công ty, mà chỉ có sự tham vọng về tài sản và địa vị. Họ không sẵn sàng đề người khác chia xẻ cái địa vị mà họ đã có và làm khác đi cái điều mà họ vẫn làm.
  • Thứ ba, họ thiếu cái nhãn quan thực tế về con người. Họ đã không sử dụng tốt những nhân sự mà họ có được. Họ không nhìn ra mặt mạnh của người khác, không thấu hiểu các quan hệ con người và xã hội, không biết tìm kiếm, phát hiên và đào tạo được người thay thế mình.

Nhưng nhìn chung cả lại thì thấy rằng chung qui cũng chỉ ở tầm nhìn của nhà lãnh đạo: hướng tới sự nghiệp hay hướng tới cá nhân mình. Mọi các khác chỉ là kết quả và sự biểu hiện của tầm nhìn đó.

Chiến lược và việc quản trị theo hệ thống

Với nhiều người, mỗi khi đưa ra được một suy nghĩ hay quyết định gì đó quan trọng, người ta cho rằng đó là chiến lược, ví dụ “chiến lược năm nay của chúng ta là…”, “chiến lược của tôi đối với việc này là…”. Cách hiểu như vậy khiến nhiều người nhầm lẫn chiến lược với việc đưa ra được những quyết định quan trọng và họ tự tin rằng mình đã có chiến lược kinh doanh, thậm chí là chiến lược hay, tốt.

Chiến lược kiểu đó, trên thực tế, không phải là chiến lược, vì khi các nhà kinh doanh và quản lý đang dẫn dắt doanh nghiệp của mình đi từ ý tưởng quan trọng này đến quyết định quan trọng khác, thì đội ngũ của họ lại phải lay hoay như con mèo đang cố cắn cái đuôi của mình để thích ứng, những khoản đầu tư bị lãng phí vì đầu tư hôm nay mai lại không dùng được, hiệu quả kinh doanh thấp, không tận dụng được cơ hội và lợi thế của mình, dẫn tới hậu quả nặng thì doanh nghiệp chòng chành và có thể bị nhấn chìm, nhẹ thì hiệu quả đạt được thường kém bền vững.

Theo định nghĩa kinh điển, chiến lược là phương sách để chiến thắng một cuộc chiến tranh, chứ không phải chỉ một trận đánh. Điều khác biệt cơ bản giữa một chiến lược với một quyết định quan trọng là ở tầm vóc và viễn cảnh của chúng. Một chiến lược phải nhắm đến một kết quả chung cuộc trong một tương lai nhất định. Vấn đề nằm ở chỗ đa số các quyết định dù là quan trọng đang được các doanh nhân và nhà quản lý Việt Nam đưa ra chỉ nhằm giải quyết các vấn đề trước mắt, mà thiếu hẳn một viễn cảnh cho tương lai. Cách xử lý vấn đề như vậy thiếu tính hệ thống, chắp và và tùy tiện, miễn sao qua được thì thôi.

Có được một tầm nhìn chiến lược là cơ sở cho việc kinh doanh một cách có hệ thống. Việc kinh doanh, dù đơn giản như đi bán báo dạo, cũng không thể trông chờ vào sự ngẫu hứng hay may rủi. Không thể hôm nay bán báo, mai chuyển sang bán vé số, mốt lại đi bán thuốc lá. Một người bán dạo cũng phải tự xác định mình sẽ bán báo, bán vé số hay thuốc lá, để mà chuẩn bị vốn liếng, mối lái, đồ nghề và tìm kiếm khách hàng, xây dựng mối quen… Thế rồi trong quá trình bán dạo, dần dần, người ta phải xác định cho mình một lộ trình kiếm ăn, trên những con đường hoặc khu vực nhất định, định hình dần các chiêu thức cạnh tranh… cho đến khi thị trường có sự thay đổi, hay khi người bán báo có vốn liếng và tìm ra một cơ hội kinh doanh mới.

Một khi đã kinh doanh một cách có hệ thống, dựa trên một chiến lược, việc quản trị và kiểm soát được chiến lược sẽ trở thành một công việc sống còn. Vấn đề không phải chỉ là có chiến lược, mà phải là một chiến lược đúng, một chiến lược giúp ta vượt lên trên mọi đối thủ, một chiến lược làm cho mình không giống ai, một chiến lược đúng lúc và hợp thời trong mọi sự biến đổi của hoàn cảnh. Cái thứ chiến lược ấy giống như một kiểu gen di truyền của doanh nghiệp, nó giúp doanh nghiệp sản sinh tế bào mới, phát triển lớn mạnh hơn (hay teo đi, già cỗi) qua thời gian, nó giúp một người trưởng thành lên nhưng vẫn luôn là chính mình. Để có được thứ chiến lược ấy, doanh nhân và những nhà quản lý phải biết, hiểu rõ và làm chủ được những gì đang và sẽ diễn ra bên trong và xung quanh doanh nghiệp của mình, đang tác động, chi phối công việc kinh doanh của mình, từ đó hình thành nên một chiến lược phù hợp.

Như vậy, để kinh doanh một cách có hệ thống, doanh nhân và các nhà quản lý dựa trên một chiến lược phù hợp với mình và với những điều kiện khách quan. Để đưa ra được một chiến lược phù hợp, doanh nhân và các nhà quản lý phải hiểu biết và liên tục cập nhật sự hiểu biết của mình về những gì đang diễn ra và có thể diễn ra xung quanh và bên trong doanh nghiệp của mình. Hiểu biết này tất yếu dẫn tới việc hình thành những ý tưởng chiến lược của anh ta. Tuy nhiên, kết quả của quá trình nhận thức và cập nhật thông tin về những gì đang diễn ra không chỉ giúp đưa ra một chiến lược hiệu quả, nó còn giúp doanh nhân và các nhà quản lý nhận ra công việc của họ bao gồm những nội dung gì, đang diễn ra như thế nào, sẽ đi về đâu, vấn đề gì cần giải quyết và họ phải tác động vào đâu, theo chiều hướng nào để đạt kết quả mong đợi.

Sẽ có người nói rằng điều này không có gì đặc biệt so với những cách tiếp cận khác đối với cùng một vấn đề. Ai có học về kinh doanh và quản trị cũng đều biết những phương pháp và lý thuyết để giải quyết các công việc kinh doanh và quản lý trong doanh nghiệp. Những doanh nhân và nhà quản lý lão luyện cũng có những kinh nghiệm và bí quyết riêng của mình. Sự khác biệt thật sự nằm ở chữ “hệ thống”. Cách quản lý không có hệ thống sẽ vận dụng riêng lẻ các phương pháp và lý thuyết theo từng sự vụ mà chúng ta gặp phải, kinh nghiệm và bí quyết không được tích lũy một cách hệ thống cũng sẽ mang tính chủ quan và chỉ phù hợp với từng đối tượng, từng hoàn cảnh. Chỉ có hệ thống mới là một thứ gen kết nối những yếu tố rời rạc ấy thành tổng thể và có thể thích ứng với thời gian mà không bị bẻ gãy. Tư duy chiến lược, quản trị chiến lược là một công việc mang tính hệ thống cao. Nó không chỉ giúp định hình và cập nhật một chiến lược kinh doanh, mà còn giúp định hình một hệ thống những công việc và phương pháp quản lý phù hợp với hoạt động kinh doanh và quản lý của từng doanh nghiệp.

Đó cũng là lý do tại sao việc tái cấu trúc quản lý lại phải bắt đầu từ vấn đề quản trị chiến lược.

Khái niệm tái cấu trúc quản lý

Tái lậptái cấu trúc là những từ gợi cảm đối với các nhà quản lý. Trong một giai đoạn khá dài, nó là giấc mơ lột xác của các doanh nghiệp Việt Nam để lớn dậy thành rồng, để trong một đêm mình có thể từ nhỏ bé, lạc hậu trong cách quản lý trở thành lớn mạnh và hiện đại.

Điều được nghĩ tới đầu tiên khi tái cấu trúc thường là cơ cấu tổ chức và những qui trình thủ tục quản lý. Có Giám đốc đặt ra mục tiêu làm sao cho công ty mình phải có phòng marketing. Có công ty đặt ra mục tiêu phải lấy được chứng chỉ ISO làm cơ sở phấn đấu. Tất cả đều đúng nhưng chưa đủ. Phần nhiều các công ty sau khi tái cấu trúc kiểu như vậy đều cảm thấy những nỗ lực của mình bỏ ra đã bị lãng phí. Có những công ty thấy rằng tái cấu trúc đã làm lộn tùng phèo mọi thứ lên, cuối cùng lại phải trở về tình trạng cũ.

Lý do cơ bản của việc tái cấu trúc không thành công là do nó chưa đụng được đến những nguyên nhân sâu xa của tình trạng lạc hậu đang tồn tại trong các doanh nghiệp Việt Nam. Trong khi đối với các doanh nghiệp ở các nước tiên tiến, tái lập, hay tái cấu trúc chỉ có ý nghĩa là một sự thay đổi trong chiến lược, cơ cấu tổ chức hay qui trình công việc vốn đã bài bản, hệ thống; thì đối với doanh nghiệp Việt Nam, vấn đề đặt ra là phải giải quyết sự bất tương xứng giữa cơ cấu quản lý, thủ tục quản lý thường được gắng công xây dựng cho bài bản, với nề nếp và tư duy quản lý tùy tiện, thiếu bài bản trong đội ngũ doanh nhân và quản lý.

Sự tùy tiện và thiếu bài bản này được thể hiện qua các hiện tượng phổ biến:

  • Làm tới đâu hay tới đó. Tập trung giải quyết sự vụ, chạy theo sự vụ, thiếu hoạch định cho đường dài.
  • Thiếu bài bản trong giải quyết công việc. Trong mọi công việc như tiếp thị, sản xuất, bán hàng… thường không tìm hiểu và nắm hết được các khía cạnh khác nhau của công việc, không đánh giá được các tác động của các yếu tố có liên quan đến kết quả công việc, do vậy, xử lý công việc thường phiến diện, chỉ giải quyết hiện tượng chứ không giải quyết được nguyên nhân, kết quả thường thấp hoặc không bền vững.

Tùy tiện và thiếu bài bản khiến cho bộ máy hoạt động không hiệu quả, hay trục trặc, nguồn nhân lực chậm phát triển, nhiều mâu thuẫn nội bộ, nguồn lực bị lãng phí, doanh nghiệp không phát triển bền vững mà thường bỏ lỡ các cơ hội, dễ bị tổn thương bởi những rủi ro và thiệt hại, lãng phí và kém hiệu quả

Chính vì vậy, tái cấu trúc quản lý, theo định nghĩa của chúng tôi, là thực hiện sự thay đổi trong tư duy và nề nếp quản lý của các doanh nhân và nhà quản lý Việt Nam từ tùy tiện, thiếu bài bản, sang quản lý có bài bản, có hệ thống. Sự thay đổi này nhằm mang lại năng lực quản lý mới cho đội ngũ doanh nhân và quản lý của doanh nghiệp, qua đó, giúp họ thực thi hiệu quả và bền vững hơn các hoạt động kinh doanh, thiết lập một hệ thống quản lý hữu hiệu hơn để sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đứng vững trước các thánh thức, phát triển được nguồn nhân lực đủ năng lực cho những nhu cầu phát triển mạnh mẽ, vững chắc hơn.