Về phong cách ra quyết định tập thể

Cách tư vấn của chúng tôi trong các dự án tái cấu trúc quản lý đòi hỏi sự tham gia của một tập thể các nhà quản lý của doanh nghiệp. Họ phải cùng nhau tham gia các buổi thuyết trình, thảo luận về chiến lược, tổ chức và điều hành doanh nghiệp, để cùng nhìn nhận các vấn đề, thống nhất chiều hướng phát triển và các đề xuất giải pháp cho những vấn đề của mình. Cách tiếp cận này vô hình trung lại phù hợp với một phong cách ra quyết định dựa trên sự đồng thuận của tập thể. Phong cách ra quyết định này thường thấy ở các doanh nghiệp Nhà nước, cho dù đã được cổ phần hóa.

Phong cách ra quyết định dựa trên sự đồng thuận của tập thể thường thấy như sau: khi cần đưa ra một quyết định, vấn đề thường được mang ra bàn bạc tập thể, sau đó, dựa trên sự đồng thuận của những người tham gia, quyết định được đưa ra. Sau đó, trong quá trình thực thi, nếu có phát sinh, vướng mắc, mọi người lại chờ đợi sự bàn bạc và quyết định tập thể.

Trong giai đoạn đầu của dự án tái cấu trúc, mọi người rất hạnh phúc với các quyết định cho việc tái cấu trúc được đưa ra theo phong cách này. Các quyết định đó thường là các quyết định về chiến lược, vốn không đòi hỏi việc ra quyết định nhanh và dứt khoát, cũng chưa trực tiếp đụng chạm đến ai. Đến giai đoạn xác định cơ cấu tổ chức, tình hình cũng gần như vậy. Nhưng đến giai đoạn phải triển khai những hành động cụ thể như: bố trí nhân sự, thực thi các trách nhiệm trong mô tả công việc, thực hiện các kế hoạch giải quyết vấn đề, triển khai hệ thống điều hành, thì phong cách ra quyết định này bắt đầu phát huy tác hại. Những ý kiến bàn bạc bắt đầu nhiều hơn, sự đồng thuận ngày càng khó khăn, vậy là mọi người bắt đầu ỳ ra. Thậm chí, có những việc đã được bàn bạc và quyết định rồi, người ta cũng vẫn có thể tìm ra và vin vào những khó khăn mới để trì hoãn, chờ đợi và cuối cùng là có lý do hợp pháp để không phải làm gì cả.

Tình hình này là phổ biến, nếu không giải quyết được thì hầu như chắc chắn các dự án tái cấu trúc sẽ bế tắc và thất bại. Nhưng cách giải quyết lại không hẳn là thay thế việc ra quyết định tập thể bằng một phong cách quyết đoán, thậm chí là đến độ độc tài. Cần phải nhìn vào gốc rễ để thấy rằng vấn đề ở đây không nằm ở hình thức hay cơ chế ra quyết định, mà nằm ở thái độ và tri thức của những người có liên quan.

Phong cách ra quyết định tập thể trong trường hợp được đề cập ở đây không hoàn toàn xuất phát từ nhu cầu phải huy động trí tuệ tập thể. Trong đa số trường hợp, tập thể không đưa ra được thông tin nào mới, các quyết định được đưa ra chưa hẳn đã dựa trên các thông tin và đề xuất xác đáng, mà nó dựa trên sự hài lòng của những người tham dự. Khi có vấn đề mà ai đó còn chưa hài lòng thì không có cơ chế nào để thúc đẩy việc tranh luận hay đề xuất ý kiến mới, mà người ta thường né tránh, hoặc đưa ra một kết luận trung dung, thậm chí vô thưởng vô phạt. Phong cách này không khuyến khích tư duy đột phá hay đưa ra quyết định giải quyết vấn đề, nó chú trọng đến việc bảo vệ và thỏa mãn những người có liên quan. Nó ẩn chứa một thứ văn hóa né tránh trách nhiệm, co thủ, ích kỷ.

Để có sự đột phá thực sự, phải thay đổi được thứ văn hóa đó, phải lột trần được sự né tránh trách nhiệm, phải đột phá được sự co thủ. Vũ khí chính lại nằm ở dũng khí và sự quyết tâm của người lãnh đạo. Dám chỉ ra trách nhiệm, dám nhận lãnh trách nhiệm, người lãnh đạo sẽ làm cho sự né tránh hay co thủ bị bất an, cổ vũ sự thay đổi. Mà xét cho cùng, tái cấu trúc có được hay không phụ thuộc chính là vào cái tâm và cái dũng của người lãnh đạo.

Thay đổi phải bắt đầu từ nóc

Câu chuyện dài cải tổ hay tái cấu trúc lại hệ thống quản lý ở các doanh nghiệp Việt Nam cũng trần ai, gian nan, không biết bao giờ có kết cục.

Nhìn ra xung quanh, thế giới biến đổi không ngừng, thiên hạ đã đi từ 5S lên TQM, từ ISO qua 6 Sigma, Lean Production, Balanced Scorecard… còn các doanh nghiệp Việt Nam thì vẫn lay hoay mãi với vũng lầy quản lý theo kiểu thuận tiện, văn hoá gia đình, lối kinh doanh chụp giựt, xài người theo kiểu “vắt chanh, bỏ vỏ”, bè phái nội bộ, để rồi suốt ngày kêu ca phát triển không bền vững, nguồn nhân lực không phát triển…

Đã có nhiều trào lưu tái cấu trúc quản lý trong doanh nghiệp Việt Nam được dấy lên:

  • Trào lưu cấu trúc hoá những năm 1990: từ doanh nghiệp gia đình hình thành ban bệ, từ ban bệ thô sơ kiểu nhà nước quan liêu bao cấp đến học tập những cấu trúc tổ chức hiện đại hơn (có phòng marketing, có phòng nhân sự…). Chức năng của bộ máy quản lý doanh nghiệp cũng chuyển dần từ cai trị thuần túy theo kiểu nhà nước quan liêu (kiểm soát, giữ của đừng cho mất) sang chức năng tạo ra giá trị gia tăng (hướng đến khách hàng và thị trường, tính hiệu quả…)

  • Đoạn cuối của trào lưu cấu trúc hóa được kế tục bởi trào lưu chuẩn hoá hệ thống quản lý bằng việc áp dụng ISO. Việc đưa chuẩn mực quản lý vào nhằm giúp cho các nhà quản lý nhận thức được những yêu cầu của việc quản lý có hệ thống và cung cấp những công cụ quản lý phù hợp với tính quan liêu của lối quản lý lúc đó như:

    • Qui trình để chuẩn hoá các quá trình công việc

    • Việc đánh giá và xem xét các quá trình công việc giúp cải tiến công việc dựa trên các công cụ thống kê.

Trào lưu ISO đã kết thúc một cách thảm hại với việc các doanh nghiệp đã không còn quan tâm đến việc gia hạn giấy chứng nhận mà mình đã đạt được, còn các doanh nghiệp làm tư vấn ISO thì phá sản, không còn tự nuôi nổi lấy thân.

Hiện tình quản lý các doanh nghiệp thì cũng không có nhiều khả quan hơn trước. Công bằng mà nói, các doanh nghiệp làm ăn khấm khá hơn, thương hiệu mạnh hơn, những nội dung quản trị nguồn nhân lực như: tuyển dụng, đãi ngộ, đặc biệt là đào tạo và phát triển được quan tâm và làm tốt hơn hẳn. Nhưng những kêu ca về việc phát triển không bền vững, nguồn nhân lực chậm phát triển, lề lối quản lý lạc hậu thì không giảm, tình trạng bè phái, vắt chanh bỏ vỏ, quản lý kiểu thuận tiện, văn hoá gia đình…. vẫn còn y đó.

Căn nguyên phải thấy rằng các trào lưu tái cấu trúc đã qua chỉ tác động vào hình thức bên ngoài, hoặc những phạm vi cục bộ của hệ thống quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam. Bản chất tư duy quản lý của các doanh nghiệp vẫn chưa thay đổi:

  • Nhận thức về khách hàng và thị trường còn phiến diện. Tính chủ quan, duy ý chí trong các quyết định vẫn còn nhiều.

  • Xử lý công việc nặng về sự vụ, đối phó tình huống, thiếu tầm nhìn và tính chủ động “tầm xa”.
  • Thiếu bài bản và kém kỹ năng trong việc thực hiện các công việc

  • Thiếu tính nguyên tắc và sự minh bạch trong quản lý.

Sự thất bại của các trào lưu tái cấu trúc đã qua là do sự thay đổi mới chỉ diễn ra ở cấp độ ngoài da, ở cái hình thức của hệ thống quản lý. Sự thay đổi ấy không tương đồng với tư duy và lề lối quản lý cũ, nên đã bị vô hiệu hoá, dù là vô tình hay có chủ ý.

Một nguyên nhân khác của các trào lưu tái cấu trúc hiện nay là nó chỉ nhằm thay đổi từ cổ trở xuống. Trong hầu hết các dự án tái cấu trúc, người khởi xướng, hô hào thay đổi chính là các ông chủ hoặc là người quản lý cao nhất của doanh nghiệp. Nhưng người phải thay đổi và tham gia vào sự thay đổi thì lại chỉ từ vai, cao nhất là từ cái cổ trở xuống, chứ cái đầu thì đứng ngoài cuộc. Ngay cả ISO cũng chừa ông lãnh đạo ở ngoài, chỉ cột cổ ông Đại diện lãnh đạo, mà ông này thường chẳng có quyền gì, chỉ trông cậy vào cái cam kết của lãnh đạo được ghi trong sổ tay chất lượng, trong khi cái cam kết đó cũng chỉ toàn lời lẽ đao to búa lớn, chung chung, vô thưởng vô phạt.

Lẽ thông thường người ta nghĩ: chủ xướng hô hào thay đổi chắc phải là người thay đổi dữ lắm rồi, nên ông ta đứng ngoài là lễ đương nhiên, đưa ông ta vô cùng với người khác thì hoá ra cá mè một lứa à? Đó chính là cái chết từ trong trứng của mọi dự án tái cấu trúc. Như đã phân tích, tái cấu trúc thành hay bại là ở việc tái cấu trúc tư duy và lề lối quản lý. Mà người chủ hay lãnh đạo chính là cái đầu của doanh nghiệp. Cái đầu mà đứng ngoài sự thay đổi, trong khi hô hào cấp dưới thay đổi có khác gì hồn Trương Ba, da hàng thịt (ở đây phải nghịch đảo đi mới đúng). Vì vậy nên trong phần lớn trường hợp, lãnh đạo lại là người đầu tiên phá bỏ những thay đổi mà ông đã hô hào cấp dưới dựng nên.

Một trở ngại khác từ phía lãnh đạo đối với mọi thay đổi là khả năng thay đổi của chính lãnh đạo. Do nhiều lý do khách quan, trong đa số các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, lãnh đạo lại chưa hẳn là người có năng lực nhất để thực hiện thay đổi. Những sở trường đắc dụng trong lề lối quản lý tùy tiện, dựa vào các mối quan hệ, khi chuyển sang quản lý theo hệ thống, theo khoa học lại trở thành kém hiệu quả, có khi lố bịch và vi phạm luật lệ mới. Phải học hỏi lại những điều cơ bản nhất, phải tập lại những thói quen, phải xây dựng lại hình ảnh và quyền lực cho phù hợp với những điều kiện mới. Không phải ai cũng có khả năng thực hiện những điều này, chưa kể là những nhóm lợi ích khác nhau trong nội bộ tổ chức luôn quấy nhiễu lãnh đạo nhằm tìm kiếm những lợi ích tốt nhất cho mình từ quá trình thay đổi. Không thể thay đổi đồng nghĩa với việc bác bổ sự thay đổi, còn chấp nhận thay đổi là cả một quá trình khó khăn, đau đớn. Nó đòi hỏi không chỉ tài năng, mà còn cả nghị lực và sự dũng cảm từ đầu não của doanh nghiệp.

Có thể kết luận rằng tái cấu trúc hệ thống quản lý không phải là một việc phù phiếm có thể làm chỉ để thoả mãn những bức xúc nhất thời, hay làm đẹp cho hình ảnh của cá nhân, của doanh nghiệp. Nó là một sự nghiệp có ảnh hưởng sâu sắc đến hiện tại và tương lai của cả một doanh nghiệp và cá nhân những nhà quản lý, đặc biệt là lãnh đạo cao nhất của nó. Việc tái cấu trúc chỉ có thể thành công nếu nó bao gồm được cả sự thay đổi của bản thân người có quyền lực và trách nhiệm cao nhất của doanh nghiệp. Chính khả năng thay đổi của người này sẽ quyết định giới hạn về khả năng thay đổi của doanh nghiệp.

Chín tháng mười ngày

Sáng nay nhìn vào hàn thử biểu trên cái remote control của máy lạnh, thấy nhiệt độ trong phòng chỉ 24o, chợt bâng khuâng thấy một năm lại vừa mới qua đi, dự án của khách hàng lại vừa xong một chặng. Nhớ ngày này năm ngoái, khi khởi động dự án, các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp ấy đã gần như năn nỉ mấy ông tư vấn làm sao đẩy nhanh tiến độ dự án lên, bởi tình thế thì cấp bách lắm rồi (gần như ông khách hàng nào tìm đến tư vấn cũng trong tình trạng như vậy). Một năm đã trôi qua. Khủng hoảng kinh tế, rồi suy thoái. Việc hoạch định chiến lược và cơ cấu tổ chức cũng kéo dài hơn dự kiến. Chưa có gì xảy ra với họ cả. Hiện nay, việc bố trí nhân sự theo cơ cấu tổ chức mới cũng có thể không hoàn thành đúng tiến độ dự kiến, nhưng cũng không có ai kêu ca gì.

Rõ ràng năm nay không còn như năm cũ nữa. Họ đã biết họ đã đạt được cái gì. Họ biết họ đang ở đâu, phải đối mặt với cái gì, phải giải quyết vấn đề gì và giải quyết cách nào. Chưa có nhiều hành động được thực thi, nhưng vấn đề chỉ còn là thời gian và sự nỗ lực. Cái câu nói hay nghe thấy bây giờ là mới đó mà đã một năm rồi, nhanh thật. Cảm giác về sự hối thúc của thời gian, cảm giác về sự lớn dậy nhanh chóng; một năm có lẽ phải bằng bao nhiêu năm cộng lại.

Có một câu chuyện tiếu lâm trong giới lập trình máy tính rằng mấy thằng cha giám đốc dự án CNTT luôn cho rằng 9 người đàn bà có thể đẻ ra một đứa bé trong một tháng. Tương tự như vậy, trong giới tư vấn quản lý và trong nhiều nhà doanh nghiệp cũng cho rằng có thể tái cấu trúc công ty họ trong vòng 3 – 6 tháng, chậm lắm thì cũng dưới 1 năm. Cũng khó nói tới một thời hạn cụ thể nào, nhưng việc tái cấu trúc một công ty cũng giống như việc sanh nở: mãn nguyệt thì hoa khai, hay nó cũng giống như việc học hỏi của một con người, có là thần đồng cũng phải hết phổ thông mới tới đại học. Lại nhớ chuyện tiếu lâm Việt Nam: “vợ thày đồ thấy thày làm văn vất vả quá bèn chia xẻ: – Dễ bố mày làm văn cũng như vợ đi đẻ ấy nhỉ. Thày trợn mắt vặn lại: – Bu mày nói thế mà được. Đẻ thì còn có cái mà rặn, chứ tao làm văn thì lấy gì mà rặn???

Những thay đổi tưởng chừng như nhỏ nhặt

Qua một vài dự án, tình cờ nhận ra một điểm giống nhau: vào đầu các dự án, nhà tư vấn phải hết sức vất vả mới yêu cầu khách hàng chuẩn bị một số phương tiện tạm gọi là hiện đại cho các cuộc hội thảo: máy chiếu, máy tính (nếu có máy tính xách tay càng tốt). Không phải tư vấn không có những thứ này, nhưng thời buổi này, chia tổ thảo luận mà không có mấy công cụ đó thì không thể làm việc hiệu quả được.

Có nhiều công ty phải huy động cả laptop của riêng gia đình sếp, mướn máy chiếu về dùng tạm

Lâu dần, thấy bất tiện, người ta bấm bụng mua máy chiếu, rồi có một vài nhân viên trẻ, cấp tiến, thấy tư vấn xài laptop thấy cũng ham, nên bấm bụng bỏ tiền mua máy riêng để xài.

Chủ nhà hiếu khách, thấy mấy ông tư vấn khổ sở với chuyện thiếu thốn thông tin nối mạng, mới đầu cho nối dây ké; sau rồi cũng mua wireless về đãi khách. Trong những cuộc thảo luận, đôi khi cần thông tin, mọi người mắt tròn mắt dẹt nhìn ông tư vấn gõ vài từ vào ô tìm kiếm rồi download tài liệu trên mạng về. Rồi mấy cậu nhân viên có laptop vào mạng đọc báo trong giờ giải lao. Sau vài tuần lễ, thỉnh thoảng lại thấy xuất hiện thêm một cái laptop trong giờ hội thảo. Các cán bộ quản lý đề xuất, được chấp thuận, công ty bỏ tiền trang bị thêm laptop cho một số bộ phận.

Dần dần, một buổi nghỉ trưa nhìn lại, thấy trên bàn họp gần như mỗi chỗ ngồi đều có một cái laptop. Buổi trưa, thay vì tìm chỗ đi ngủ, thì nhiều người đã ngồi lại đọc báo, hay tham khảo giá chứng khoán trên mạng.

Mới phát hiện ra rằng: chưa biết thay đổi gì không nhưng trước tiên hành vi sử dụng máy tính của mọi người đã thay đổi. Đi dự họp mà không mang laptop là không chịu được, dù cho là để làm công cụ trao đổi, ghi chép thông tin, hay chỉ là để đọc báo giết thì giờ cho qua sự nhàm chán

Làm gì để chuyển đổi công ty sang cổ phần

Có rất nhiều điều phải cân nhắc khi thực hiện cổ phần hoá. Từ chuyện xác định giá trị doanh nghiệp, phương thức phân phối và bán cổ phần… cho đến việc doanh nghiệp sẽ hoạt động như thế nào sau khi cổ phần hoá. Kinh nghiệm cho thấy phần trước cổ phần hoá thường được chú trọng hơn phần sau cổ phần hoá. Điều này đã khiến nhiều công ty sau khi cổ phần hoá không mang lại những động lực như người ta đã kỳ vọng và hoạt động kém hiệu quả hơn mong đợi.

Điều quan trọng nhất phải nhận thức được là việc quản trị một công ty cổ phần dựa trên những nền tảng khác hẳn so với việc quản trị doanh nghiệp nhà nước hay công ty TNHH. Sự đa dạng hoá về sở hữu, sự tách bạch giữa quyền sở hữu và vai trò quản lý, điều hành là những khác biệt cơ bản. Mặt khác, việc chuyển đổi doanh nghiệp cũng đặt ra trước mắt nó nhiều đòi hỏi và thách thức mới.

Hầu hết các doanh nghiệp sau cổ phần hoá đều đứng trước một đòi hỏi cao hơn về sự phát triển: thị trường, sản phẩm, doanh thu, lợi nhuận. Cổ phần hoá có mặt thuận lợi là tạo ra động lực mới cho doanh nghiệp thông qua việc cởi trói về mặt cơ chế. Sự cởi trói đó giải phóng các nguồn lực của doanh nghiệp, giúp nó phát huy những hiệu quả tiềm ẩn. Tuy nhiên, cái hiệu quả tiềm ẩn đó không phải là vô tận. Nguồn lực được giải phóng mà không được phối hợp và khai thác đúng đắn thì sẽ mau chóng bị lãng phí và kém hiệu quả. Kế tiếp, ngoại trừ một số doanh nghiệp có sẵn ưu thế trên những thị trường có tính độc quyền, đa số các doanh nghiệp còn lại sẽ mau chóng đối mặt với thách thức cạnh tranh và sự thiếu vắng những cơ hội tăng trưởng bền vững.

Do vậy, cái đầu tiên mà doanh nghiệp cần sau cổ phần hoá là phải mau chóng vượt qua sự hưng phấn ngắn ngủi do nguồn lực mới được giải phóng, để định hướng lại các hoạt động của mình. Điều khó khăn và quyết định nhất là doanh nghiệp phải biết vượt qua những khó khăn hay thành tựu từ trong quá khứ để đánh giá lại một cách khách quan nhất những năng lực của mình và những cơ hội thị trường để xác định một tầm nhìn và những kế hoạch dài hạn phù hợp.

Điều tiếp theo cần làm là xác lập và củng cố hệ thống quản trị mới cho doanh nghiệp. Tính chất đa sở hữu của công ty cổ phần xoá bỏ sự tập trung quyền lực vào Ban giám đốc công ty và phân chia các thành các vai trò khác nhau:

  • Chủ sở hữu là các cổ đông
  • Đại diện chủ sở hữu để quản trị công ty là HĐQT
  • Điều hành các hoạt động hằng ngày của công ty là Ban giám đốc
  • Thay mặt cổ đông giám sát việc quản trị và điều hành công ty là Ban kiểm soát

Trách nhiệm và quyền hạn của các vai trò này được qui định một cách chi tiết trong Luật doanh nghiệp và trong Điều lệ của từng công ty.

Nhưng trên thực tế, trong đa số các trường hợp, HĐQT và các thành viên của nó, chỉ mải tập trung vào những công việc mà họ quen thuộc là can thiệp và tham gia vào việc điều hành hằng ngày của Ban giám đốc, mà bỏ quên mất những trách nhiệm cốt yếu như quản trị chiến lược, bàn bạc và ra các quyết định về những công việc trọng yếu của công ty… Chính vì thế, đã xảy ra những trường hợp:

  • HĐQT chạy theo những hoạt động điều hành hằng ngày thuộc trách nhiệm của BGĐ
  • HĐQT xung đột hoặc mâu thuẫn với BGĐ
  • HĐQT không chứng tỏ được vai trò và có vị thế yếu ớt.

Có tình trạng trên một phần do tình trạng kiêm nhiệm giữa HĐQT và BGĐ còn phổ biến (đa số công ty có toàn bộ các thành viên BGĐ nằm trong HĐQT, có công ty trong HĐQT còn có cả các trưởng phòng và cán bộ chủ chốt). Điều này khiến cho sự lẫn lộn vai trò là khó tránh khỏi và các thành viên HĐQT không còn thời gian và tâm sức để đầu tư cho trách nhiệm của mình. Còn các thành viên HĐQT không nằm trong BGĐ thì bị bỏ quên, vì không tham gia vào công việc điều hành hằng ngày.

Nâng cấp chất lượng hoạt động của HĐQT có tính quyết định đến chất lượng quản trị của công ty cổ phần. Tập trung vào trách nhiệm của mình, HĐQT sẽ có điều kiện giám sát hoạt động điều hành, làm cho nó trở nên minh bạch và hiệu quả hơn, giúp cổ đông nắm được chính xác tình hình hoạt động và quản lý của công ty, đảm bảo quyền lợi của chủ sỡ hữu và đưa ra được những quyết định chính xác. Thực thi tốt vai trò của HĐQT cũng giúp BGĐ có được “chỗ dựa” về mặt tinh thần và trí tuệ khi cần đưa ra những quyết định có tính trọng yếu. Đặc biệt, trong nhiều trường hợp, công ty cần những quyết định có tính pháp lý của HĐQT để thực thi những công việc nhất định, mà HĐQT không thể đưa ra những quyết định này một cách kịp thời thì những cơ hội kinh doanh bị bỏ lỡ và nguy cơ có thể trở thành hiểm họa.

Điều cần làm là xác định rõ những trách nhiệm của HĐQT, đưa những trách nhiệm này vào Qui chế hoạt động của HĐQT, có qui định cụ thể đến trách nhiệm của tập thể và từng thành viên. HĐQT cũng cần có một kế hoạch định kỳ cho những công việc trong phạm vi trách nhiệm của mình và thực thi kế hoạch này một cách nghiêm túc. Các thành viên HĐQT kiêm nhiệm chức danh quản lý phải cởi bỏ chiếc áo điều hành và khoác vào chiếc áo thành viên HĐQT trong những thời điểm đã hoạch định để làm trách nhiệm của người đại diện chủ sở hữu.

Trong dài hạn, các công ty phải có bước chuẩn bị để tiến tới bớt dần và xóa hẳn tình trạng kiểm nhiệm giữa HĐQT và BGĐ (trừ trường hợp cần thiết do Luật và Điều lệ qui định).

Tách bạch được giữa vai trò Quản lý và Điều hành, xác lập được cơ chế và kế hoạch công việc cho HĐQT, chấn chỉnh công tác điều hành theo qui định của Điều lệ công ty và các tài liệu quản lý khác là những điều kiện cơ bản để chuyển đổi hệ thống quản lý doanh nghiệp cổ phần hóa, là những bước đi đầu tiên nhưng thiết yếu và cơ bản để thành công lâu dài.

Tái cấu trúc quản lý phiên bản 2

Bắt đầu với việc “tái lập” công ty Mai Linh từ năm 1998,quá trình tư vấn về tái cấu trúc công ty của chúng tôi đã được hơn 10 năm, trong đó, hết phân nửa thời gian đầu là không có bài bản gì cả. Tất cả là mò mẫm, tùy vào tình hình thực tế của doanh nghiệp, kết hợp với những gì đã học từ trường đại học và kinh nghiệm thực tế của mình đề đưa ra những đề xuất.

Từ năm 2003, có 2 việc xảy ra đồng thời đã làm thay đổi hoàn toàn cách tiếp cận của chúng tôi đối với vấn đề này. Thứ nhất là thông qua việc lập hồ sơ tranh Giải thưởng chất lượng Việt Nam cho Ngân hàng Đông Á, chúng tôi được tiếp cận với khung (framework) quản trị theo hệ thống của Malcolm Baldrige. Khung hệ thống này cho tôi một cách tiếp cận mới với vấn đề quản lý và đã là cơ sở để tôi phát triển lên gói dịch vụ tái cấu trúc quản lý của mình. Thứ hai, năm 2004, tôi được tham gia một khóa huấn luyện chuyên nghiệp về tư vấn của MPDF. Khóa huấn luyện này đã cho tôi một cái nhìn mới, giúp tôi phác thảo ra được một qui trình tư vấn hẳn hoi, với những bước công việc cụ thể để biến những ý kiến của mình thành tài sản tri thức của khách hàng, giúp họ tiêu hóa và có những niềm tin, hành động để thực hiện thay đổi.

Trên những cơ sở đó, giải pháp Tái cấu trúc quản lý doanh nghiệp của chúng tôi đã ra đời, gồm các gói giải pháp:

  • Quản trị chiến lược
  • Quản trị tổ chức
  • Qui trình điều hành

Gói giải pháp này đã được triển khai cho các khách hàng của tôi từ năm 2004 – 2006. Tôi gọi đó là gói giải pháp phiên bản 1. Phiên bản này dù sao cũng còn có những nét sơ khai, vì các công cụ tư vấn mới được phát triển, còn chưa hoàn chỉnh. Qua những trải nghiệm với khách hàng và những vướng mắc phát sinh, từ năm 2007, gói giải pháp phiên bản 2 đã được phát triển với những thay đổi đáng kể:

  • Cách triển khai theo hình thức coaching đã rõ nét hơn: coaching (huấn luyện, kèm cặp) là giúp khách hàng tự nhận thức và triển khai, thông qua hàng loạt các trao đổi thông tin, gợi mở tư duy và dẫn dắt các thảo luận. Hướng tiếp cận coaching đã được khẳng định xuyên suốt, thay thế hoàn toàn cho các lời khuyên, các ý kiến tư vấn trực tiếp.
  • Một phiên bản quản trị chiến lược hoàn toàn mới: đề cương của cấu trúc chiến lược đã được xây dựng hoàn chỉnh từ chiến lược công ty, đến các lãnh vực kinh doanh (SBU), các nguồn lực, đề cương cho việc phân tích SWOT, PEST, 5 Forces… đã được chi tiết hóa với hàng loạt các công cụ phân tích, thảo luận chi tiết, nhằm từng bước triển khai các thông tin, hình thành các nhận thức vững chắc trong khách hàng về các yêu cầu kinh doanh của mình.
  • Công cụ cho quản trị tổ chức đã được cải tiến có hệ thống hơn: các nguyên tắc cho việc hình thành tổ chức đã được hệ thống hóa, qui trình phân tích công việc đã được thiết kế lại, bổ sung thêm nhiều công cụ mới, giúp khách hàng đánh giá được các yêu cầu công việc của mình một cách thiết thực, có hệ thống vững chắc, việc xác lập tổ chức do đó khoa học và thực tiễn hơn
  • Hệ thống qui trình điều hành đã được rút gọn, tập trung vào việc xác lập các nguyên tắc điều hành và văn hóa trách nhiệm, đồng thời bổ sung các qui trình và phương pháp luận giải quyết vấn đề, giảm tải cho việc xây dựng các tài liệu quản lý, tập trung vào các yêu cầu cốt lõi, nâng cao năng lực điều hành và đảm bảo tính linh hoạt.
  • Qui trình tư vấn được xác lập bài bản và chặt chẽ hơn: dựa trên các nội dung công việc đã cải tiến, các tài liệu huấn luyện ban đầu cho từng nội dung đã được thiết kế đầy đủ. Việc chuyển giao tri thức liên quan đến từng vấn đề được thực hiện trước, sau đó mới tới giai đoạn triển khai và coaching, đảm bảo sự nhận thức và các thông tin liên quan đến từng công việc được những người tham gia lĩnh hội đầy đủ, làm cơ sở cho việc phối hợp giữa hai bên.

Qua triển khai, phiên bản 2 đã chứng tỏ được hiệu quả hơn hẳn so với phiên bản 1, thể hiện qua tiến độ, kết quả và chất lượng công việc, qua sự hài lòng của khách hàng và sự thuận lợi trong công việc của nhà tư vấn.

Vai trò của BAN DỰ ÁN trong các dự án tái cấu trúc

Tư vấn quản lý là một loại dự án khó quản lý nhất, vì tính chất phức tạp và nhiều khi vô hìnhcủa các hoạt động của nó, cũng như tính chất khó lường của các kết quả và sự lâu dài về mặt thời gian. Dự án tư vấn dễ rơi vào tình trạng mất kiểm soát khi một trong hai bên (nhà tư vấn và khách hàng) không làm tròn các phần việc thuộc trách nhiệm của mình, mất tập trung, không theo kịp diễn tiến của tình hình hoặc không còn hứng thú với dự án.

Trong mô hình triển khai các dự án tư vấn, thường hình thành các nhóm dự án, gồm các thành viên có liên quan của hai bên (thường là nhân viên nghiệp vụ hoặc tối đa là một cán bộ quản lý cấp trung) và một hội đồng bảo trợ (steering committee) gồm các lãnh đạo và các bộ phận có liên quan. Nhóm dự án chịu trách nhiệm thực hiện các công việc của dự án. Hội đồng bảo trợ chỉ đóng vai trò tư vấn và hỗ trợ, duyệt xét các định hướng, ra các quyết định thuộc thẩm quyền của họ và cung cấp nguồn lực cho dự án.

Đối với dự án tái cấu trúc, mô hình triển khai trên thường không thành công do tính chất của dự án tái cấu trúc đòi hỏi sự tham gia và cam kết cao độ của lãnh đạo và sự thay đổi trong bản chất hệ thống quản lý, mà thẩm quyền của nhóm dự án không thể giải quyết được, trong khi cam kết và vai trò của Hội đồng bảo trợ thường rất lỏng lẻo.

Kinh nghiệm vừa qua đã khẳng định vai trò của Ban dự án trong các dự án tái cấu trúc. Ban dự án là một tổ chức được thành lập với sự tham gia của cấp điều hành cao nhất của doanh nghiệp, cùng đội ngũ nhân viên quản lý cốt cán trong toàn bộ tổ chức và nhà tư vấn. Ban dự án có trách nhiệm:

  • Phân tích tình hình doanh nghiệp, xác định vấn đề cần giải quyết
  • Phát triển các giải pháp để giải quyết vấn đề
  • Phát triển các kế hoạch hành động
  • Giám sát quá trình triển khai giải pháp, hỗ trợ và quyết định trong các tình huống phát sinh
  • Đánh giá và điều chỉnh các giải pháp, theo định kỳ và theo tiến trình thực hiện

Các vai trò trong Ban dự án:

  • Cấp điều hành cao nhất của doanh nghiệp:
    • Đóng vai trò quyết định trong việc cung cấp thông tin một cách tổng hợp và có hệ thống
    • Xác định nhu cầu, khẳng định vấn đề
    • Cung cấp nguồn lực
    • Quyết định về giải pháp sẽ thực hiện
  • Đội ngũ nhân viên quản lý cốt cán:
    • Cung cấp và kiểm chứng thông tin
    • Cung cấp kiến thức chuyên môn trong việc phân tích các vấn đề và phát triển giải pháp
    • Tác nhân hành động, biến giải pháp thành hành động cụ thể ở các đơn vị
  • Nhà tư vấn:
    • Huấn luyện viên, cung cấp kỹ năng và công cụ để tập hợp và phân tích thông tin
    • Hướng dẫn quá trình thảo luận
    • Cung cấp các kỹ thuật và kinh nghiệm để hình thành giải pháp
    • Hỗ trợ quá trình triển khai, đánh giá và đưa ra các lời khuyên cho quá trình triển khai và điều chỉnh các giải pháp

Mô hình này có các đặc tính:

  • Ban dự án không phải là một cơ cấu trong tổ chức của doanh nghiệp, mà chỉ là một nhóm dự án. Nó không làm thay công việc của các cấp quản lý, nhưng vẫn có đủ thẩm quyền để ra các quyết định cần thiết, giúp kết nối gữa giải pháp và hành động một cách nhanh nhất và trôi chảy nhất.
  • Môi trường cùng làm việc của Ban dự án cũng là nơi chuyển giao các giải pháp từ nhà tư vấn sang doanh nghiệp một cách hiệu quả. Các thành viên của doanh nghiệp, từ cấp điều hành cao nhất tới các cấp quản lý được tiếp cận không phải chỉ kết quả, mà cả phương pháp và quá trình làm việc thực tế để phát triển các giải pháp, được tham gia, cọ xát, thảo luận cùng đội ngũ chuyên gia tư vấn, qua đó, biến các giải pháp từ bên ngoài thành cái của mình một cách tự nhiên.
  • Thông qua chương trình, kế hoạch và hoạt động của Ban dự án, công việc tái cấu trúc không phải diễn ra bên lề, song song, mà trở thành một trung tâm của các hoạt động kinh doanh hằng ngày của doanh nghiệp. Các kết quả của công việc tái cấu trúc được ứng dụng và tác động ngay đến công việc hằng ngày của doanh nghiệp, do đó, mang lại hiệu quả thực chất và duy trì được sự tập trung cần thiết của đội ngũ quản lý doanh nghiệp đối với công việc lâu dài và khó khăn như việc tái cấu trúc.

Câu hỏi cuối cùng đặt ra cho mô hình này là các nhà điều hành và lãnh đạo đều rất bận rộn, lấy đâu ra thời gian để tham gia Ban dự án?

Câu trả lời là: tham gia công việc của Ban dự án chính là một phần trong giải quyết công việc hằng ngày của lãnh đạo. Kết quả làm việc của dự án cũng giúp lãnh đạo điều hành công việc hằng ngày một cách hiệu quả. Thứ nữa, phương thức làm việc của Ban dự án cũng không khác gì mấy so với cách thức giải quyết công việc thông thường. Việc phân tích thông tin, nhận diện vấn đề và phát triển giải pháp cũng qua một quá trình như mọi quá trình công việc khác, các sếp chỉ tham gia những phần việc thật sự cần thiết và đóng vai trò quyết định.

Nói thêm về khảo sát chẩn đoán

Việc khảo sát được thực hiện theo 2 quan điểm chủ đạo của quản lý:

  • Quản trị dựa trên thực tiễn
  • Quản trị có hệ thống

Các công việc kinh doanh và quản lý của công ty sẽ được xem xét dựa trên những gì đang thực sự diễn ra, đang được thực thi trong thực tế, có sự đối chiếu giữa hoạch định với thực thi, với kiểm soát và khắc phục phòng ngừa. Bên cạnh đó, thực tiễn kinh doanh và quản lý của công ty sẽ được đối chiếu với thực tiễn kinh doanh và quản lý chung của thị trường, so sánh với những kinh nghiệm thực hành quản lý tốt và với những bài bản kinh doanh và quản lý được khuyên dùng khác để làm rõ những sự khác biệt.

Trên quan điểm hệ thống, các hoạt động kinh doanh và quản lý của công ty sẽ được đặt trong các mối quan hệ nhân quả, để tìm ra mối liên hệ giữa chúng với nhau và những tác động tới kết quả kinh doanh cuối cùng. Nhiều mô hình hệ thống khác nhau đã được tham khảo và sử dụng trong việc khảo sát và xây dựng giải pháp, trong đó có:

  • Hệ thống tiêu chuẩn quản lý ISO9000:2000
  • Tiêu chí về doanh nghiệp quản lý xuất sắc của Malcolm Baldrige
  • Hệ thống quản lý BMS của ITC (International Trade Center- Intracen, thuộc UNCTAD của Liên hiệp quốc).

Quan điểm thứ ba được áp dụng trong cuộc khảo sát là quan điểm về chủ thể chính của cuộc khảo sát. Như đã đề cập, mục tiêu của cuộc khảo sát là để nhận thức lại một cách hệ thống những vấn đề của công ty và đề xuất một sự thay đổi cần thiết trong kinh doanh và quản lý để khắc phục tận gốc rễ những nguyên nhân gây ra các vấn đề đó. Chủ thể của việc giải quyết vấn đề chính là đội ngũ quản lý của công ty. Vậy nên chính đội ngũ đó phải đóng vai trò chính trong việc nhận thức ra vấn đề, nguyên nhân của vấn đề và đề xuất những sự thay đổi mà họ thấy cần phải thực hiện và muốn thực hiện.

Trong quan điểm này, vai trò của nhà tư vấn là người hỗ trợ, kích hoạt và hướng dẫn cho quá trình tự nhận thức của đội ngũ quản lý của công ty, bằng:

  • Những tri thức và kinh nghiệm về quản lý có hệ thống mà mình đã tích lũy được
  • Những câu hỏi, cách đặt vấn đề khi khảo sát
  • Thảo luận với các nhà quản lý của công ty
  • Thảo luận và trình bày kết quả khảo sát

Do đó, đội ngũ quản lý của công ty không phải chỉ đóng vai trò cung cấp thông tin một cách thụ động trong quá trình khảo sát, mà còn là chủ thể chính đóng vai trò chủ động thông qua việc:

  • Phân tích, đánh giá, tư duy lại về các công việc kinh doanh và quản lý đang diễn ra
  • Cùng tư vấn truy tìm các nguyên nhân thực tế của các vấn đề kinh doanh và quản lý tại công ty
  • Đề xuất những thay đổi tương xứng với vấn đề đặt ra, phù hợp với điều kiện và mong đợi của doanh nghiệp.

Xét trong bản chất, việc khảo sát chẩn đoán không đơn thuần là một quá trình các nhà tư vấn tìm hiểu về công ty, mà cái chính là qua việc khảo sát của các nhà tư vấn, giúp đội ngũ quản lý của công ty tư duy lại, hoặc thay đổi góc nhìn về các vấn đề của mình, có hệ thống và toàn diện hơn, để nhận ra đúng vấn đề cần giải quyết, các nguyên nhân và tác động của nó, qua đó nhìn ra những việc phải làm và phương cách khả thi, phù hợp để giải quyết đúng vấn đề. Những thay đổi cần thiết được bắt đầu từ chính trong cuộc khảo sát chẩn đoán: thay đổi về cách nhìn, thay đổi trong nhận thức về các vấn đề của công ty. Thay đổi này là cần thiết, bởi nếu không nhìn nhận đúng vấn đề, sẽ không thể giải quyết nó; đồng thời, chính sự thay đổi về nhận thức này có thể kích hoạt và cổ vũ những thay đổi tức thời, cục bộ ở một số người và bộ phận, tạo ra nhu cầu và động lực cho sự thay đổi có tính hệ thống hơn về sau.

Cũng chính vì vậy, khi chấp nhận tiến hành một cuộc khảo sát, công ty đã chính thức khởi động một tiến trình thay đổi không thể đảo ngược. Sau cuộc khảo sát, nhận thức và thái độ của mọi người ít nhiều đều có thay đổi, không thể trở lại trạng thái như trước khi khảo sát. Đó là điều những nhà lãnh đạo chưa sẵn sàng cho sự thay đổi cần phải cân nhắc, vì thực hiện thay đổi nửa vời có thể ảnh hưởng tới sự ổn định và vị thế mà họ có thể đang có được

Khảo sát chẩn đoán trong dự án tư vấn quản lý

Khi khách hàng tìm đến để yêu cầu được tư vấn quản lý, tôi thường đỏi hỏi họ cho phép tôi làm một cuộc khảo sát chẩn đoán. Đa số đều tỏ ra ngại ngùng:

  • một vài người trong số họ ngại mất thời gian: ông tư vấn này thật lắm chuyện, làm được không thì nói đại ra đi, bày đặt hạch hỏi này nọ
  • số khác thì e ngại vì chi phí phải bỏ ra chỉ để nghe ông tư vấn phán bệnh của mình, chứ chưa hể chữa trị gì cả

Tuy vậy, có nhiều người cũng chấp nhận bỏ cả thời gian và tiền bạc để làm khảo sát chẩn đoán. Tất cả trong số họ đều có cơ hội để hiểu rõ hơn bệnh trạng của doanh nghiệp mình (phần lớn bệnh trạng này đều không như họ nghĩ lúc ban đầu), biết rõ phương pháp và liều thuốc nào cần thiết để chữa trị các bệnh trạng đó. Hầu hết trong số họ không đòi tôi tư vấn nữa, vì họ biết rõ bệnh trạng phải do họ tự chữa trị, rèn luyện để vượt qua là chính, một số khác không có khả năng theo đuổi thang thuốc mà tôi đưa ra cho họ. Số ít còn lại tiếp tục dùng dịch vụ tư vấn quản lý của tôi, vì họ thấy rằng công cuộc chữa trị và rèn luyện của họ cần có một huấn luyện viên hướng dẫn để đạt kết quả nhanh và chắc chắn hơn. Với kết quả chẩn đoán trong tay, tôi và khách hàng của mình đã phối hợp ăn ý, bền chặt để đi suốt chặng đường dài khó khăn, cho đên khi đạt được những kết quả mà hai bên cùng mong đợi.

Vậy lý do nào cần đến khảo sát chẩn đoán và tại sao khảo sát chẩn đoán lại mang đến những kết quả như vậy?

Trước hết, phải hiểu rõ khảo sát chẩn đoán là làm gì?

Khảo sát chẩn đoán là thu thập các thông tin về tình hình kinh doanh và quản lý của doanh nghiệp, đánh giá các mặt mạnh yếu, các vấn đề, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp, qua đó, nhận định xem những yếu tố nào đang chi phối đến thành công và các vấn đề của doanh nghiệp, xác định xem phải giải quyết nguyên nhân nào, vấn đề nào để tháo gỡ các khó khăn, trì trệ, để giải phóng và phát triển các tiềm lực, nhằm giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả hoặc trạng thái hoạt động tốt hơn.

Bạn có thể nêu ra câu hỏi: “Vậy thì những trình bày hoặc mô tả của chủ doanh nghiệp khi đặt vấn đề với tư vấn không có ý nghĩa gì sao?“. Xin thưa rằng có, và ý kiến của chủ hoặc người lãnh đạo doanh nghiệp là rất quan trọng. Tuy nhiên, đó mới chỉ là nhìn từ một phía. Các ý kiến đó chỉ phản ánh những nhận thức hoặc mong muốn chủ quan của người đứng đầu doanh nghiệp. Nhà tư vấn cần lắng nghe ý kiến nhiều phía từ những người trong cuộc, cần được trực tiếp nắm bắt các diễn biến thực tế trong hoạt động của doanh nghiệp, để từ đó có những thông tin khách quan của mình.

Trên cơ sở những thông tin thu thập được, nhà tư vấn sẽ đưa ra được những đánh giá khách quan và toàn diện về tình hình thực tế của doanh nghiệp, thực hiện những phân tích khoa học và hệ thống để nhận diện đúng vấn đề mà doanh nghiệp đang gặp phải, xác định các nguyên nhân cần giải quyết, đưa ra các phương án giải quyết vấn đề và lượng định được các kết quả sẽ đạt được.

Cái mà doanh nghiệp nhận được sau cuộc khảo sát chẩn đoán không đơn giản chỉ là một báo cáo khảo sát, mà là một cái nhình toàn diện hơn về doanh nghiệp của mình, hiểu rõ hơn đâu là thành công, đâu là vấn đề và cách thức cụ thể để giải quyết các vấn đề đó. Không như cách hiểu thông thường về khảo sát chẩn đoán, chúng tôi không chỉ chỉ ra những vấn đề của doanh nghiệp và các nguyên nhân của nó, mà còn đưa ra cụ thể cách thức, giải pháp để khắc phục các vấn đề này. Chúng tôi cũng không chỉ đơn giản là chuyển giao hay trình bày báo các khảo sát, mà còn thảo luận, tập huấn để đội ngũ quản lý doanh nghiệp hiểu rõ các thông tin, các lập luận của chúng tôi, cho đến khi nào các thông tin và lập luận đó chuyển hóa thành của họ.

Như vậy, sự cần thiết phải làm báo cáo khảo sát bắt nguồn từ những lý do sau đây:

  • chỉ có khảo sát chẩn đoán mới cung cấp đủ những thông tin khách quan và toàn diện về tình hình doanh nghiệp. Điều này thì mỗi người trong đội ngũ quản lý của doanh nghiệp, kể cả người lãnh đạo cao nhất, cũng không thể có được.
  • chỉ trên cơ sở thông tin khách quan và toàn diện mới phát hiện đúng vấn đề, nguyên nhân của vấn đề, những yếu tố chi phối đến việc giải quyết vấn đề; nó giúp lý giải tại sao nhiều trường hợp đã tự cải tiến hoặc thuê tư vấn khác vào làm cũng chưa thành công.
  • chỉ có chẩn đúng bệnh, xác định đúng vấn đề và nguyên nhân mới đưa ra đúng biện pháp và mới có thể lượng định khả năng thành công, cùng các kết quả mà nó có thể mang lại; điều này giúp doanh nghiệp cân nhắc được giữa lợi ích đạt được và chi phí bỏ ra.

Lợi ích của khảo sát chẩn đoán:

  • kết quả khảo sát chẩn đoán là một tấm gương, giúp lãnh đạo doanh nghiệp nhìn rõ, nhìn đúng tình hình
  • khảo sát chẩn đoán đưa ra những giải pháp khả thi và rõ ràng, giúp doanh nghiệp quyết định có nên thực hiện cải tiến hay không, nếu thực hiện thì cách thức thực hiện như thế nào; điều này giúp doanh nghiệp có thể tự triển khai thực hiện, hoặc có cơ sở vững chắc để bàn thảo, đàm phán với nhà tư vấn
  • kết quả khảo sát là cơ sở để hoạch định kế hoạch công việc cụ thể cho việc cải tiến, điều này sẽ dẫn tới thành công của các dự án cải tiến, dự án tư vấn quản lý; tuyệt đại đa số các trường hợp dự án tư vấn quản lý bị “gãy, đổ” là do cả nhà tư vấn và doanh nghiệp không lường hết những khó khăn và phát sinh trong quá trình thực hiện dự án, điều có thể tránh nếu có khảo sát kỹ lưỡng ngay từ đầu

Những cơ hội cuối cùng

Đi khảo sát một khách hàng về, buồn khó tả. Cái buồn rất phức tạp, rất “người“, sự uể oải mỗi khi mệt mỏ vì phải tìm đủ chiêu để giải thích với khách hàng về những cái có thể và không thể, sự mệt mỏi nội tâm khi phải chứng kiến những éo le của thế thái nhân tình, và, có tin hay không mặc kệ, là nỗi lo lắng cho khả năng chống chịu và vượt qua khó khăn của chính khách hàng.Đã gặp đủ loại khách hàng, chứng kiến nhiều thành công và thất bại đủ để tôi có một kết luận hết sức riêng tư rằng sự thành bại của một doanh nghiệp được quyết định bởi sự anh minh của người lãnh đạo nó:

  • Ý chí và tham vọng kinh doanh
  • Giá trị mà họ theo đuổi trong kinh doanh và cuộc sống
  • Sự nắm chắc những điều cốt lõi trong công việc

Mỗi doanh nghiệp đều thể hiện hoặc ẩn chứa đâu đó những điều đó. Nhưng ở khách hàng này, tôi thấy mọi thứ đều không rõ ràng và bị đảo lộn.
Cũng như những doanh nghiệp thuộc hàng đại gia khác, họ cũng đang trăn trở trong việc tìm cho mình một CEO và những cán bộ điều hành giỏi. Hình như chưa bao giờ mong ưới thuê một CEO ngừng thôi thúc trong lòng các ông chủ người Việt, đặc biệt trong những thời điểm khó khăn và khủng hoảng (có lẽ khi “sướng” thì người ta lo tận hưởng?!). Nhưng chưa bao giờ tôi tin ý đinh đó thành công và cũng chưa hề thấy thành công nào trên thực tế. Lý do thì có nhiều, nhưng cốt lỗi nhất đúng như tâm sự của một đại gia với tôi từ năm 1998: “Anh Đại à, cho đến giờ này thì chúng tôi đã có thể thu hút người giỏi, thậm chí từ công ty nước ngoài về với mình, chúng tôi cũng có đủ tiền để trả lương cho họ. Nhưng trở ngại lớn nhất là nếu chúng tôi không giỏi bằng họ, thì làm sao quản lý được họ?“. Cái người đã hỏi tôi câu đó đã không ngừng nỗ lực học hỏi và đưa công ty họ tăng trường gấp cả chục lấn so với trước và trở thành một trong những công ty đại chúng thành công nhất hiện nay. Vậy câu trả lời cho việc tìm thuê CEO là bạn phải đủ giỏi để quản trị được một ông CEO giỏi. Không có thành công nào từ trên trời rơi xuống. Nếu làm chủ chỉ cần có tiền và thuê CEO thì những ông CEO giỏi đã ngồi trên đầu mấy ông chủ từ lâu rồi.
Bài toán cho việc tái cấu trúc quản lý các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là phải tái cấu trúc lại cái đầu của các ông chủ. Các ông chủ phải có cách tiếp cận bài bản và hệ thống hơn đối với các vấn đề về quản lý. Nhiều ông chủ đang lay hoay tìm nhân viên giỏi, trong khi chính những nhân viên hiện tại của mình mình chưa xài hết năng lực của họ, chưa nhìn thấy giá trị và hiệu quả mà họ làm ra và, nhiều khi, tự mình phá hoại những gì họ đã làm, vì sự hời hợt và thiếu hiểu biết của mình.
Đúng ra công việc tái cấu trúc này phải làm từ lâu rồi. Việc quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam đã qua nhiều cơn khủng hoảng, mỗi lần khủng hoảng là một lần dấy lên làn sóng tái cấu trúc, nhưng xem ra vấn đề chưa được giải quyết bao nhiêu, vì tư duy quản lý vẫn lẹt đẹt chạy sau một bước. Nền kinh tế vẫn tăng trưởng, nhiều doanh nghiệp vẫn bứt phá lên hàng đại gia… Vấn đề xem ra không có gì nghiêm trọng.
Nhưng lần này có thể khác. Những khủng hoảng của nền kinh tế ngày càng có nguyên nhân từ chính nội lực và những mất cân đối trong nội bộ nhiều hơn. Những khó khăn này là tích số của các khó khăn nội tại trong từng doanh nghiệp. Các nguyên nhân này, nếu không giải quyết được, tất yếu sẽ diễn ra sự thôn tính ồ ạt, nhiều ông chủ có thể từ ông chủ to thành ông chủ nhỏ, từ ông chủ nhỏ trở thành không có gì, khi mà làn sóng mua lại và sáp nhập diễn ra. Khi đó, nền kinh tế vẫn là nền kinh tế của Việt Nam, nhưng chủ nhân của một phần trong nó có thể không phải là người Việt.
Đây có thể là cơ hội cuối cùng để các ông chủ người Việt thay đổi và bứt phá về tư duy quản lý, bởi muốn học thì phải có thầy và có lực. Trong nhiều năm qua, chúng ta nhận được sự hỗ trợ về kỹ thuật rất nhiều từ các tổ chức quốc tế (như UNDP, MPDF, DANIDA…) để phát triển năng lực kinh doanh và quản lý cho đội ngũ doanh nhân. Nhưng thời hạn cuối cùng cho các hỗ trợ đó đang đến gần, khi lộ trình đưa Việt Nam ra khỏi danh sách các nước nghèo để được ưu tiên hỗ trợ sẽ đến vào năm 2010. Tiền chưa phải là quan trọng, nhưng khi đó, những nguồn lực về tri thức và việc phát triển các công cụ, tập hợp đội ngũ chuyên gia dành cho Việt Nam sẽ không còn rộng rãi và dồi dào như hiện nay. Lúc đó, muốn tìm thày phải tốn rất nhiều tiền và phải ra công thuyết phục (kiểu như ký hợp đồng với đội bóng đá Olympic Brasil hiện nay vậy).