Lại nói thêm về năng lực cốt lõi

Trong một hội thảo về xây dựng chiến lược, trải qua nhiều ngày vật vã với đủ loại phân tích hóc búa, cuối cùng, cũng đi đến một nhận định cuối cùng về năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.

Cả hội thảo im lặng. Kết luận về năng lực cốt lõi đưa ra là không cãi được, vì bằng chứng quá hiển nhiên, vì trải qua biết bao nhiêu phân tích, mỗi người đều cảm thấy những năng lực của mình (doanh nghiệp) là như thế nào. Nhưng có chút gì cay đắng và ấm ức trong những người tham dự. Những năng lực mà họ thấy là cần có và muốn có đã không hiện diện trong năng lực cốt lõi của họ. Họ cảm thấy kém cỏi và không cam tâm. Rất nhiều câu hỏi được đặt ra cho những người hướng dẫn hội thảo, đại loại như:

  • Với những hạn chế về năng lực cốt lõi như vậy, làm sao họ có thể tiếp tục phát triển một cách mạnh mẽ và bền vững?
  • Với năng lực hạn chế như vậy, họ làm sao cạnh tranh và vươn lên được vị thế cạnh tranh mong đợi?
  • Làm thế nào để xây dựng những năng lực cốt lõi mới
  • Trong tương lai, khi họ tiếp tục thành công ở những địa hạt mới thì có thể coi như là đã có năng lực cốt lõi mới hay không?

Ở đây dường như có sự hiểu lầm đáng kể. Năng lực cốt lõi đã được hiểu thành hiểu biết và kỹ năng thì phải. Một định nghĩa về năng lực cốt lõi là những năng lực kinh doanh thiết yếu mà doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ (hoặc tối thiểu là làm tốt nhất trong khả năng của mình). Năng lực cốt lõi không chỉ là hiểu biết và kỹ năng, mà chính là bản năng, là cá tính, là khả năng và cung cách mà doanh nghiệp dung nạp những kiến thức và kỹ năng cho mình. Do vậy, mỗi doanh nghiệp có một năng lực cốt lõi riêng như là cá tính và bản sắc riêng của họ. Điều đó sẽ chi phối cung cách và con đường mà họ sẽ đi trong tương lai, chứ không phải là cái khung hay cái vòng kim cô hạn chế sự phát triển của doanh nghiệp.

Trên góc độ đó, năng lực cốt lõi không đồng nghĩa với những khả năng hạn chế về sự phát triển của doanh nghiệp. Còn khi nào thì doanh nghiệp có được năng lực cốt lõi mới? Chỗ này phải mượn lời các nhà báo Việt Nam khi nói về đội tuyển bóng đá nam ở ASIAN Cup 2007: chiến thắng đó thuộc về đẳng cấp hay phong độ. Nếu chỉ là sự lóe sáng của phong độ, đó chưa phải là năng lực. Nhưng nếu đó là đẳng cấp thì đó chính là biểu hiện của năng lực.

Làm thế nào để vượt qua sự tầm thường và bứt phá?

(Nhân đọc “Từ tốt đến vĩ đại” của Jim Collins, Nhà xuất bản trẻ 2008)

Trong cuốn sách này, Jim Collins đã đưa ra những nhận định rút ra từ cuộc khảo sát hàng chục công ty “vĩ đại”ở Mỹ. Vĩ đại theo tiêu chí của ông là những công ty có được sự phát triển liên tục và bền vững trong khoảng 15 năm, có thị giá của cổ phiếu cao gấp ít nhất là 2 lần so với những công ty đối chứng (cũng là những công ty có những giai đoạn tăng trưởng thuộc hàng sao của thị trường, nhưng thường nhanh chóng chững lại và/hoặc tuột dốc). Điều lý thú và giá trị của những nhận định này là nó không phải được rút ra từ những khảo cứu bàn giấy, lý thuyết, mà từ thực tiễn quản lý và những kết quả của thực tiễn quản lý đó ở những doanh nghiệp có thật.

Trong hoàn cảnh của Việt Nam, dẫu chưa dám mơ đến các công ty vĩ đại như các công ty được Jim Collins đề cập, nhưng tuyệt đại đa số các trường hợp tìm đến sự tư vấn của chúng tôi, yêu cầu đặt ra cũng gần tương tự như vậy, làm sao đưa các công ty khách hàng từ sự lùng nhùng, tầm tầm, từ vũng lầy của khó khăn và khủng hoảng bứt phá và tỏa sáng với tốc độ tăng trưởng cao, lợi nhuận tốt và bền vững. (Nói thêm rằng chúng tôi cũng chỉ nhận lời tư vấn nếu khách hàng thể hiện rõ khát vọng này. Thiếu khát vọng kinh doanh và quản lý thì tìm kiếm sự trợ giúp của tư vấn cũng chỉ phí công của cả hai bên mà thôi).

Một công ty trở nên vĩ đại, theo cách nói của J. Collins, còn theo chúng tôi là có sự bứt phá và thành đạt bền vững nếu có các yếu tố sau đây:

Một nhà lãnh đạo cấp độ 5

Theo cách chia của J. Collins, cấp độ 1 là một cá nhân có năng lực, có kiến thức, kỹ năng, tài năng và thói quen làm việc tốt; cấp độ 2 là có đóng góp vào thành công của nhóm và có thể làm việc hiệu quả với người khác; cấp độ 3 là biết tổ chức con người và tài nguyên để theo đuổi các mục tiêu của tổ chức; cấp độ 4 là đưa ra được tầm nhìn rõ ràng, tạo động lực và thúc đẩy sự nỗ lực cho những mục tiêu cao hơn; cấp độ 5 là cả 4 cấp độ trên, cộng thêm quyết tâm cao và khiêm nhường.

Nhà lãnh đạo cấp độ 5 không phải là một siêu sao trong công ty, không tham danh vọng, mà là người xây dựng đội ngũ và tạo điều kiện cho đội ngũ làm việc, đồng thời là một tấm gương về ý chí sắt đá theo đuổi mục tiêu đã định, sự làm việc cần cù, tinh thần kỷ luật.

Nhà lãnh đạo cấp độ 5 thường là người trưởng thành từ trong công ty, không phải là người ngoài, được săn về bằng miếng mồi béo bở

Một đội ngũ tài năng, phù hợp

Con người là vấn đề quan tâm số một, trước doanh số, trước chiến lược… Bàn tay ta làm nên tất cả.

Không phải là một thiên tài và vạn người giúp việc, mà là cả một đội ngũ chịu làm việc, biết làm việc và có trách nhiệm với công việc, có tinh thần vì màu cờ sắc áo, chứ không phải vì danh vọng, cá tính hay lợi ích cá nhân.

Đặt mỗi người vào đúng chỗ của họ, luôn tìm người giỏi nhất để giao cho họ cơ hội (chứ không phải là vấn đề) lớn nhất.

Một thái độ nhìn thẳng vào sự thật

Tôn trọng thực tế, nhìn thẳng vào sự thật cho dù nó phũ phàng, giải quyết vấn đề chứ không né tránh.

Phát huy mọi ý kiến, lãnh đạo luôn lắng nghe, luôn phân tích một cách khách quan, không tìm lý do hay đổ lỗi, đặt ra những chỉ dấu để báo động các nguy cơ và luôn có niềm tin sắt đá vào công việc

Một chiến lược phù hợp

Hãy làm tốt một việc, thay vì chạy lanh quanh

Việc đó là việc mà bạn đam mê nhất, làm giỏi nhất và mang lại lợi nhuận cao nhất, bền vững nhất

Một văn hóa kỷ luật

Dựa trên ý tưởng về sự tự do trong khuôn khổ, đặt vào đó những con người có kỷ luật để họ đưa văn hóa này lên tầm cao mới (xem một đội ngũ tài năng ở trên).

Văn hóa kỷ luật dựa trên sự tôn trọng và thực thi đúng định hướng kinh doanh (con nhím của bạn) và một ý chí giữ vững định hướng kinh doanh đó, tôn trọng và tuân thủ mọi thỏa thuận, mọi kết luận mà chính mình và tập thể đã đưa ra.

Một bàn đạp công nghệ

Tiên phong trong việc áp dụng công nghệ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong công việc (con nhím) của mình.

Những điều ông Jim Collins viết ra trên đây có thể là trái tai đối với nhiều người, nhưng nó lại trùng hợp với những chiêm nghiệm của chúng tôi từ thực tiễn kinh doanh và quản lý. Nói vậy không phải để bắt quàng tư duy của mình với những phát kiến hay ho của người khác, mà sự thật, ai nghiêm túc trong sự nghiệp kinh doanh và quản lý của mình ắt cũng đều rút ra những kết luận tương tự như vậy.

Câu hỏi đặt ra là nếu đúng như Jim Collins đã đề cập, thì bạn có thể làm gì để chuyển công ty của mình từ tầm tầm, lùng nhùng, từ vũng lầy của khó khăn và khủng hoảng sang đột phá và thành công bền vững?

Câu trả lời gần như duy nhất là: hãy tìm ra những tiềm năng và vấn đề về lãnh đạo, về đội ngũ, về định hướng kinh doanh, văn hóa kỷ luật, bàn đạp công nghệ từ trong nội tại của bạn, hãy chuyển hóa và phát huy những tiềm năng để giải quyết các vấn đề và bứt phá.

Chúng tôi gọi đó là tái cấu trúc quản lý.

Tái cấu trúc quản lý là một quá trình thay đổi những nền tảng quản lý của bạn, từ tùy tiện và thiếu hệ thống sang quản lý theo khoa học và có hệ thống. Với cách tiếp cận của chúng tôi, việc tái cấu trúc quản lý sẽ bắt đầu từ chính tư duy và phong cách quản lý của bạn và của toàn đội ngũ. Với nội dung công việc, công cụ và qui trình làm việc phù hợp, chúng tôi sẽ mang lại:

  • Tư duy chiến lược có hệ thống và định hướng kinh doanh dựa trên những điểm mạnh cốt lõi của bạn, những đam mê và những yếu tố làm nên hiệu quả tốt và bền vững nhất cho bạn
  • Tư duy quản lý khoa học và có hệ thống: nhận thức toàn diện các công việc quản lý, các yêu cầu quản lý đối với từng công việc, giúp bạn hình thành các nguyên tắc và phương thức quản lý hữu hiệu và phù hợp.

Đó là những cơ sở để hình thành và phát triển những điều kiện cho sự ra đời của một nhà lãnh đạo cấp độ 5, một đội ngũ có chung tầm nhìn, định hướng và mục tiêu, văn hóa quản lý…. cho một sự bứt phá và phát triển bền vững.

Khi nào không nên uỷ quyền cho cấp dưới

Uỷ thác, giao quyền cho cấp dưới là một trào lưu dân chủ hoá trong quản lý. Trên nguyên tắc, uỷ quyền là một đòi hỏi tất yếu trong thế giới kinh doanh và quản lý, khi mà công việc ngày càng phức tạp, diễn biến ngày càng nhanh, đòi hỏi khả năng xử lý và tốc độ phản ứng nhanh chóng.

Các nhân viên ngày càng đòi hỏi có nhiều quyền hạn hơn. Các cấp quản lý cũng mong muốn được giải phóng càng nhiều càng tốt khỏi những công việc sự vụ. Tuy vậy, quá trình uỷ thác công việc không phải lúc nào cũng suông sẻ. Bài viết trên VNR500 cho thấy khía cạnh khác của vấn đề. Xem chi tiết

Một điều tâm đắc

Đọc bài phỏng vấn Michael Porter của Nguyễn Vạn Phú thấy tâm đắc quá. Đắt nhất là câu “Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam cần hiểu các quy luật cơ bản của chiến lược thay vì trở thành nạn nhân của các trào lưu thời thượng trong quản trị. Những nhà quản trị nào hiểu được những nguyên tắc này sẽ có cơ hội to lớn để phát triển các chiến lược độc đáo phù hợp với bối cảnh Việt Nam.” Tôn chỉ mà tôi theo đuổi khi tư vấn tái cấu trúc được chia xẻ rồi.

Lãnh đạo cũng phải vờ bị quá tải

Người lãnh đạo nào cũng muốn nắm quyền kiểm soát. Anh ta muốn mọi việc diễn ra suôn sẻ, và nhầm tưởng rằng nếu mình kiểm soát được tình hình, thì mọi việc sẽ xuôi chèo mát mái thật. Nhưng cái chính nằm ở đây: bạn càng kiểm soát điều gì đó chặt chẽ hơn, thì càng có ít cơ hội cho người khác thể hiện vai trò lãnh đạo của mình.

Thật khó khi chủ động ra tay giúp đỡ người khác, khi tự mình dành lấy vai trò lãnh đạo. Bạn phải chấp nhận rủi ro rằng mình có thể phạm sai lầm, vượt qua những giới hạn của mình, và đơn độc.

Xây dựng sự lộn xộn thành một quá trình là việc làm trái với những gì mà phần lớn các vị lãnh đạo đã và đang quen làm. Thường thì chúng ta cố gắng tập trung vào một việc mỗi lần. Một mục tiêu, một ý tưởng, một cuộc nói chuyện, một nhiệm vụ. Nhưng trong cuộc đời thực, trong các công ty, tổ chức thực, thì chẳng bao giờ có chuyện từng việc tuần tự xảy ra cả. Và không ai có thể kiểm soát tất cả chúng được.

Hãy đọc toàn văn bài chia xẻ của một chuyên gia từ Havard Business School tại đây

Phong cách ra quyết định tập thể

Đây là tàn dư của một cơ chế quản lý kiểu nhà nước, chứ không có liên quan gì đến một phong cách lãnh đạo hay ra quyết định thường được dạy trong các trường kinh doanh.

Kiểu ra quyết định tập thể ở đây thường được thấy là khi có vấn đề cần được quyết định, bộ sậu lãnh đạo của doanh nghiệp (kể cả người có trách nhiệm trực tiếp, trách nhiệm liên quan và thậm chí cả người không có liên quan gì) được triệu tập lại để thảo luận, bàn bạc về vấn đề đó. Rồi cuối cùng, nếu sau khi thảo luận mà mọi người đồng thuận được với nhau về một đề xuất nào đó, thì quyết định sẽ được đưa ra; ngược lại, nếu không đạt được đồng thuận thì vấn đề sẽ bị treo lại, lần sau họp bàn tiếp, cũng có thể là bị bỏ quên, rồi vấn đề mới phát sinh có thể làm lu mờ vấn đề cũ hoặc làm cho vấn đề cũ không còn ý nghĩa nữa.

Kiểu ra quyết định này, trong đa số trường hợp, chỉ có tác dụng là làm cho nội bộ những người dự họp thấy yên tâm và hài lòng vì vị trí và quyền lợi của họ không bị đe doạ, chứ chẳng mang lại điều gì tốt lành cả. Có nhiều người nguỵ biện cho rằng quyết định tập thể là huy động được trí tuệ và năng lực của tất cả mọi người. Sai bét. Nếu không thu thập tập hợp được thông tin thoả đáng, không có cách đặt vấn đề đúng và thảo luận có trọng tâm, thì việc thảo luận và ra quyết định tập thể chỉ là một hoạt động náo nhiệt và tuỳ tiện; nhất là trong điều kiện phạm vi trách nhiệm không rõ ràng (vì thành phần đa dạng và hỗn tạp) thì kết quả giải quyết vấn đề càng kém cỏi và cũng chẳng quan tâm. Với lối giải quyết vấn đề như thế này, các vấn đề của công ty ít có cơ hội được giải quyết thoả đáng, sẽ tích tụ hoặc trượt dài từ vấn đề này qua vấn đề khác, kỳ họp này qua kỳ họp khác. Mọi người sẽ dần bàng quan, chiếu lệ trong cuộc họp vì biết có họp cũng chẳng giải quyết được gì. Những người thật sự có tâm huyết sẽ bất mãn vô cùng vì hiệu quả kém cỏi.

Điều đáng nói đây lại là cách làm việc phổ biến ở doanh nghiệp nhà nước, như là một thứ văn hoá quản lý. Khi doanh nghiệp được cổ phần hoá nó sẽ được mang theo. Nó cũng lại là mẫu mực về quản lý cho nhiều doanh nghiệp tư nhân khác.

Thay đổi điều này đòi hỏi thay đổi cả về nhận thức, kỹ năng và cả văn hoá làm việc. Cần thay đổi văn hoá trách nhiệm, kỹ năng giải quyết vấn đề và tinh thần dám làm dám chịu của lãnh đạo. Rồi hiệu quả thực tế của công việc sẽ trả lời. Cần lắm một bàn tay lãnh đạo có bản lĩnh, làm được việc, tự tin và dám chịu “cô đơn“, nỗi cô đơn của một người đứng trên đỉnh cao.

Phải chăng chủ nghĩa tư bản đã đến hồi lột xác?

Đây là tiêu đề của một cuộc thảo luận đình đám, không phải trên báo Nhân Dân, mà trên các diễn đàn học thuật của các kinh tế gia hàng đầu của chủ nghĩa tư bản. Thậm chí, tổng thống Mỹ Obama cũng đang bị những người đối lập (hay cạnh tranh) chỉ trích rằng đang đi theo con đường xã hội chủ nghĩa.

Tuy nhiên, đọc kỹ lại thì thấy các khái niệm được đưa ra chẳng dính gì tới cái thứ chủ nghĩa xã hội mà một thời dân ta được hưởng trong chế độ bao cấp cả.

Như thường lệ, mỗi khi có khủng hoảng kinh tế, chủ nghĩa tư bản lại được các kinh tế gia của nó mang ra mổ xẻ, nhằm tìm ra các điểm khiếm khuyết đặng mà đưa ra các biện pháp khắc phục phòng ngừa, tránh cho nó những khủng hoảng tương tự. Cho dù như vậy thì CNTB vẫn thường xuyên xảy ra các khủng hoảng kinh tế có tính chu kỳ. Mỗi lần như vậy, có nhiều biện pháp kinh tế vĩ mô được đưa ra để đưa nó vượt qua khủng hoảng và hồi phục. Lâu lâu lại có một học thuyết và mô hình kinh tế mới được cho là hay hơn, hoàn thiện hơn được đưa ra làm kim chỉ nam cho việc điều hành nền kinh tế.

Cuộc khủng hoảng kỳ này có vẻ vượt ra khỏi lãnh vực kinh tế. Có 2 nguyên nhân được nhiều người đưa ra:

  • Qui luật giá trị và mục tiêu lợi nhuận mù quáng đã tạo ra một thứ khát vọng cuồng nhiệt với sự nhiều hơn, nhanh hơn trong việc gia tăng doanh thu và lợi nhuận. Đến lượt nó, doanh thu và lợi nhuận đã thúc đẩy những người có tiền phải tìm cách làm cho tiền của họ phải sinh sôi nhanh hơn, thu lợi nhiều hơn.
  • Khát vọng kiểu bầy đàn đó được nuôi dưỡng trong một môi trường kinh doanh mà chỉ có những con sư tử thật sự mới nắm được trong tay những tài nguyên khổng lồ và chi phối mọi thông tin. Những con sư tử này tạo ra những sân chơi với vòng quay lợi nhuận hấp dẫn. Tiền liên tục đổ vào các sân chơi đó, các con cá bé liên tục rỉa rói lẫn nhau, tiền xâu thì sư tử hốt trọn. Đến khi vòng quay tiền đã biến thành một bong bóng khổng lồ thì bong bóng đó phải vỡ. Thế là xảy ra khủng hoảng.

Trường kinh doanh Havard giờ đây phải tăng cường các nghiên cứu về đạo đức kinh doanh, khuyến cáo người ta phải có trách nhiệm nhiều hơn với lợi nhuận, đừng để lòng tham chi phối. Chính quyền cũng được khuyến cáo phải tăng cường sự kiểm soát và các chế tài với các sân chơi có khả năng tạo ra vòng xoáy lợi nhuận kiểu bong bóng.

Nhưng nhiều người cũng thấy sự bất khả thi trong việc lột xác đó, vì bản thân CNTB vận hành dựa trên lợi nhuận. Nếu muốn người ta làm một việc gì đó, không có cách nào khác ngoài việc cho người ta thấy cái lợi và thu được cái lợi xứng đáng khi làm theo. Bảo người ta đừng tham, thì hóa ra nói chuyện bằng nước bọt, mà nước bọt thì không có cửa nào trong CNTB cả. Luật pháp và đạo đức thì cũng chỉ có tác dụng hết sức hạn chế.

Vậy thì đây chính là chỗ mà chủ nghĩa tư bản phải lột xác. Qui luật giá trị và thước đo lợi nhuận không còn sức mạnh vạn năng của nó nữa, mà là trách nhiệm xã hội, là green business hướng tới môi trường, là giá trị văn hóa và sự hài hòa trong kinh doanh… Những điều lớn lao đó có vẻ còn xa vời với cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam, khi mà các doanh nhân vẫn dựa trên một động lực cơ bản là vinh thân phì gia cho chính bản thân và cho gia đình mình. Đó chính là điều cần phải thay đổi: cần một khát vọng lớn lao kinh doanh vì sự nghiệp của bản thân, vì doanh nghiệp vững mạnh, đất nước hùng cường, nhưng lại phải đặt trong mối quan hệ hài hòa với các trách nhiệm xã hội và giá trị văn hóa của kinh doanh.

Những ghi nhận ban đầu từ cuộc chẩn đoán các doanh nghiệp ngành may

Cuộc khảo sát được điều hành bởi Trung tâm đào tạo dệt may quốc tế và Công ty phát triển quản lý Nam Việt. Việc khảo sát dựa trên bộ công cụ chẩn đoán quản lý của ITC (International Trade Center), nhằm đánh giá hiện trạng quản lý của các doanh nghiệp ngành may, qua đó đề xuất những biện pháp cụ thể để cải tiến cho từng doanh nghiệp, cũng như nhận diện những vấn đề chung trong quản lý của các doanh nghiệp ngành may.

Cuộc khảo sát mới vừa khởi động và cũng chỉ bắt đầu thực hiện ở một số doanh nghiệp, nhưng cũng đã có một số ghi nhận.

Điểm chung của các doanh nghiệp may Việt Nam là ngoại trừ một số doanh nghiệp có bán hàng trên thị trường nội địa, còn lại phần lớn làm hàng gia công cho nước ngoài. Trên thực tế, ngành may là một trong những ngành có doanh thu xuất khẩu lớn nhất nước, nhưng trong bao nhiêu năm qua vẫn chỉ lay hoay với bài toán gia công, phần giá trị gia tăng làm ra rất thấp, nhiều rủi ro. Có nhiều ý kiến, nhiều chủ trương đã được đưa ra như: xây dựng thương hiệu, làm hàng FOB để tham gia vào thị trường thế giới, tạo ra doanh thu lớn hơn… Nhưng chưa có thương hiệu thời trang nào của Việt Nam bước chân ra được khỏi biên giới, và việc xuất hàng FOB thực chất chỉ là bổ sung thêm giá trị nguyên liệu tự mua vào giá gia công (thay vì được người đặt hàng cung cấp nguyên liệu). Tất cả: thị trường, kiểu dáng, thiết kế, thương hiệu và phần giá trị gia tăng lớn nhất nằm ở những nhà kinh doanh nước ngoài.

Với cách nghĩ và cách làm như hiện nay, thì không biết đến bao giờ tình hình mới có khả năng thay đổi. Cách quản trị chiến lược kinh doanh cả cấp vi mô và vĩ mô đều có vấn đề và mang tính duy ý chí, thiếu khách quan và khoa học.

Xin lấy ví dụ từ câu chuyện của ngành gốm sứ VN vài năm gần đây. Có một nhà doanh nghiệp gốm sứ làm luận văn tiến sĩ về việc nâng cao năng lực cạnh tranh của gốm sứ Việt Nam trên thị trường xuất khẩu. Sau khi thu thập và phân tích thông tin về các phân khúc thị trường gốm sứ trên thế giới, đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành gốm sứ VN về: bề dày truyền thống, chủng loại sản phẩm, công nghệ, trình độ tổ chức sản xuất, khả năng về công nghệ, nguồn nhân lực… anh đi đến một kết luận quan trọng là không thể xây dựng một ngành gốm sứ VN với tư cách là một thương hiệu lớn, một đại gia trên thị trường toàn cầu. Anh chọn chiến lược gắn mình vào thị trường toàn cầu bằng cách tham gia và trở thành một mắt xích quan trọng trong chuỗi cung ứng những sản phẩm gốm sứ nhất định của thị trường toàn cầu. Từ đó, anh tổ chức lại sản xuất theo những mô hình và tiêu chuẩn mà người mua đặt ra, đi sâu vào xây dựng các mối quan hệ chặt chẽ với những người đặt hàng, tích cực tham gia các hội chợ quốc tế lớn về gốm sứ ở khắp nơi để nắm bắt xu hướng và công nghệ mới. Sau một thời gian, anh định vị được mình thành một nhà sản xuất đạt chuẩn của những tay buôn đồ gốm trang trí lớn trên thế giới, qua đó lấy được đơn hàng lớn và có được lợi nhuận tốt hơn, đồng thời cũng nâng cấp được trình độ của bản thân và của cả đội ngũ.

Tương tự, theo chúng tôi, vấn đề của ngành may và của từng doanh nghiệp trong ngành không phải là làm được bao nhiêu hàng FOB, xây dựng được bao nhiêu thương hiệu thời trang quốc tế mà là họ phải đặt được mình vào trong chuỗi cung ứng của thị trường may mặc và thời trang toàn cầu, hiểu rõ các phân khúc thị trường, hiểu rõ năng lực của mình và chọn được cách tham gia thị trường một cách phù hợp và có lợi nhất, dựa trên những cơ hội và năng lực thực tế của mình.

Cũng không phải chỉ có ngành may hay gốm sứ gặp phải vấn đề về chiến lược. Một ngành hiện đại và được ưu ái đủ đường như công nghiệp ô tô cũng có vấn đề như vậy. Người ta cứ hô hào tại sao công nghiệp phụ trợ không phát triển, tại sao tỉ lệ nội địa hóa thấp. Cứ giữ cái tư duy chúng ta phải tự làm ra cái ô tô thì có đến một tỉ đời nữa cũng không ra được. Thị trường VN nhỏ quá, làm sao phát triển công nghiệp ô tô. Còn nói tham gia thị trường toàn cầu bằng những xe ô tô do “ta” sản xuất thì làm gì còn thời gian và cơ hội. Malaysia tham gia vào sân chơi của công nghiệp ô tô toàn cầu đầu tiên là bằng công nghiệp phụ trợ. Mà họ làm công nghiệp phụ trợ cho cả thế giới. Một nhà máy sản xuât bố thắng của họ cung cấp cho các dây chuyền lắp ráp của cả Toyota, Nissan… ở khắp thế giới. Có vậy mới đủ sở hụi. Bây giờ ta làm công nghiệp phụ trợ cho ai? Đầu tư công nghiệp phụ trợ làm đủ mọi chi tiết cho ô tô sx tại VN à? Nếu làm để bán ra toàn cầu thì quyền quyết định lại không nằm trong tay ta, mà nằm ở những Toyota, Nissan… họ phân công lao động thế nào thì chúng ta phải theo vậy. Chúng ta không có được quyền thương lượng như Trung Quốc đã có. Đó là thực tế. Chiến lược phải thực tế, không thể bằng ý chí chủ quan hay thói tự ái vặt.

Quản trị dựa trên thực tiễn

Tưởng gì chứ điều này có gì lạ? Doanh nhân chúng ta chẳng phải là những bậc thầy về ứng phó nhanh nhạy với tình huống thực tiễn, giỏi chớp thời cơ để kinh doanh thắng lợi đó sao? Nói vậy chứ không phải vậy! Giỏi ứng phó và chớp thời cơ thì vẫn nằm trong phạm trù quản lý theo kiểu tuỳ tiện mà thôi.

Vậy quản trị dựa trên thực tiễn là như thế nào?

Chắc mọi người đều biết câu chuyện thày bói sờ voi. Sáu ông thày bói, mỗi ông sờ một bộ phận của con voi, rồi ra sức tả con voi theo cái mà mình sờ được. Mỗi người đều cho rằng con voi chính là cái mà mình đã sờ được. Có thể mở rộng câu chuyện ra cho hợp với không khí kinh doanh: mỗi ông thày bói đều nhận thấy cơ hội kinh doanh đối với con voi “của mình”. Ông thì lập dự án kinh doanh dịch vụ chống nóng mùa hè bằng … sức voi. Ông thì lập công ty san lấp mặt bằng và công trình giao thông. Ông thì mở dịch vụ cấp nước… Khỏi nói cũng biết kết cục của việc nhanh nhạy nắm bắt thời cơ và sáng tạo của các ông thày bói này.

Quản trị dựa trên thực tiễn nghĩa là quản trị dựa trên cái thực tế như nó đang tồn tại. Muốn vậy, ta phải hiểu thực tiễn một cách thấu đáo và có hệ thống, chứ không phải dựa vào sự cảm nhận, hoặc kinh nghiệm phiến diện của cá nhân một cách cảm tính và ngẫu hứng. Có mấy ví dụ chứng minh chúng ta chưa quản trị dựa trên thực tiễn: có bao nhiêu doanh nghiệp làm nghiên cứu thị trường trước khi đưa ra sản phẩm mới, hay chỉ dựa vào cảm hứng hoặc kinh nghiệm? Rồi khi áp dụng ISO, có bao nhiêu doanh nghiệp phân tích các lỗi chất lượng để cải tiến bằng công cụ biểu đồ Pareto như đã được hướng dẫn?… Có rất nhiều ví dụ cụ thể như vậy.

Có thể tóm tắt quản trị dựa trên thực tiễn trong điều kiện cụ thể của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay như thế này:

– Nắm bắt đầy đủ thông tin về thị trường, môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ một cách càng có hệ thống, càng đầy đủ càng tốt

– Phân tích thông tin để tìm ra các mối liên hệ giữa chúng, đặc biệt là các quan hệ nhân-quả, qua đó nhận định, đánh giá, tìm ra vấn đề cần giải quyết.

– Trong việc đưa ra các biện pháp để giải quyết vấn đề, phải đưa ra những giải pháp giải quyết cái gốc của vấn đề, nếu không thì cái gì phát sinh vẫn sẽ tiếp tục phát sinh và doanh nghiệp lại phải lay hoay với hàng đống sự vụ mà hiệu quả vẫn thấp.

Làm được những việc này không dễ. Nó thay đổi tận gốc rễ cách nghĩ, thói quen và đòi hỏi một khả năng nhất định của lãnh đạo và đội ngũ quản lý. Nó cũng cần phải được tập tành, cần có thời gian và công sức đầu tư vào đó mới có thể thay đổi được. Nhưng có một sự thật rất hiển nhiên (một thực tiễn): thay đổi hay là chết. Chúng ta sẽ hụt hơi trong sân chơi toàn cầu, sẽ thất bại trong những nỗ lực nâng cao năng lực và hiệu quả quản lý, nếu không làm được điều cơ bản nhất là quản lý theo thực tiễn thay cho việc quản lý một cách tuỳ tiện như hiện nay.

Nhân tài và hệ thống quản lý

WTO sẽ thúc đẩy cuộc đua săn tìm nhân sự chất lượng cao ở Việt Nam lên mức độ khốc liệt mới, do làn sóng đầu tư được dự kiến tăng mạnh sẽ đẩy nhu cầu nhân sự lên cao. Tuy nhiên, dự kiến tình hình cũng sẽ khó có gì thay đổi đối với các doanh nghiệp Việt Nam, bởi xét về cách dùng người, các doanh nghiệp nội địa vẫn chưa có bước chuyển biến mạnh mẽ.

Nếu như trước đây, các nhân sự hàng sao thường ta thán chủ doanh nghiệp nội địa về việc đãi ngộ không xứng đáng, không tạo cơ hội thể hiện xứng đáng, thì vấn đề này giờ đây đã cải thiện. Thậm chí có nhiều doanh nghiệp sẵn sàng trả cho các “nhân tài” số tiền lương mà các công ty nước ngoài cũng phải choáng. Động thái này đã làm tăng sức thu hút của các doanh nghiệp hàng nội trước đội ngũ nhân lực có chất lượng cao trên thị trường. Tuy nhiên, cuộc hôn nhân giữa hai bên vẫn chứa đầy những nhân tố rủi ro, đầy trắc trở và thường thiếu bền vững.

Điều khiến nhiều nhà doanh nghiệp Việt Nam cảm thấy bẽ bàng, tổn thương và mất mát là khi những người mà họ đã hết lòng trông cậy và giao phó công việc đã rời bỏ họ ra đi sau một thời gian cộng tác. Cuộc chia tay trên thị trường lao động là một hiện tượng hết sức bình thường, nhưng đối với các doanh nghiệp Việt Nam lại chứa đựng nhiều rủi ro hơn, vì trong đa số trường hợp, khi những nhân sự chủ chốt ra đi đã để lại những khoảng trống không thể bù đắp. Khoảng trống đó không hẳn chỉ là vài mối làm ăn, vài bí quyết và kinh nghiệm, mà còn là cả một khoảng trống trong hệ thống quyền lực và quản lý của doanh nghiệp. Có chủ doanh nghiệp mời một nhà quản lý giỏi về để xác lập một hệ thống làm việc nào đó (ISO) chẳng hạn. Sau một thời gian, hệ thống vận hành ổn định, nhưng nhà quản lý được mời về lại ra đi vì nhiều lý do khác nhau. Vậy là hệ thống ISO bị bỏ lơi không người coi sóc, vì ông chủ thì không nắm được hệ thống đó, còn các nhân sự khác thì không có đủ quyền lực như người cũ để làm chủ tình thế.

Hệ thống quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam căn bản vẫn dựa trên vai trò và các mối quan hệ cá nhân. Ông chủ có quyền vì ông ta là chủ doanh nghiệp. Nhà quản lý có quyền lực đến đâu là tuỳ thuộc vào mối quan hệ của anh ta với ông chủ. Khi có nhiều người cùng mức độ quan hệ như nhau với ông chủ thì doanh nghiệp ở trong tình trạng tế nhị, khó điều hành. Khi có một người có mối quan hệ nổi bật với ông chủ, thì cả bộ máy sẽ phụ thuộc vào người đó. Vậy nên nếu người đó ra đi, thì lập tức cả bộ máy sẽ bị bơ vơ, hụt hẫng.

Với hệ thống quản lý dựa trên vai trò và quan hệ cá nhân như vậy, các “nhân tài” khi đầu quân vào các doanh nghiệp Việt Nam thường hoặc là không hội nhập được, vì không thể thiết lập quan hệ tốt với ông chủ (do nhiều lý do khác nhau, có khi thuộc về cá tính hoặc lối sống); hoặc là sẽ sớm có tranh chấp về vai trò với ông chủ, vì khác biệt về quan điểm, vì sự xung đột (theo nghĩa tự nhiên, không cố ý) về hình ảnh và sự ảnh hưởng… Một số ít sẽ thích ứng với vai trò được giao phó (nhưng rủi thay, số này sẽ mau chóng bị ông chủ đánh giá thấp, khi kỳ vọng của ông chủ thay đổi). Nhiều chia tay và thất vọng đã xảy ra với tình trạng hụt hẫng như trên đã mô tả.