Phải chăng chất xám hết chảy ngược?

Khoảng năm 1998, khi Biti’s chiêu mộ được một trưởng phòng marketing từ Mercedes Benz về, tiếp sau đó là một trưởng phòng bán hàng từ Unilever Vietnam, thị trường lao động đã một phen rúng động, mặc dù trước đó, đã có nhiều nhân sự giỏi từ các công ty nước ngoài trở về với các công ty trong nước. Sau đó, thật sự là một làn sóng các công ty Việt Nam thu hút nhân sự từ các công ty nước ngoài với những điều kiện đãi ngộ khá tốt.

Tuy vậy, làn sóng đó chỉ bừng lên trong một chu kỳ ngắn. Các công ty Việt Nam lúc đó theo nhau thu hút người từ công ty nước ngoài chủ yếu để chứng tỏ rằng mình không thua kém người khác, để “xây dựng thương hiệu” là chính. Cá biệt, có những người tỉnh táo hơn. Một doanh nhân hàng đầu trong làng sản xuất bánh kẹo lúc đó đã tâm sự rằng “Cỡ công ty mình hiện nay rất cần người giỏi. Không phải mình không có khả năng trả lương cho họ, thậm chí trả bằng công ty nước ngoài cũng không thành vấn đề. Vấn đề ở chỗ họ phải giỏi hơn mình, mà mình thì không biết quản lý họ như thế nào”.

Hai nhân sự mà Biti’s chiêu mộ về ra đi chóng vánh. Công ty bánh kẹo ở trên thành công hơn. Sau đó vài năm gặp lại, vị chủ tịch HĐQT khoe rằng số nhân sự công ty đã tăng lên gấp đôi so với trước, kể cả nhân sự quản lý cấp cao. Đã có nhiều chuyên gia có tiếng gia nhập ban giám đốc công ty. Thậm chí, công ty còn mua lại cả một cơ sở sản xuất của một công ty liên doanh, chuẩn bị phát hành cổ phiếu ra thị trường quốc tế và trong danh sách ban tổng giám đốc có cả những nhà quản trị cao cấp từ nước ngoài. Thế nhưng những quản trị viên cao cấp đó đã mau chóng rời khỏi ban tổng giám đốc công ty. Một lần, được gặp giám đốc marketing của họ, người Singapore, anh ta cho biết sắp hết hạn hợp đồng với công ty bánh kẹo và muốn tìm một chỗ làm mới. Hỏi rằng sao anh ta không ký lại hợp đồng với công ty, anh nhún vai trả lời không thích. Hỏi tại sao, anh cười: “công ty gia đình châu Á ấy mà, mày biết rồi còn hỏi”.

Điểm gây bối rối nhiều nhất cho những người từng làm công ty nước ngoài nay trở về làm việc với các “ông bà chủ” là sự tiền hậu bất nhất, là việc không có kế hoạch, cũng chẳng theo hệ thống nào cả, nhất nhất đều theo lệnh ông bà chủ (bác Nguyễn Ngọc Bích đã nói về vấn đề này rồi). Sau đó, sự bức xúc lên đến cao điểm khi ông bà chủ lên mặt la mắng, thái độ hách dịch của người nhà đối với người ngoài… Trong khi những nhân sự cao cấp từng làm ở công ty nước ngoài là những lao động trí thức, họ thích được tự chủ để phát huy tối đa năng lực và kỹ năng của mình và muốn được đối xử một cách trọng thị và có nguyên tắc.

Văn hoá gia đình dường như là tội đồ gây ra những sự việc kể trên (Chúng tôi đã có bàn về vấn đề này qua một số chủ đề trong diễn đàn Quản lý doanh nghiệp: http://groups.google.com/group/Quan-ly-doanh-nghiep?lnk=iggc ).

Tuy vậy, còn có những nguyên nhân khác dẫn đến việc dòng chất xám chảy ngược về các doanh nghiệp Việt Nam bị chững lại. Trong đó, nguyên nhân quan trọng nhất là sự không tương đồng về quản lý.

Các doanh nghiệp Việt Nam không phải không nhận ra điều đó. Doanh nghiệp bánh kẹo hàng đầu mà chúng tôi đề cập ở trên là một ví dụ. Trước nhu cầu phát triển tự thân, trước những thách thức của hội nhập, các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thấy những bất cập và yếu kém trong hệ thống quản lý của mình và đã có nhiều nỗ lực để thay đổi. Trong những nỗ lực đó, nổi bật nhất là những nỗ lực về “tái lập”, “tái cấu trúc” của hàng loạt những doanh nghiệp hàng đầu từ những năm 1999 – 2000 kéo dài cho tới nay.

Các doanh nghiệp học hỏi và áp dụng rất nhiều mô hình quản lý từ ISO tới 6 Sigma, từ TQM đến Just – in – time, rồi 5S….”Chất xám” từ các công ty nước ngoài, rồi các nhà tư vấn đủ kiểu đóng góp rất nhiều trong việc này. Tất cả đã góp phần thay đổi rất nhiều, từ nhận thức đến hành động của đội ngũ quản lý và đã mang lại nhiều hiệu quả. Tuy nhiên, tất cả đều có điểm chung là không bền vững. Bài bản áp dụng sau một thời gian thì mất tác dụng, bị lãng quên và người ta lại đi tìm mô hình mới; trong khi những căn bệnh cố hữu như các tác giả đã từng nêu thì vẫn còn nguyên xi.

Một trong những lý do cơ bản của việc tái cấu trúc không thành công vẫn là ở việc chúng ta mới chỉ học và áp dụng một cách hình thức những bài bản quản lý. Cái hồn, cái thần của nó thì hoặc là chưa được lĩnh hội, hoặc còn thiếu thời gian và điều kiện để thấm thành nếp nghĩ, thành thói quen trong hành vi quản lý, đặc biệt là trong tư duy và hành vi của người chủ, người lãnh đạo. Xung đột về văn hoá quản lý chính là từ chỗ này.

Hiện nay, chưa có mô hình hiệu quả để thay đổi tư duy và hành vi quản lý của lãnh đạo hoặc người chủ doanh nghiệp. Trở lực lớn nhất là đòi hỏi về nguồn lực, từ việc đầu tư tiền bạc cho quá trình học hỏi và chuyển đổi, cho tới sự đồng bộ của đội ngũ, nhưng lớn nhất vẫn là đầu tư về thời gian và nỗ lực. Bản thân những người được chuyển đổi phải nỗ lực rất nhiều trong một thời gian không ngắn, mới có thể lĩnh hội và trải nghiệm được cung cách quản lý mới, biến nó thành kinh nghiệm và bản năng của mình. Mà không phải ai cũng có thể chuyển đổi. Nó còn phụ thuộc vào tầm nhìn, năng lực, tuổi tác, quĩ thời gian còn lại… Cho nên, ở một số doanh nghiệp đang chuyển đổi, người ta đặt ra tiêu chí cho lãnh đạo là có tầm nhìn về sự thay đổi, sẵn sàng cho sự thay đổi và tạo điều kiện cho người khác thay đổi để làm bà đỡ cho sự hình thành của một thế hệ lãnh đạo mới. Tất nhiên, điều này cũng rất khó khăn, chông gai và đau đớn. Nhưng chưa có con đường nào tốt hơn.

Một trong những cơ hội lớn nhất mà WTO mang lại có lẽ là nó tạo ra một cơ hội cho các doanh nhân của chúng ta cọ xát để phát triển một tầm nhìn mới về quản lý, trải nghiệm những thành công và thất bại với những mô hình quản lý trong thực tế để chuyển đổi nhận thức, kinh nghiệm và hành vi quản lý của mình. Một số nhân tố khác sẽ tiếp tục khơi dòng chất xám chảy về công ty VN:

Cơ hội thị trường, cơ hội việc làm từ các công ty VN sẽ ngày càng hấp dẫn và lôi cuốn ngày càng mạnh mẽ dòng nhân lực có chất xám.

Ngày càng có nhiều công ty Việt Nam có tầm nhìn và áp dụng các mô hình quản lý tiên tiến, kể cả thuê giám đốc và lãnh đạo doanh nghiệp. Điều này sẽ mở đường cho việc áp dụng rộng rãi và có thực chất các mô hình quản lý tiên tiến, tạo đất cho “chất xám” dụng võ.

Trong khi chờ đợi điều đó xảy ra, để dòng chất xám “chảy ngược” ngày càng mạnh và biến thành một “dòng xuôi” có lẽ cần xem xét một số mô hình sử dụng chất xám phù hợp:

Cố vấn, tư vấn, đào tạo, chuyển giao kinh nghiệm, năng lực và kỹ năng quản lý

Làm việc theo dự án

Bản thân các “chất xám” cũng cần tỉnh táo và công tâm trong việc đánh giá chính bản thân mình. Trong nhiều trường hợp, việc “chất xám” chảy về công ty VN cũng chỉ với một lý do như trước đây nó đã chảy ra công ty nước ngoài: lương bổng và điều kiện làm việc. Tuy nhiên, việc thiếu hiểu biết về môi trường quản lý của công ty VN đã khiến họ hụt hẫng và không thích nghi được. Trên một khía cạnh khác, chất xám được đào tạo để bơi trong một môi trường được cải tạo sẵn, với hệ thống làm việc, công cụ, thông tin, bài bản có sẵn; khi về công ty VN, đối diện với sự sơ khai và thiếu đồng bộ của hạ tầng quản lý, thế là “choáng”.

Trong mọi trường hợp, sự kết hợp nhân duyên giữa doanh nghiệp và chất xám cần sự hiểu biết và phù hợp với nhau. Mọi sự đổ vỡ nên coi là bình thường trong điều kiện hiện nay và mỗi bên cần rút ra bài học để sửa đổi. Tuy nhiên WTO đã tới gần, đổ vỡ nhiều thì còn có cơ hội để làm lại mãi không? Đó là điều cả hai bên đều phải suy nghĩ.

Nhân tiện, sáng nay đọc một quảng cáo trên báo “VN có thể trở thành nước xuất khẩu giám đốc?”, tôi nảy ra một ý nghĩ vui vui: “Có thể lắm chứ, vì trong tình hình hiện nay, chất xám mà không xuất khẩu (kể cả xuất khẩu tại chỗ) thì để tồn kho cho mục à? Mặt khác, chất xám của ta xuất khẩu đi cũng mới chỉ để làm thuê cho người và học hỏi thêm thôi. Có như vậy mới đến lúc cất cánh được”.

Tại sao phải "cưa ghế"?

Trong nhiều doanh nghiệp, tình trạng các cấp quản lý kèn cựa với nhau, tìm cách lật đổ nhau (còn gọi là “cưa ghế”) diễn ra khá thường xuyên. Điều này không những không tốt cho môi trường làm việc vì các nhân viên luôn phải đứng giữa các “làn đạn”, mà còn làm giảm hiệu quả công việc do các sếp và các bộ phận không chịu hợp tác với nhau, ngáng trở nhau trong công việc.Sách về quản trị nguồn nhân lực khi đề cập đến
trường hợp này thường khuyên người ta tạo ra môi trường thăng tiến lành mạnh bằng cách giao thêm trách nhiệm, tăng cường quyền hạn cho cấp dưới. Nhưng như thế chưa đủ. Trong nhiều trường hợp, việc giao thêm trách nhiệm lại là một “bài chơi” để “giết” kẻ cạnh tranh tiềm năng: giao thêm cho anh ta những trách nhiệm mà anh ta không có sở trường, “để coi mày giỏi tới đâu cho biết”.

Nguyên nhân sâu xa vẫn nằm ở chỗ mỗi cá nhân lãnh đạo đều có một kiểu làm việc riêng mà bộ máy quản lý phải “theo” để phục vụ. Với những công ty có nề nếp quản lý tốt, thì kiểu làm việc riêng của sếp ít nhiều vẫn nằm trong khuôn khổ của những nguyên tắc quản lý minh bạch. Với những công ty còn chưa có những thủ tục chặt chẽ, văn hoá gia đình… thì cá tính của sếp chi phối toàn bộ nề nếp quản lý. Bộ máy càng nhiều người giỏi thì cá tính càng mạnh. Đến một mức độ nào đó, những người đồng hành với sếp bắt đầu muốn được làm theo cá tính của mình, không muốn theo cá tính của người khác nữa. Khi đó, người ta sẽ sẵn sàng “cưa ghế” nhau để mình lên làm lãnh đạo, để được tự do làm theo ý mình và để có nhiều lợi lộc hơn.

Do đó, nếu không xây dựng được nề nếp quản lý tốt, thì cưa ghế vẫn là chuyện tất yếu thường xuyên xảy ra và doanh nghiệp vẫn ở trong cơn bão tranh giành quyền lực.

Thời thế đòi chuyển giao thế hệ

Nghề tư vấn là một nghề ảnh hưởng tới thần kinh và tim mạch.

Bản chất công việc của nó là đi tìm giải pháp cho những vấn đề của khách hàng. Mà những vấn đề này, khi đến tay tư vấn thì hoặc là hóc búa hoặc là phức tạp.

Trong tư vấn, hạ đẳng là làm thay cho khách hàng, trung đẳng là phục vụ khách hàng và thượng đẳng là làm thay đổi được nhận thức và năng lực của khách hàng. Khi khách hàng thay đổi được nhận thức và năng lực của họ thì thành quả tư vấn mới được nhận thức và phát huy đầy đủ nhất.

Tôi đã vượt qua được phần nào sự nghi kỵ của khách hàng: sao làm thì nhiều mà không thấy được gì mấy. Hôm nay, họ đã ý thức được rằng tư vấn mang lại cho họ nhiều thứ. Họ vui vẻ và trọng thị hơn hẳn. Nhưng qua được cuộc chiến để đạt được sự công nhận của khách hàng thì tôi lại nhận ra một sự thật khác cay đắng hơn nhiều: họ không lĩnh hội được bao nhiêu những gì mà dự án đã mang lại. Họ chỉ cảm thấy thoả mãn vì tin tưởng thì đúng hơn. Họ nói và làm sai hết trơn những gì vừa mới hồi nãy họ đã được trải nghiệm.

Đây là một điều đáng báo động ở các công ty VN. Những bậc khai quốc công thần đã bắt đầu mang gánh nặng của tuổi tác. Hành trang về tri thức và kinh nghiệm của họ cũng đã bắt đầu ở trạng thái bị vắt khô rồi. Nhưng sự thay đổi thế hệ lãnh đạo và quản lý sao mà khó khăn. Nếu vậy thì bao giờ hệ thống quản lý mới thay đổi có căn cơ được?

NHỮNG THÁCH THỨC ĐỐI VỚI CÁC HIỆP HỘI

Sự tồn tại của nhiều hiệp hội đang đứng trước một thử thách cơ bản và sống còn: nó có xứng đáng tồn tại không, hay chỉ là hữu danh vô thực.

Đặt vấn đề

Tình trạng hoạt động nghèo nàn, kinh phí èo uột đã đẩy nhiều hiệp hội vào tình trạng đìu hiu. Hội viên xa rời hiệp hội vì không thu được lợi ích gì. Lãnh đạo hiệp hội thì lúng túng và bất lực trong việc tập hợp đội ngũ, chỉ lay hoay sinh hoạt được với một số hội viên thân hữu. Trước xã hội, hình ảnh hiệp hội mờ nhạt, không có tiếng nói có trọng lượng, càng làm cho hội viên chán nản và mất lòng tin vào hiệp hội.

Tiếng là tập hợp nhau lại để cùng phát triển, nhưng thực trạng hiện nay giữa các hội viên lại đang cạnh tranh và nghi kỵ lẫn nhau; muốn hợp tác tìm kiếm cơ hội kinh doanh thì lại sợ rằng cơ hội kinh doanh chỉ rơi vào tay những người có thế lực (mà thực tế đã diễn ra như vậy), muốn có một chỗ để nêu lên các kiến nghị với nhà nước thì lại có quá nhiều bất đồng giữa các nhóm hội viên khác nhau và kết quả là các vị chức sắc chỉ kiến nghị những gì có lợi cho các vị.

Chiến lược

Như vậy tồn tại hay không tồn tại phải xuất phát từ việc xác định cho rõ vai trò và nhiệm vụ của hiệp hội. Vai trò này không thể xác định một cách công thức, hình thức, mà phải hướng đến những nhu cầu cụ thể của các hội viên và bối cảnh hoạt động của từng hiệp hội. Mỗi hiệp hội cần có một chiến lược cụ thể, trong đó, xác định rõ vai trò của mình đối với hội viên, đối với xã hội, xác định những giá trị mà mình sẽ mang lại cho hội viên, cho những nhà quản lý và lãnh đạo hiệp hội và cho xã hội; xác định những công việc và hoạt động chính yếu mà mình sẽ thực hiện để tạo ra các giá trị đó. Chiến lược này là cơ sở để thu hút và tập hợp hội viên, và đánh giá giá trị và chất lượng hoạt động của hiệp hội.

Phương thức hoạt động

Việc đổi mới phương thức hoạt động của hiệp hội cũng là một vấn đề cơ bản

Các hoạt động của hiệp hội là vì hội viên, cho hội viên và phải do các hội viên làm chủ.

Căn cứ trên chiến lược, đưa ra kế hoạch và chỉ tiêu hoạt động hằng năm cho hiệp hội. Các công việc của hiệp hội sẽ bao gồm 2 loại:

  • công việc sự nghiệp của hiệp hội: vận động chính sách, xây dựng hình ảnh chung, đối ngoại…
  • công việc dịch vụ: huấn luyện, đào tạo, hội chợ triển lãm, event, nghiên cứu thị trường…

Việc sự nghiệp được thực hiện chung cho cộng đồng hội viên, việc dịch vụ thực hiện theo hợp đồng cho từng hội viên có nhu cầu và có thu phí của người sử dụng. Công việc dịch vụ không chỉ nhắm tới các hội viên, mà có thể kinh doanh với cả các đối tượng ngoài hiệp hội.

Trên cả 2 loại công việc này phải thực hiện với trình độ chuyên nghiệp và chất lượng cao. Do vậy, cần cân nhắc, cái gì bên ngoài làm được và làm tốt hơn, thì hiệp hội nên đứng ra làm cầu nối cho hội viên đi thuê dịch vụ, cái nào hiệp hội làm tốt hơn thì mới nên làm.

Tuy nhiên, các hội viên không thể thực hiện các hoạt động của hiệp hội một cách thành công vì:

  • họ không có thời gian
  • họ không có động lực thật sự mạnh mẽ và độc quyền đối với từng hoạt động
  • họ không đủ chuyên môn để thực hiện các hoạt động

Do vậy, hoạt động của một hiệp hội phải do một đội ngũ chuyên nghiệp thực hiện

Tổ chức

Tổ chức của hiệp hội có thể hình dung như của một công ty với các vai trò như sau:

  • các cổ đông: là các hội viên
  • hội đồng quản trị: BCH hiệp hội
  • ban giám đốc: một số UVBHC đóng vai trò chuyên trách, báo cáo cho BCH hiệp hội
  • giám đốc điều hành: chánh văn phòng hiệp hội, chịu trách nhiệm hoạch định và điều phối mọi hoạt động hằng ngày của hiệp hội, chịu sự giám sát và báo cáo cho các UV thường trực của BCH. Chánh VP có thể không phải là Hội viên của hiệp hội, được trả lương
  • các nhân viên: những người có trình độ chuyên nghiệp trong từng lĩnh vực hoạt động, từng công việc của hiệp hội. Đây là những người được tuyển dụng theo hợp đồng, được trả lương

Cơ chế hoạt động:

  1. Nhân sự:

Chiến lược của Hiệp hội do Đại hội các hội viên thông qua. Đại hội cũng bầu BCH, BKS

BCH cử ra một số UV trong ban chuyên trách

Ban chuyên trách tuyển dụng chánh VP và các nhân viên VP (có thể ủy quyền cho chánh VP tuyển dụng thay). Mức lương cho chánh VP và nhân viên có thể được xây dựng thành chính sách và thỏa thuận với từng người. Trên nguyên tắc, mức lương này phải đủ hấp dẫn để thu hút được những người có năng lực mà hiệp hội cần.

Các chức danh cho nhân viên, số lượng nhân viên tùy thuộc vào các mảng hoạt động mà chiến lược đã vạch ra và kế hoạch hoạt động từng thời kỳ của hiệp hội.

  1. Kế hoạch và ngân sách

Căn cứ trên chiến lược, BCH đưa ra kế hoạch và chỉ tiêu hoạt động hằng năm cho VP.

Chánh VP và các nhân viên xây dựng kế hoạch chi tiết và ngân sách hoạt động để thực hiện các chỉ tiêu mà BCH giao.

Ngân sách của hiệp hội được trang trải như sau:

  • kinh phí cho việc thực hiện công việc sự nghiệp được lấy từ ngân sách chung của hội.
  • kinh phí cho thực hiện công việc dịch vụ được trang trải từ doanh thu của dịch vụ đó.

Văn phòng phải nỗ lực trong thực hiện dịch vụ để có doanh thu, không chỉ bù đắp cho chi phí thực hiện dịch vụ, mà còn dành một phần để nâng cao thu nhập cho nhân viên và phát triển các hoạt động khác của hiệp hội. Kinh phí cho công việc sự nghiệp một phần lấy từ hội phí, phần khác, Hội cần có chính sách vận động tài trợ trong hội viên và tranh thủ các nguồn tài trợ khác.

Văn phòng hội là đơn vị quản lý ngân sách. Riêng quĩ hoạt động sự nghiệp và các khoản tài trợ sẽ do BCH quản lý riêng.

Cần có hệ thống kế toán rõ ràng, thực hiện kiểm toán và công khai tài chính theo định kỳ.

Tư duy đột phá trong tái cấu trúc doanh nghiệp

Lý thuyết về Tư duy đột phá do Giáo sư Tiến sĩ Khoa học Shozo Hibino Đại học Chukyo, Nhật Bản và Giáo sư Tiến sĩ Gerald Nadler, Đại học Nam California, Hoa Kỳ cùng tổng hợp biên soạn trong cuốn sách Tư duy Đột phá đúc kết kinh nghiệm thực tiễn từ 30 năm nghiên cứu về cách thức xử lý vấn đề.

Tư duy đột phá khác với tư duy phân tích và tư duy phê phán đã có khoảng 500 năm trước công nguyên. Hai loại tư duy này chủ yếu là dựa vào thực tiễn quá khứ và dữ liệu hiện tại để phân tích thực trạng, tìm ra vấn đề và đưa ra cách giải quyết vấn đề – thường được gọi là tư duy Descartes. Một nguyên tắc của tư duy phân tích phê phán là càng nhiều dữ liệu càng tốt. Đây là cách tư duy hệ thống cổ điển vẫn thường được áp dụng trong đào tạo và giải quyết các vấn đề kinh doanh thực tiễn hiện nay.

Tư duy phân tích và tư duy hệ thống đã là nền tảng của việc xây dựng nên kho tri thức của nhân loại hàng trăm năm qua. Nó cũng là lối tư duy để học hỏi của nhân loại từ khi mới hình thành, cũng là cơ sở của những phát minh, phát kiến vĩ đại. Tái cấu trúc theo lối cổ điển chính là việc phân tích, phê phán, hệ thống hoá lại những vấn đề của doanh nghiệp để mà sắp xếp lại, tối ưu hoá, điều chỉnh vào khuôn khổ để phát triển ổn định và bền vững. Lối tái cấu trúc này đã được kiểm chứng qua thực tiễn và đã đem lại hiệu quả to lớn cho những doanh nghiệp thực hành thành công.

Tuy nhiên, tái cấu trúc theo lối cổ điển cũng có những hạn chế của nó:

  • Nó có vẻ phù hợp hơn với những doanh nghiệp đã có bề dày hoạt động nhất định (lúc đó mới có đủ thông tin và kinh nghiệm để mà phân tích, phê phán, mới có cái để mà hệ thống hoá, tối ưu hoá)
  • Nó có vẻ phù hợp hơn với những doanh nghiệp có qui mô hoạt động tương đối lớn, có đủ các nguồn lực cần thiết để thực hiện tái cấu trúc

Tái cấu trúc theo lối cổ điển đặc biệt gặp khó khăn với những doanh nghiệp mới thành lập, bề dày hoạt động chưa có bao nhiêu, hoặc doanh nghiệp ở trong giai đoạn khởi nghiệp, kinh nghiệm hoạt động hầu như chưa có gì; trong khi chính hoạt động khởi nghiệp của doanh nghiệp và doanh nhân Việt Nam cũng có nhiều cái phải tái cấu trúc ngay từ đầu, để khỏi phải tái cấu trúc với những hậu quả nặng nề về sau. Tư duy đột phá chính là một hướng tiếp cận phù hợp trong tình huống này. Vì vậy, một phiên bản tái cấu trúc doanh nghiệp bằng tư duy đột phá đã được thiết lập. Không những vậy, tái cấu trúc bằng tư duy đột phá còn hữu ích cho doanh nghiệp tái cấu trúc theo lối cổ điển trong trường hợp muốn phát triển dự án hoặc lãnh vực kinh doanh mới, thay đổi tận gốc đội ngũ nhân sự hoặc cơ cấu sở hữu, hoặc muốn tạo sự đột phá trong qui mô.

Thay đổi cách quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam như thế nào?

Đây là một ví dụ thực tế, hết sức điển hình cho cái gọi là quản lý theo sự thuận tiện, như luật sư Nguyễn Ngọc Bích đã từng đề cập. Cần kinh doanh thêm một ngành hàng, thì chỉ việc đẻ ra một bộ phận mới. Công ty bự ra, thì Giám đốc phải thành Tổng giám đốc, trưởng phòng phải thành Giám đốc. Không ai mất công xác định xem cái bộ phận mới ấy nó phải làm ăn ra làm sao, ông Giám đốc phải làm việc khác ông Trưởng phòng như thế nào? Nói chung đụng đâu làm đấy miễn được việc (trước mắt) thì thôi.

Các ví dụ tương tự như thế thì còn nhiều. Các biểu hiện, tính chất, hậu quả của lối làm việc theo kiểu thuận tiện ấy thì đã có nhiều người nói. Điều đáng mừng là chính các nhà doanh nghiệp cũng bức xúc và thường xuyên có những đột phá với các làn sóng: tái lập công ty, áp dụng ISO, rồi tái cấu trúc, thậm chí cổ phần hoá cũng thành phong trào khi nhiều công ty TNHH lột xác để trở thành công ty cổ phần trong những năm 2001-2003 vừa qua. Nhưng có thể nói cái gốc quản lý của các doanh nghiệp nói chung chưa có nhiều thay đổi. Đa số các doanh nghiệp khi thực hiện các biện pháp chuyển đổi quản lý như trên thường chỉ mang lại những thay đổi về mặt hình thức tổ chức. Một số doanh nghiệp có thu hoạch được các lợi ích khi áp dụng quản lý theo qui trình, nhưng cơ bản cũng chỉ ở mức thủ tục hoá các công việc quản lý cho trôi chảy và thống nhất hơn, chứ chưa thật sự có sự thay đổi về bản chất của cách quản lý, biểu hiện ở chỗ:

  • Công tác quản lý vẫn theo tầm ngắn chứ chưa có tính chiến lược: đụng đâu làm đó chứ chưa tính được nước cờ cho những bước tiếp theo một cách có căn cứ. Chú trọng giải quyết sự vụ hơn làm việc có hệ thống. Thiếu đầu tư cho tương lai.
  • Quản lý chưa dựa trên thực tiễn (management by fact): thiếu việc thu thập và xử lý thông tin có hệ thống, ra quyết định tuỳ tiện, dựa vào quan điểm và sự thuận tiện cho cá nhân chứ không xuất phát từ việc xác định và giải quyết vấn đề trên cơ sở thực tiễn.
  • Hệ thống tổ chức không theo nhu cầu công việc, mà được đặt ra theo thói quen, dựa trên kinh nghiệm (người ta có phòng nọ, thì mình cũng phải có). Cách vận hành tổ chức còn dựa theo hệ thống quan liêu, không theo chu trình công việc; dựa trên cá nhân và quan hệ cá nhân chứ không theo qui định…

Vấn đề cơ bản cần thực hiện, như luật sư Nguyễn Ngọc Bích đã đề nghị: phải thay đổi cách quản lý rồi mới có thể nói đến chuyện tái cấu trúc hay áp dụng ISO được. Nhưng câu hỏi còn bỏ ngỏ là phải thay đổi như thế nào và bằng cách nào?

Theo quan điểm của chúng tôi, áp dụng quản lý khoa học là một chuyện lớn, vì nó đòi hỏi sự áp dụng tổng hợp nhiều kiến thức và cần sự cộng tác của cả đội ngũ trong tổ chức và cần thời gian. Tuy nhiên, có một yếu tố có thể xác nhận sự chuyển đổi cách thức quản lý là việc chuyển từ quản lý theo sự tuỳ tiện sang quản lý dựa trên thực tiễn, hay nói cách khác: áp dụng quản lý theo thực tiễn. Yêu cầu cụ thể của việc áp dụng quản lý theo thực tiễn là: giải quyết vấn đề theo một qui trình khoa học, ứng dụng việc phân tích thông tin về thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp vào quá trình ra quyết định. Khi việc này đã thành nếp, thì việc áp dụng khoa học quản lý sẽ trở thành động lực tất yếu.

Trong thực tiễn tư vấn quản lý ở các doanh nghiệp Việt Nam, chúng tôi hiện đang áp dụng các thành phần sau trong một dự án xây dựng hệ thống quản lý:

  • Quản trị chiến lược: không chỉ quan tâm đến việc xây dựng chiến lược, mà tập trung vào quá trình xây dựng chiến lược, triệt để áp dụng việc phân tích thông tin vào xây dựng chiến lược, chú trọng tới việc các thành viên của tổ chức nhận thức về các căn cứ của chiến lược như thế nào, chứ không chú trọng tới chiến lược trên giấy.
  • Từ chiến lược, xác định các quá trình công việc cần thiết để thực hiện thành công chiến lược ấy. Phân tích các quá trình thành các trách nhiệm cụ thể. Trách nhiệm sau đó được phân bổ cho các bộ phận và chức danh cần thiết, từ đó hình thành tổ chức. Các quá trình công việc đồng thời qui định các bộ phận và chức danh phải phối hợp với nhau ra sao, hình thành cách vận hành tổ chức.

Về cách thức thực hiện sự thay đổi:

  • Đào tạo được xác định là một cách truyền thông hiệu quả, giúp cung cấp kiến thức và thông tin đến đối tượng cần thay đổi.
  • Quá trình coaching là bước tập dợt và dẫn dắt việc áp dụng kiến thức và thông tin mới. Trong quá trình này, đã diễn ra nhiều tranh luận nhiều khi gay gắt giữa nhà tư vấn và đội ngũ quản lý của doanh nghiệp. Kết quả của nó là sự đồng thuận và cam kết cao với cái mới; còn cái mới cũng được thích ứng để phù hợp với một doanh nghiệp cụ thể.
  • Quá trình thực hiện và triển khai cái mới trong thực tế được giám sát và đánh giá thường xuyên, để thúc đẩy việc áp dụng cái mới, ngăn ngừa sự chệch hướng.

Có thể nói việc thay đổi cung cách quản lý không hề là một việc đơn giản và dễ dàng, mà thường đòi hỏi sự nỗ lực rất cao, rất tập trung của bản thân đội ngũ quản lý doanh nghiệp và cần cách thức tổ chức, quản lý dự án rất chặt chẽ, để duy trì sự tập trung và chuyển giao những lợi ích một cách thường xuyên và đúng lúc.

Nói về việc tái cấu trúc nhân sự

Chào chị H,

Liên quan đến vấn đề nhân sự được đề cập hôm nay, Đại xin có vài ý kiến như sau:
Trước hết, Đại không dám nhận là mình đã chẩn ra “bệnh” của quí công ty. Những vấn đề mà Đại nêu ra trong thư trước thực ra là những vấn đề mà Đại đã gặp rất nhiều ở các công ty khác, nhìn quí công ty có một vài sự việc thấy giống thì Đại nêu ra vậy thôi. Việc xác định các vấn đề của quí công ty, cũng như đưa ra giải pháp cho nó phải chờ qua cuộc khảo sát chẩn đoán thì mới nói được.

Về vấn đề nhân sự, đúng là hiện nay ai cũng đang đau đầu về việc này. Không công ty nào tự hào rằng mình đã đủ nhân sự, và cũng không có ai hài lòng với đội ngũ nhân sự hiện tại cả. Như Đại có trao đổi qua điện thoại và trong thư trước, Đại có đề cập một phần, các vấn đề của đội ngũ nhân sự thực ra có nhiều nguyên do khác nhau:

  • Một phần đúng là năng lực tự nhiên của nhiều người không được tốt, việc đào tạo trong nhà trường cũng nhiều vấn đề, rồi ra làm việc họ thiếu sự cọ xát thích đáng nên không đáp ứng được yêu cầu công việc. Nhưng phần này theo Đại không lớn và có thể quản trị được.
  • Phần khác lớn hơn là cung cách làm việc không theo hệ thống đã không giúp đội ngũ nhân sự được đào tạo phát huy hết khả năng của mình và phát triển. Đây là vấn đề phổ biến. Nhiều công ty Việt Nam đã cố gắng chiêu mộ nhân tài, nhưng hoặc là họ thất vọng vì nhân tài không phát huy được gì, hoặc là các nhân tài cũng không ở lại với họ lâu.
  • Một phần khác quan trọng hơn nữa là nhiều công ty đánh giá không đúng nhu cầu nhân sự của mình, nên đã không nhìn ra những tiềm năng hiện tại của đội ngũ, chạy theo những nhu cầu ảo về nhân sự, nên thấy khát một cách không thực tế. Trong nhiều trường hợp, có những công ty đặt ra những mục tiêu phát triển vượt quá khả năng thực tế, lại thêm đánh giá không đúng về khả năng cung ứng của nguồn nhân lực xã hội, dẫn tới đòi hỏi hơi “viễn tưởng” về nhân sự và phát triển không bền vững.

Đại chưa thể đánh giá quí công ty ở trong những trường hợp nào.

  • Bài thuốc chính yếu vẫn nằm ở việc thay đổi tư duy và lề lối kinh doanh của lãnh đạo và đội ngũ nhân viên từ trên xuống dưới. Cần có định hướng chiến lược phù hợp và rõ ràng để định vị công ty trong thị trường lao động, đánh giá đúng nhu cầu nhân sự để tuyển đúng người phù hợp với chiến lược và văn hóa của công ty, xây dựng hệ thống làm việc giúp họ phát huy và phát triển được năng lực. Quá trình tư vấn của chúng tôi thực chất là một quá trình huấn luyện và rèn luyện để tất cả cùng thay đổi từ nhận thức, thái độ, năng lực và kỹ năng.
  • Song song đó, qua đánh giá nhu cầu, nếu phát hiện cần đào tạo thêm các kỹ năng cứng và mềm phù hợp, chúng ta có thể kê toa đặt hàng các dịch vụ đào tạo để nâng cấp theo yêu cầu, thị trường đào tạo hiện nay hết sức phong phú và có thể thỏa mãn các yêu cầu của công ty. Ai không thể đào tạo thì phải được luân chuyển và thay thế. Các dịch vụ tuyển dụng hiện nay đủ đáp ứng mọi nhu cầu của công ty, vấn đề là chúng ta biết cách đặt hàng và kiểm định những món hàng mà họ chào cho chúng ta. Việc đặt hàng và kiểm định sẽ dựa trên những yêu cầu chiến lược và yêu cầu nghiệp vụ mà khách hàng sẽ làm rõ qua quá trình tư vấn của chúng tôi. Ngoài ra, chúng tôi có thể tham vấn, cố vấn cho đội ngũ quản lý của công ty xử lý các vấn đề này.
  • Chúng tôi cũng muốn lưu ý thêm rằng dù sao thì khả năng cung ứng của thị trường cũng không phải là vô hạn và không có công ty nào có thể sở hữu một đội ngũ nhân sự hoàn hảo. Chúng ta cần có những chiến lược và tiêu chuẩn hết sức thực tế để giải quyết bài toán này.

Một số kiến giải bổ sung nhằm làm rõ thêm quan điểm và cách làm của chúng tôi. Hy vọng các thông tin này có thể hữu ích cho quí công ty. Chúng tôi sẵn sàng có những cuộc trao đổi thật chi tiết, thật kỹ về bất cứ vấn đề gì quí công ty quan tâm, để các vấn đề liên quan đến nhu cầu của quí công ty được sáng tỏ và hai bên có sự hiểu biết lẫn nhau tốt hơn.

Trân trọng,

Tái cấu trúc cơ cấu hay tái cấu trúc con người

Nhân một dịp trà dư tửu hậu, cánh tư vấn đã trao đổi với nhau về những nguyên nhân thành công hay thất bại của các dự án tư vấn cho các doanh ngghiệp Việt Nam. Một kết luận quan trọng đã được rút ra là: tái cơ cấu hệ thống chứ đừng đụng đến con người.

Thoạt nghe, luận điểm này hết sức đúng đắn vì bản chất của việc tái cấu trúc hay chuyển đổi từ hệ thống quản lý lạc hậu, tuỳ tiện và cảm tính sang quản lý theo khoa học là phải tạo ra hệ thống làm việc không phụ thuộc vào sự sáng nắng chiều mưa của con người cụ thể nào. Nếu chú ý vào việc giải quyết con người cụ thể thì việc tái cấu trúc không còn ý nghĩa nữa mà chỉ cần thay người là xong.

Nhưng kết luận nói trên ý nghĩa không phải như vậy. Trong tư vấn tái cấu trúc, việc đưa ra bản thiết kế của hệ thống quản lý mới, gồm các tài liệu, qui định, hướng dẫn mới chỉ là một phần của công việc. Phần còn lại là phải làm sao đưa nội dung bản thiết kế ấy vào trong nhận thức và hành động của đội ngũ quản lý của doanh nghiệp, mà cách thức thực hiện thông thường là thông qua hình thức hội thảo, đào tạo và hỗ trợ trong quá trình triển khai. Tuy nhiên, ở đây cũng có hai mức độ:

– Mức độ chuyên nghiệp: các chương trình hội thảo, đào tạo và hỗ trợ được hoạch định theo một cái khuôn bài bản và khoa học. Các nhà tư vấn sẽ thực hiện việc hội thảo, đào tạo và hỗ trợ theo đúng khuôn đó. Còn kết quả thế nào tuỳ thuộc vào sự tiếp thu và áp dụng của doanh nghiệp.

– Mức độ chuyên sâu: nhà tư vấn phải đảm bảo kết quả triển khai, bất kể trình độ và sự khác biệt trong đội ngũ quản lý của doanh nghiệp là như thế nào.

Kết luận của các nhà tư vấn đã nêu ở đầu bài là phần triển khai chỉ nên là ở mức độ chuyên nghiệp thôi, vì

– Các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp Việt Nam thiếu nhất quán và thiếu hệ thống trong cách điều hành; mỗi người có trình độ, kinh nghiệm và cá tính khác nhau mà nhà tư vấn không thể lường hết được, nên mức độ triển khai chuyên sâu thường có nhiều rủi ro và không có điểm dừng

– Nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam thiếu và không đồng bộ, tác phong làm việc thiếu chuyên nghiệp cũng là một rủi ro, nếu theo đuổi việc triển khai cho đạt đến thực chất của nó.

Các nhà tư vấn đã đưa ra một kết luận hợp lý cả về phương pháp luận (tư vấn giải quyết các vấn đề thuộc về hệ thống chứ không giải quyết cụ thể từng con người), lẫn về điều kiện thực tiễn. Rõ ràng là xác định và thực hiện việc triển khai theo một cái khung khoa học thì dễ chấp nhận cho cả hai bên, còn nếu mà nói để đạt đến hiệu quả thực chất thì cả hai bên đều mù mờ, không có ranh giới và cái có thể cầm nắm, đo đếm được.

Tuy vậy, một câu hỏi ngược sẽ khiến tất cả bối rối: với điều kiện của các doanh nghiệp Việt Nam như vậy, nếu chỉ dừng việc triển khai ở mức chuyên nghiệp hình thức như vậy thì liệu có đảm bảo đem lại sự thay đổi cần thiết nào trong cung cách và hệ thống quản lý hay không? Nếu không, thì việc tái cấu trúc phải chăng đã không có hiệu quả? Và nếu đúng vậy, thì còn ai muốn sử dụng dịch vụ tư vấn quản lý hay không?

Muốn thay đổi thì phải thay đổi tận gốc.

Muốn như vậy thì không thể không “đụng” đến con người. Đụng ở đây là phải giúp các cá nhân, các cá thể cụ thể trong tổ chức (không phải đội ngũ nói chung) thay đổi chính bản thân con người họ.

Muốn làm được điều đó phải có phương pháp và công cụ phù hợp.

Và trên hết, một tầm nhìn, sự nỗ lực và khả năng thực hiện từ chính các nhà lãnh đạo và đội ngũ quản lý của doanh nghiệp. Điều này thì không dễ tìm.

Lại một thư khác gửi khách hàng

Chào chị H,

Xin cám ơn chị và anh T đã dành thời gian tiếp Đại vào sáng thứ ba 2/6 vừa qua. Đúng ra Đại phải có hồi âm cho chị sớm hơn, nhưng vì công việc có chút bận rộn, nên bữa nay mới viết thư cho chị được. Chị thông cảm nhé.

Liên quan đến công việc tái cấu trúc của quí công ty, Đại có một số nhận xét như sau. Các nhận xét này vừa là các nhận định chủ quan ban đầu của Đại về tình hình hiện nay ở Công ty, vừa là để giới thiệu cách tiếp cận của Đại về việc tái cấu trúc. Hy vọng các ý kiến này có thể giúp cho việc hiểu biết lẫn nhau buổi ban đầu giữa hai bên

  • Chúng tôi biết quí công ty vừa trải qua một cuộc tái cấu trúc và như ý kiến của chị, các nhân sự vận hành chưa đạt yêu cầu của công ty sau khi tái cấu trúc. Theo quan niệm của chúng tôi, tái cấu trúc ở Việt Nam không thể rập khuôn khái niệm và mô hình tái cấu trúc của nước ngoài, do những khác biệt về môi trường kinh doanh, các đặc điểm của doanh nhân và đội ngũ nhân sự. Tái cấu trúc ở Việt Nam không thể chỉ là trên sắp xếp, thay đổi cấu trúc bộ máy hay qui trình nghiệp vụ. Điều vướng mắc lớn nhất ở Việt Nam là con nguời của chúng ta thiếu tư duy hệ thống và thiếu các kinh nghiệm thực hành quản lý khoa học được di truyền từ nhiều thế hệ doanh nhân và các nhà quản lý. Vì vậy, nếu chỉ sắp xếp lại bộ máy, sắp xếp lại qui trình nghiệp vụ cho khoa học, thì chính cái khoa học đó lại không tương xứng với tư duy không hệ thống và lề lối quản lý không khoa học đã ăn sâu trong lề thói làm việc của bộ máy.
  • Ngay bản thân việc sắp xếp lại bộ máy và qui trình nghiệp vụ đã làm như hiện tại cũng có thể chứa đựng rất nhiều bất cập, vì nó được thực hiện bởi chính cái tư duy thiếu hệ thống, lề lối quản lý chưa khoa học của đội ngũ nhân sự hiện tại (xin mở ngoặc là nếu có tuyển nhân sự mới cũng chưa thay đổi được điều này, vì đây là não trạng của cả xã hội). Cách tái cấu trúc bằng việc xây dựng các tài liệu rồi sau đó triển khai áp dụng cũng không phù hợp, vì thứ nhất là không bao quát được hết các vấn đề đang và sẽ phát sinh, thứ hai là không tạo ra được sự đồng thuận và nhất quán trong toàn đội ngũ với từng chi tiết của việc tái cấu trúc.
  • Việc bất cập của đội ngũ nhân sự như chị đã nêu hiện nay có lẽ không xuất phát từ năng lực của chính họ, mà từ cách làm tái cấu trúc của công ty

Vì vậy, chúng tôi đề nghị:

Tái cấu trúc trước hết phải bắt đầu từ việc tái cấu trúc tư duy và lề lối kinh doanh, quản lý của toàn bộ đội ngũ của quí công ty, từ lãnh đạo xuống tới từng nhân viên. Trên cơ sở tư duy và lề lối kinh doanh, quản lý mới đó, chính đội ngũ này sẽ thực hiện việc tái cấu trúc từ công việc kinh doanh, đến công việc quản lý của công ty theo hệ thống và khoa học. Việc tái cấu trúc nên bắt đầu từ tái cấu trúc kinh doanh, rồi mới tới tái cấu trúc quản lý, vì quản lý dù sao cũng chỉ là phương tiện thực hiện ý chí kinh doanh và quản lý cách nào sẽ tùy thuộc vào việc ta định kinh doanh cái gì và kinh doanh theo cách ra làm sao. Khung giải pháp của chúng tôi sẽ bao gồm:

  • Tái cấu trúc tư duy kinh doanh, công cụ thực hiện là quản trị chiến lược, bao gồm: trang bị các hiểu biết và về chiến lược và quản trị chiến lược cho lãnh đạo và đội ngũ quản lý cao cấp. Sau đó, hỗ trợ họ áp dụng các hiểu biết và kỹ năng cần thiết vào việc phân tích lại các công việc kinh doanh của công ty, xác lập một định hướng và phương thức kinh doanh thật sự có hệ thống và phù hợp với tình hình thị trường cũng như các khả năng của công ty
  • Tái cấu trúc về tư duy quản lý, công cụ thực hiện là phân tích công việc: các công việc kinh doanh và quản lý của công ty tiếp tục được phân tích, nhằm xác định cụ thể các công việc nào cần phải được thực thi, theo các chiến lược đã vạch ra; đồng thời, những tri thức và kinh nghiệm thực hành đối với các công việc kinh doanh và quản lý sẽ được trang bị, qua đó, đội ngũ lãnh đạo và quản lý sẽ đạt được sự hiểu biết nhất quán, đồng bộ về các tiêu chí và cách thức thực hiện các công việc kinh doanh và quản lý một cách phổ quát, từ đó, cùng nhau định hình nên lề lối quản lý mới, theo khoa học cho công ty.
  • Tái cấu trúc về tổ chức và nhân sự: từ những kết quả phân tích công việc trên đây, tiến hành xác lập tổ chức và phân chia công việc cho các đơn vị, chức danh theo lề lối quản lý mới; dựa trên các tiêu chí công việc đã xác định, đánh giá và phân công lại nhân sự, lập kế hoạch đào tạo lại nếu cần.
  • Tái cấu trúc về điều hành: tiếp tục phân tích lại công việc, các vấn đề hiện tại của công tác điều hành để hình thành các nguyên tắc và lề lối quản lý, thực thi công việc của tất cả các cấp, từ hội đồng quản trị, ban tổng giám đốc, tới cấp phòng ban, nhân viên. Với các nguyên tắc và lề lối quản lý được hình thành từ trong tư duy, đội ngũ sẽ xây dựng các chính sách, thủ tục cần thiết cho việc quản lý, điều hành, và áp dụng thành công để hình thành lề lối quản lý mới.

Kết quả chính của quá trình tái cấu trúc này bao gồm 2 mặt:

  • Mặt chính là tư duy, hành vi và lề lối quản lý của toàn bộ đội ngũ được thay đổi, các thay đổi này thể hiện rõ trong nhận thức, trong việc triển khai các hoạt động kinh doanh, rồi tới quản lý. Chúng tôi gọi đó là sự thay đổi về phần mềm, thay đổi trong năng lực của mỗi con người
  • Mặt thứ hai là hệ thống cơ cấu tổ chức, tài liệu quản lý được xây dựng lại và áp dụng, phù hợp với hoạt động kinh doanh và lề lối quản lý khoa học đã hình thành. Chúng tôi gọi đó là sự thay đổi về phần cứng, thay đổi trong cơ cấu máy móc của tổ chức

Quan niệm và cách làm của chúng tôi là thay đổi phần mềm, và dùng sự thay đổi của phần mềm để tạo ra sự thay đổi về phần cứng.

Sự thay đổi trong quá trình tái cấu trúc là một sự thay đổi dần dần và liên tục. Kết quả của nó có thể đạt được sau từng ngày, từng giai đoạn của dự án, chứ không phải chỉ xuất hiện vào ngày cuối cùng. Ví dụ, những nhận thức mới, có hệ thống về tình hình kinh doanh, về năng lực của công ty có thể giúp ngay vào việc hình thành phương châm và chính sách bán hàng, vào việc thương lượng hợp đồng với khách hàng và nhà cung cấp, chứ không cần phải đợi hình thành xong chiến lược, hay viết xong thủ tục mua hàng.

Phương pháp tư vấn của chúng tôi dựa trên việc tương tác giữa tư vấn và đội ngũ quản lý của công ty, giữa đội ngũ này với nhau để cùng tìm hiểu, thảo luận, trao đổi và tiếp thu từ nhau mọi ý kiến, tri thức, kinh nghiệm về mọi vấn đề để đạt được sự hiểu biết thống nhất. Sau đó, chúng tôi cùng đội ngũ lãnh đạo và quản lý của quí công ty cùng tìm cách áp dụng những hiểu biết đã đạt được đó một cách phù hợp, nhất quán và có nguyên tắc.

Cách làm này tốn nhiều thời gian của đội ngũ quản lý của công ty, họ phải dành thời gian rất nhiều cho các cuộc hội thảo nội bộ với sự tham gia của tư vấn. Tuy nhiên, kết quả đạt được rất có thực chất và vững chắc, liên tục được củng cố cho đến khi trở thành bản chất.

Tiến độ thông thường của một dự án tái cấu trúc kiểu này thường là 2 năm:

  • Quản trị chiến lược: 6 tháng
  • Phân tích công việc: 4 – 6 tháng
  • Tái cấu trúc tổ chức và bố trí nhân sự: 3 tháng
  • Tái cấu trúc việc điều hành: 9 – 12 tháng

Tiến độ này có thể dài hơn, trong trường hợp công ty có nhiều lãnh vực kinh doanh phải xem xét, có sự phức tạp trong các quan hệ nội bộ, hay phải dành nhiều thời gian cho việc kinh doanh.

Chúng tôi đề nghị có một cuộc khảo sát chẩn đoán về hiện trạng kinh doanh và quản lý của công ty, trước khi đệ trình một kế hoạch tư vấn chi tiết (kế hoạch này được hoạch định chi tiết đến từng cuộc hội thảo).

Trên đây là một số nội dung mà chúng ta đã trao đổi vừa qua, Đại đã viết lại cho rành mạch hơn

Xin cám ơn sự quan tâm và trân trọng mà mọi người đã dành cho Đại. Nếu có điều gì cần trao đổi, làm rõ hơn, hoặc cần thêm bất cứ thông tin gì, xin chị vui lòng liên hệ với Đại.

    Tái cấu trúc doanh nghiệp trong khuôn khổ nào?

    Tái cấu trúc vẫn là một ngôn từ thời thượng trong quản lý doanh nghiệp hiện nay. Khi doanh nghiệp đứng trước một hoàn cảnh có tính chất bước ngoặt, người ta hô hào tái cấu trúc. Khi không hài lòng với tình trạng hiện hữu của doanh nghiệp, người ta cũng hô “tái cấu trúc”. Các sếp khi cần khè lính cũng bảo rằng sẽ tái cấu trúc, với ngụ ý rằng nếu không cố gắng thì tôi cho các anh ra đường hết.

    Dù sao mà nói thì tái cấu trúc cũng là một nhu cầu có thật. Các doanh nghiệp hiện nay đang vật lộn với hàng loạt vấn đề có thể ví von như hình ảnh của một cậu bé đang lớn lên trong một cái áo quá chật. Phải cựa quậy, phải thoát ra thôi thì mới phát triển tiếp được, và cũng còn bởi vì hơi thở của WTO và làn sóng cạnh tranh mới nó đã phả vào sát lỗ tai rồi.

    Tuy vậy, hiểu và nghĩ về mấy chữ tái cấu trúc vẫn còn có nhiều khác biệt. Nếu khác biệt ấy chỉ làm phong phú thêm tư duy của chúng ta thôi thì cũng không sao, nhưng trớ trêu là những khác biệt này có thể dẫn tới những kết quả hết sức trái ngược. Do đó, cần phải phân tích kỹ.

    Cách hiểu thông thường nhất hiện nay vẫn đồng nhất tái cấu trúc với việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức. Người ta vẫn cho rằng vẽ lại sơ đồ tổ chức, đặt tên cho các bộ phận là phòng này ban kia, đặt ra chức danh này nọ thì công việc sẽ phải chạy theo những tên gọi mới ấy. Điều này chỉ đúng một phần. Đúng là khi đưa ra những tên gọi mới thì cách hiểu của mọi người về nội dung công việc có khác đi. Thông qua việc sắp xếp cơ cấu, những phương thức phối hợp công việc mới cũng được hình thành. Nhưng tất cả phải dựa trên một số điều kiện:

    • Sự ổn định trong kinh doanh, ít có những biến động và thách thức từ bên ngoài làm đảo lộn hoặc đòi hỏi sự thay đổi phương thức làm việc hoặc phương thức quản lý đang có
    • Nội bộ công ty không có xung đột lớn về lợi ích hoặc về quan điểm chiến lược.

    Tái cấu trúc theo kiểu sắp xếp lại cơ cấu tổ chức chỉ phù hợp với những công ty đang hoạt động trong điều kiện ổn định và chỉ gặp vấn đề bất hợp lý trong tổ chức.

    Ở một mức độ cao hơn, nhiều người đặt vấn đề tái cấu trúc là chuyển đổi từ làm việc không theo hệ thống, không theo qui trình, sang làm việc có bài bản và chuyên nghiệp hơn. Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức đơn thuần cũng tạo ra sự thay đổi, nhưng sự thay đổi này chỉ mang tính tự phát, phụ thuộc vào việc số đông có tuy duy như nhau hay không. Để khắc phục phần nào tính tự phát và lệ thuộc đó, người ta văn bản hoá và hệ thống hoá những quá trình công việc thành các qui trình và mô tả, sao cho bất cứ ai cũng phải làm việc theo một tiêu chuẩn chung, không phụ thuộc vào cá tính của mỗi người.

    Cả hai cấp độ tái cấu trúc như trên có thể là đủ và thành công trong giai đoạn những năm 1990, vì khi đó, hầu hết các doanh nghiệp đều mới phát triển về qui mô, cái họ thiếu là một cơ cấu tổ chức có cấu trúc, để chuyên môn hoá lao động, thay cho cách quản lý năng động nhưng lộn xộn của một xưởng thủ công như trước.

    Tuy vậy, ngay trong thập niên 1990, cách tái cấu trúc nhắm vào cơ cấu tổ chức và qui trình hoá, văn bản hoá hệ thống làm việc cũng đã gặp phải những thất bại đớn đau. Nó không làm phá sản doanh nghiệp nào, nhưng trở nên vô dụng một cách thảm hại và dần dần bị vô hiệu hoá, bị thải loại một cách âm thầm. Một số nguyên nhân thất bại có thể kể ra đây:

    • Nó không làm thay đổi, thậm chí bị vô hiệu hoá bởi chính phong cách quản lý của ông chủ. Quản lý có hệ thống, theo cấu trúc thực sự không phù hợp với cá tính của một số người.
    • Hiệu quả của nó không đủ để chứng minh. Nó có thể thành công khi may mắn gặp được ông chủ tốt, gặp được doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên mạnh và nhiệt tình. Ngược lại, nó cũng dễ bị thất bại hoặc thành công không đáng kể khi thiếu một hoặc tất cả những điều kiện đó. Tuy vậy, trong mọi trường hợp, mối liên hệ của nó với hiệu quả kinh doanh, hiệu quả quản lý của doanh nghiệp đều không rõ ràng.
    • Sự xung đột của hệ thống mới đối với lợi ích hoặc cái tôi của những nhân sự hàng sao
      của doanh nghiệp; thiếu sự hậu thuẫn và thiếu quyết tâm chuyển đổi.

    Trong thiên niên kỷ mới, cái mà các doanh nghiệp đang phải đối đầu cũng khác xưa. Vẫn còn nguyên đó nhu cầu về một cơ cấu quản lý có cấu trúc thay cho cách quản lý của một xưởng thủ công vẫn đang còn nặng nề. Nhưng thêm vào đó là một sự hoang mang và lầm lạc trong việc hiểu biết về thực tiễn, nhân định về môi trường kinh doanh, là sự bất cập trong những kỹ năng quản lý và kinh doanh cốt lõi.

    Qua đây đã bộc lộ nguyên nhân của việc những mô hình tái cấu trúc trong thập niên 1990 ở Việt Nam thất bại: sự chuyển đổi về cấu trúc tổ chức quản lý, sự văn bản hoá những công thức, qui trình công việc là một sự áp đặt từ bên ngoài đối với tư duy quản lý hiện hữu. Người ta làm theo qui trình vì bị bắt buộc phải làm như vậy, vì tin vào mấy anh có học, vì cần lấy giấy chứng nhận ISO, chứ thật ra, sau đó người ta không làm theo qui trình nữa. Cơ cấu tổ chức được tư vấn xây dựng xong có thể bị tuỳ tiện thay đổi theo ý ông chủ, chồng chéo, rối beng lên chứ không còn mạch lạc như lúc nó mới được đưa ra nữa.

    Tái cấu trúc trong ý nghĩa định hướng lại hoạt động kinh doanh, nắn dòng vốn đầu tư của doanh nghiệp để gia tăng hiệu quả kinh doanh quả là không có đất dụng võ trong điều kiện như vậy.

    Đứng trước những thách thức mới của môi trường kinh doanh, cũng như nhu cầu phát triển tự thân, các doanh nghiệp Việt Nam đang rất cần được tái cấu trúc để:

    • Nắm bắt và tận dụng tốt hơn những cơ hội kinh doanh, vượt qua được những thách thức ngày càng khốc liệt, để sống còn trước những thay đổi mạnh mẽ trong môi trường kinh doanh.
    • Có đủ khả năng để thực hiện những công việc của mình một cách hiệu quả và bền vững, thoả mãn những lợi ích nhiều khi xung đột nhau

    Nội dung của việc tái cấu trúc trong điều kiện như vậy cần bao gồm:

    • Thay đổi tư duy quản lý mà trọng tâm là nhận thức chiến lược
    • Cải cách công tác quản lý, mà trọng tâm là phân định các vai trò, cách thực thi các trách nhiệm của HĐQT và BGĐ
    • Tái cấu trúc lại các quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó định hình mô hình và cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp
    • Phát triển năng lực kinh doanh và quản lý trên cơ sở các quá trình. Cần lưu ý việc phát triển năng lực này không phải chỉ là kỹ năng nghiệp vụ, mà nằm ở khả năng kết hợp các kỹ năng của đội ngũ trong việc tạo ra một năng lực cốt lõi của toàn hệ thống.