Trách nhiệm xã hội của doanh nhân

Trách nhiệm xã hội đanglà một vấn đề thời thượng.

Tuy vậy, người ta đang gán cho nó nhiều ý nghĩa mang những giá trị đạo đức, giống như phải chia xẻ lại cho người khác những gì ta đã gặt hái được. Kẻ thì nói về điều này với một thái độ ban ơn, giống như ta đang ở trên cao hé mắt nhìn xuống chúng sinh lúc nhúc ở bên dưới. Người thì lại nói với giọng điệu hằn học, theo đúng kiểu “chén sành chén kiểu”, quí vị đã lấy của người khác quá nhiều, cũng nên trả lại chút gì cho phải đạo. Nhưng nói kiểu gì thì nói, người ta nói ồn ào, ban phát ồn ào, cố gắng lấy lại nhiều hơn thứ đã cho đi, bằng cách PR ầm ĩ về trách nhiệm xã hội của mình.

Tài trợ học bổng, làm từ thiện, đó là thực hiện trách nhiệm xã hội. Nghĩ như vậy đã đúng hay chưa? Nhìn vào khủng hoảng kinh tế, biến đổi khí hậu, bất công, đói nghèo… trách nhiệm của ai? Của ông trời, của tạo hóa đã sinh ra con người như vậy chăng?

Mọi thứ có lẽ phải được lý giải từ góc độ bản chất: thiên chức của doanh nhân là gì? tại sao trời sinh ra doanh nhân?

Thiên chức của doanh nhân là làm ra tiền, thật nhiều tiền, càng nhiều càng tốt. Nhưng tiền cũng chỉ là một phương tiện, là một thước đo cho thiên chức thật, đó là tạo ra càng nhiều của cải càng tốt, càng nhiều giá trị thặng dư càng tốt, mà chỉ sử dụng một cách tối ưu những nguồn lực hữu hạn mà tự nhiên và xã hội ban cho mình. Đó là lời giải cho bài toán sinh tồn của con người, khi mà nhu cầu mọi thứ càng ngày càng tăng lên, trong khi các nguồn tài nguyên có thể huy động thì hữu hạn. Doanh nhân được sự tiến hóa trao cho sứ mạng là người sử dụng các nguồn lực và tập trung các giá trị làm ra được, để tiếp tục sử dụng và tái sản xuất một cách hiệu quả. Nhờ đó mà doanh nhân và doanh nghiệp tồn tại. Ai kém hiệu quả sẽ bị đào thải.

Trách nhiệm xã hội của doanh nhân là phải kinh doanh một cách có hiệu quả.

Có hiệu quả mới tồn tại. Muốn tiếp tục có hiệu quả thì phải phát triển. Và vì doanh nhân được trời trao cho thiên chức sử dụng nguồn lực của xã hội, anh ta cần phải ý thức được rằng anh ta đang sử dụng nguồn lực của bá tánh (dù nguồn lực đó do cha ông anh ta để lại), và tạo dựng cơ nghiệp không phải chỉ để vinh thân phì gia, mà để làm cho xã hội phồn vinh, cho mọi người được no ấm. Kinh doanh mà để âm vào vốn, để lâm vào khủng hoảng, để xảy ra bất công và đói nghèo thì coi như không làm tròn trách nhiệm xã hội của mình. Lúc đó, bỏ tiền làm từ thiện thì đúng là chỉ để chuộc lại lỗi lầm của mình mà thôi, mà chuộc không hết được.

Như vậy, ngoài việc kinh doanh có hiệu quả, doanh nhân còn phải là người kinh doanh có trách nhiệm.

Khủng hoảng kinh tế và môi trường đang diễn ra ngày một khốc liệt và để lại những hậu quả nặng nề, khó giải quyết. Đó là kết quả của một quá trình lâu dài chạy theo lợi ích cục bộ của từng doanh nghiệp, từng nhóm lợi ích, mà không đếm xỉa đến những tác động có hệ thống đối với môi trường kinh doanh, đối với tự nhiên và xã hội.

Trách nhiệm khác nữa của doanh nhân là phải có tầm nhìn xa và rộng, phải ý thức được hậu quả của mỗi việc mình làm và những kết quả lâu dài về sau.

Đòi hỏi như vậy cũng đã nhiều. Doanh nhân nghĩ vậy, làm được vậy thì xã hội đã tốt hơn bây giờ rất nhiều rồi. Nhưng ngẫm lại cũng không có gì quá đáng, vì trời sanh ra doanh nhân để làm những việc đó mà. Nếu không làm được, thì trời sẽ sanh ra ai đó khác, cái gì đó khác để làm điều đó thôi. Hãy chờ mà xem.

Bán mua, mua bán

Mấy bữa nay chợ doanh nghiệp xôn xao chuyện mua mua bán bán. Giới truyền thông và các nhà tư vấn thì lăng xê một trào lưu tân tiến của kinh tế thị trường mới lan truyền tới Việt Nam. Còn những kẻ trong cuộc, người thì cười nụ, kẻ đang khóc thầm.

Thương trường là chiến trường. Mua bán, sáp nhập dù khoác lên mỹ từ gì thì thực chất cũng giống như một cuộc thôn tính. Nhìn dưới góc độ “vĩ mô”, chuyện mua bán, sáp nhập nếu diễn ra bình thường thì là một hoạt động đào thải tự nhiên, giúp loại bỏ hoặc cải biến những con bệnh ốm yếu của nền kinh tế, giúp tái cơ cấu hoặc chuyển hướng cơ cấu kinh doanh của doanh nghiệp, của nền kinh tế. Cái gì tốt, thuận theo lẽ trời sẽ tồn tại, cái gì đã không còn hợp thời, kém hiệu quả sẽ phải ra đi. Hoan hô sự thôn tính.

Vậy nhưng với sự toan tính của con người, chuyện mua bán sáp nhập không được lý tưởng như vậy. Trong cuộc bán bán mua mua có không ít điều lừa lọc. Có người đưa ra cái bánh vẽ, dụ dỗ người ta bán doanh nghiệp cho mình như dụ trẻ con. Cũng có người õng ẹo, ngây thơ như gái nhà lành bị mấy tay chơi dụ dỗ. Nhưng cuối cùng, kẻ tưởng mình cao cơ lại lãnh quả đắng, vì tưởng lừa được người ai dè bị người ta lừa lại. Có thương vụ cả kẻ mua lẫn người bán đều cùng dính quả lừa của đối phương, lưỡng bại câu thương mà cùng thân bại danh liệt. Cũng có lắm kẻ trọc phú, nhờ may mắn trên chợ trời chứng khoán mà túi rủng rỉnh ít tiền, muốn mở mày mở mặt với đời, bỏ tiền mua lại công ty người ta rồi đập bàn đập ghế lên mặt ta đây là ông chủ. Chợ trời chứng khoán gió đổi chiều, khoản repo xuống giá không kịp đỡ, ngân hàng đòi nợ, trong khi doanh nghiệp mà mình mới làm chủ kinh doanh xuống dốc (vì ông chủ cóc biết làm gì). Ông chủ chết đứng chết ngồi với cục nợ.

Tâm địa không thiện lương, làm việc không chính đính thì không thể làm được gì. Đó là bài học không bao giờ cũ, là một trong những qui luật bất biến của kinh doanh, của quản lý. Trước khi móc hầu bao mua doanh nghiệp, hãy xác định cho rõ con đường mình muốn đi, cái đích mình muốn tới. Định giá một doanh nghiệp đừng chỉ dựa vào số tài sản, tiềm năng thị trường của nó. Có câu rất chí lý: “Công ty là con người”. Phải cân nhắc đến yếu tố con người khi lượng giá một doanh nghiệp. Có nhiều doanh nghiệp, tiềm năng do những con người, những mối quan hệ nhất định tạo ra. Cũng có nhiều doanh nghiệp ở vào vị thế có tiềm năng rất tốt, nhưng hạn chế về đội ngũ nhân sự không cho phép nó phát triển hơn được. Đó là thực tế. Khi mua một doanh nghiệp, phải nghĩ trước tiên tới việc khai thác giá trị con người của nó, trước khi nói đến chuyện thay máu nhân sự, bởi nếu có sẵn máu để thay thì nhiều người giàu lắm rồi, chưa kể thay vô nhóm máu không phù hợp có thể sốc chết chứ chẳng chơi.

Dựng lên một cơ nghiệp, đòi hỏi phải có nhân tính, nhân tài ở một mức độ nhất định. Gánh vác thêm cơ nghiệp của người khác thì cái nhân tính, nhân tài đó lại càng cần phải cao hơn một bậc. Lúc đó chuyện mua bán sáp nhập mới có ý nghĩa tích cực. Nếu không, thì lại là một chuyện ăn rồi đạp đổ, để lại gánh nặng cho xã hội, cho những thân phận con người kém may mắn mà thôi.

Tốc độ

Hồi nhỏ, cạnh nhà tôi có một anh chàng tên Phương. Mẹ hắn là cô Tuyết, lai da đen. Vậy nên Phương cũng có làm da sậm màu, cặp môi thâm và mái tóc xoăn thừa hưởng từ mẹ. Cả xóm duy nhất chỉ Phương là có cái xe đạp cũ. Tôi đã có lần được Phương cho ngồi thử đằng sau, sợ tái cả mặt. Ngồi lên xe là vù một cái, Phương cắm đầu cắm cổ đạp, bất chấp đường đông hay vắng. Ít có ngày nào mà Phương dắt xe vô nhà lại không có vài vết xây xước chỗ này chỗ khác trên thân thể hắn. Vậy nhưng hễ cứ ngồi lên xe là hắn lại phóng vèo vèo.

Có một lần tôi hỏi tại sao không chạy xe chậm chậm thôi. Phương nhìn tôi, lắc đầu nói tao không chạy chậm được. Tại sao? Té liền. Tôi a lên ngạc nhiên. Phương kể ngay lần đầu tiên hắn tập xe, có một thằng chơi ác. Hắn vừa nhấp nhấp lên yên là thằng kia nắm cái xe đẩy mạnh. Sợ té, hắn đành cắm đầu cắm cổ đạp, một mạch đến cuối đường, rồi xuống xe, quay lại, lại leo lên cắm đầu cắm cổ đạp. Chỉ một buổi tập duy nhất, hắn biết đi xe đạp, nhưng chỉ biết chạy thật nhanh, chạy chậm té liền. Ngày nào hắn cũng lãnh thẹo vì té xe, hoặc gây tai nạn, va quẹt là do lẽ đó.

Chợt nhớ lại chuyện đó khi nghĩ tới bài học về tăng trưởng kinh tế hiện nay. Đành rằng đất nước mình xuất phát thấp, phải tăng trưởng nhanh để tránh nguy cơ tụt hậu, để ổn định dân sinh, nhưng như thế không có nghĩa rằng tăng trưởng nhanh sẽ giải quyết được mọi vấn đề, mà thậm chí có thể còn gây tai nạn, có thể đưa ta vào thảm hoạ nếu không nâng cấp được kỹ năng “lái xe”, điều hành kinh tế từ vi mô tới vĩ mô. Cũng như vậy, có nhiều doanh nghiệp đang đặt mục tiêu tăng trưởng nóng để chiếm lĩnh thị trường, để gặt hái lợi nhuận siêu ngạch do lợi thế qui mô và nắm thị phần độc quyền, nhưng lại không cân nhắc đến năng lực của đội ngũ. Sự đời ông bà đã đúc kết “tham thì thâm”. Đó cũng là bài học cần suy gẫm vậy.

Đa ngành, đa lĩnh vực… đa đoan…

Tình hình phổ biến ở các công ty Việt Nam hiện nay là kinh doanh đa ngành nghề, đa lãnh vực. Không phải là cái mốt, nhưng giấy phép kinh doanh của công ty nào cũng kín đặc ít nhất là nửa trang ghi các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hầu hết không xài đến 1/3 số lãnh vực kinh doanh đã ghi trong đó. Nhưng như thế cũng là quá nhiều.

Đó là dấu vết của một thời kinh doanh chụp giựt. Cứ xin phép như thế, có cơ hội nào thì nhào ra kinh doanh cho lẹ, hết kiếm ăn được thì dẹp tiệm.

Hệ quả là có nhiều công ty nhỏ xíu nhưng cũng kinh doanh vài ba lãnh vực khác nhau. Các lãnh vực này gom góp lại cũng tạo ra doanh thu và thu nhập nuôi sống công ty và có lợi nhuận. Đôi khi, có lãnh vực nào gặp khó khăn, thất bát, thì lãnh vực khác lại kiếm được tiền. Nhờ vậy, công ty thoát khỏi rủi ro và sống còn. Đó là một thực tế.

Chuyện công ty đa lãnh vực thế nào, lúc nào thì mở, lúc nào thì siết, lúc nào thì cắt bỏ lãnh vực kinh doanh là một câu chuyện dài của tái cấu trúc doanh nghiệp. Nhưng có những việc mà các nhà quản lý cần phải tái cấu trúc ngay là cung các họ quản trị các lãnh vực kinh doanh đang tồn tại của họ.

Ở hầu hết các công ty hiện nay, hiện tượng bao cấp chéo giữa các lãnh vực kinh doanh đang diễn ra phổ biến. Tức là lãnh vực nào kinh doanh kiếm được nhiều tiền, thì gánh luôn các chi phí cho lãnh vực kinh doanh khác. Thậm chí, trong giao dịch nội bộ, giá thành của sản phẩm được nâng lên hay hạ xuống với mục đích làm cho một sản phẩm khác có được hiệu quả mong muốn. Điều này vô hình trung làm méo mó đi những kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và dẫn tới những hệ quả khó lường:

  • Hiện tượng lời giả lỗ thật của một số lãnh vực, một số sản phẩm. Doanh nghiệp không nhận thức sớm được việc này có thể lao vào mở rộng kinh doanh một lãnh vực không có hiệu quả, kéo theo hiệu quả chung của toàn doanh nghiệp bị giảm sút, có thể phá sản.
  • Do được bao cấp chéo, các lãnh vực kinh doanh kém hiệu quả không đứng trước áp lực phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, cuối cùng thiếu sức sống và không thể phát triển.
  • Làm triệt tiêu động lực phát triển của doanh nghiệp, méo mó các thông điệp quản lý: kinh doanh hiệu quả hay không không quan trọng, mà điều quan trọng là làm hài lòng mục tiêu duy ý chí của chủ doanh nghiệp. Các lãnh vực kinh doanh có hiệu quả sẽ dần giảm hiệu quả. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể không nhận ra điều này và cứ lay hoay đánh nhau với các cối xay gió, không giải quyết được vấn đề để đưa doanh nghiệp đi lên.

Điều quan trọng nhất là phải tái cấu trúc lại quan điểm quản lý: kinh doanh là phải hiệu quả, cái gì ra cái đó. Ngay từ gốc, từ lãnh đạo cao nhất phải nhất quán và rõ ràng một quan điểm tính toán minh bạch chi phí, giá thành và hiệu quả cụ thể của từng lãnh vực kinh doanh, từng sản phẩm. Sau khi minh bạch giá thành và chi phí rồi, có thể có điều chỉnh giá giao dịch nội bộ, điều chỉnh cách phân bổ chi phí nội bộ, nhưng phải hợp lý, có thời điểm, không bao cấp tràn lan về giá, về chi phí. Cần thường xuyên đánh giá hiệu quả thật của từng lãnh vực, từng hoạt động kinh doanh, từng sản phẩm. Từ đó, có thể kịp thời nhận biết các cơ hội hay nguy cơ đến với doanh nghiệp là từ sản phẩm nào, lãnh vực nào để có biện pháp điều hành cho phù hợp.

Có quản trị được các lãnh vực kinh doanh đúng đắn, mới có cơ hội tái cấu trúc lại ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp, tối ưu hoá hiệu quả trong ngắn hạn và dài hạn.

Hoạt động điều hành

Khái niệm về điều hành công ty được hiểu như là công việc của người Tổng giám đốc và các cấp dưới của ông ta phải làm để đảm bảo cho công việc kinh doanh hằng ngày của công ty được thực thi nhằm đạt được những kết quả kinh doanh cụ thể. Hoạt động điều hành hiệu quả thường là kết quả của việc vận dụng những tri thức, kinh nghiệm kinh doanh của chính những người điều hành, thừa hành kết hợp với những tri thức, kinh nghiệm thực hành tốt của ngành, của giới kinh doanh và quản lý. Các tri thức và kinh nghiệm thực hành tốt thường được đúc kết, giảng dạy, truyền đạt trong trường lớp hoặc các thế hệ doanh nhân, quản lý. Những tri thức và kinh nghiệm thực hành có tính phổ quát thường được đề cập một cách nghiêm nhặt trong Luật doanh nghiệp và Điều lệ của công ty. Với từng doanh nghiệp, từng nhà quản lý cụ thể, các tri thức và kinh nghiệm thực hành tốt thường được vận dụng trong việc xây dựng các Qui chế, thủ tục làm công cụ đào tạo đội ngũ và thực thi việc điều hành của mình.

Xét về tính chất,các hoạt động điều hành có thể qui về 2 loại công việc chính:

  • Xử lý sự vụ: thực thi hoặc ra quyết định về những công việc vẫn lặp đi lặp lại. Những nhà quản lý có kinh nghiệm, có bài bản thường xây dựng và ban hành các Qui chế, chính sách, thủ tục hoặc lề lối quản lý thông dụng để làm cơ sở thực thi công việc một cách nhanh chóng, có thể kiểm soát được và uỷ quyền cho cấp dưới thực hiện.
  • Giải quyết vấn đề:  đối với những công việc, vấn đề phát sinh chưa có tiền lệ giải quyết, hoặc ra ngoài những dự liệu trước đó, nhà quản lý và đội ngũ sẽ phải mất thời gian và công sức để phân tích, đánh giá vấn đề, tìm ra những biện pháp xử lý, so sánh các giải pháp và ra quyết định. Giải quyết vấn đề cũng phải dựa trên những tri thức, những kinh nghiệm thực hành tốt đối với từng loại vấn đề. Những nhà quản lý có kỹ năng cũng có qui trình, bài bản rõ ràng và nhất quán đối với việc giải quyết vấn đề, giúp giải quyết vấn đề có hiệu quả.

Để thực thi các công việc điều hành, người ta phải có những kỹ năng và phải xây dựng một hệ thống các công cụ nhằm:

  • Xây dựng và quản trị các chính sách, qui chế, thủ tục làm việc nhằm xử lý sự vụ một cách trôi chảy, nhanh chóng, nhất quán, chính xác và hiệu quả
  • Phát hiện, phát biểu, phân tích vấn đề, đề xuất các giải pháp và ra quyết định giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng, chính xác và hiệu quả

Một số hệ thống quản lý như ISO chú trọng vào việc thiết lập các thủ tục và qui trình nhằm đảm bảo sự nhất quán, trôi chảy; nhưng bí quyết thật sự lại nằm ở chỗ khác.

Cần phải thấy rằng hoạt động sản xuất – kinh doanh hằng ngày của doanh nghiệp là hàng chuỗi những công việc kết nối với nhau, đòi hỏi sự tham gia của từng bộ phận chức năng với chuyên môn chuyên biệt. Do vậy, điều quan trọng bậc nhất là các bộ phận phải thông hiểu chuyên môn của mình và phải có tiếng nói chung trong việc áp dụng các kỹ năng chuyên môn đó để cho ra những sản phẩm độc đáo, riêng có của doanh nghiệp. Điều này được dẫn hướng bởi chính phương châm chiến lược, những giá trị cốt lõi, những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Tiếng nói chung được đề cập ở trên cũng bao hàm cả những nguyên tắc và lề lối quản lý, vừa đi theo bài bản lý thuyết chung, vừa mang dấu ấn chủ quan của phong cách quản lý, những đặc điểm về tính cách và năng lực của người quản lý và đội ngũ nhân viên.

Cuối cùng mới là việc hệ thống hoá cái tiếng nói chung đó thành một tập hợp những chính sách, qui định và thủ tục điều hành.

Công ty mẹ và con ra đời trên cơ sở nào?

Vấn đề công ty mẹ và công ty con đang là một vấn đề thời thượng. Các tổng công ty nhà nước đua nhau “xin” chuyển sang mô hình công ty mẹ và con. Thậm chí có những công ty mẹ như tổng công ty cao su lại có những công ty con là mẹ của nhiều công ty con khác, nên đã hình thành một loại công ty “”, chứ không chỉ là “mẹ” nữa.
Xung quanh chuyện công ty mẹ và con vì thế đã phát sinh ra nhiều vấn đề. Nổi bật nhất là chuyện quản lý. Có nhiều công ty trước đây vốn là một công ty hạch toán độc lập trong tổng công ty, nay bỗng nhiên trở thành con của người khác (mà người đó gần như không đẻ ra mình và cũng ít bỏ công nuôi dưỡng). Có nhiều ông bà bỗng nhiên trở thành bố mẹ của người khác, rồi muốn can thiệp, thậm chí là quyết định tất tật mọi thứ trong cuộc sống của gia đình đứa con đã có gia thất riêng.

Chuyện rắc rối này đã được luật sư Nguyễn Ngọc Bích giải thích cặn kẽ trong bài Công ty mẹ con trên Thời báo kinh tế Sài Gòn. Chúng tôi chỉ xin góp thêm đôi điều về loại tổ chức này dưới góc độ kinh tế.

Trước hết, phải thấy rằng sự sản sinh của mô hình công ty mẹ và con không phải do luật pháp hoặc những quyết định hành chính, dựa trên ý muốn chủ quan của nhà nước hay một yêu cầu quản lý duy ý chí. Một doanh nghiệp kinh doanh ở một mức độ chín muồi nào đó thường có nhu cầu mở rộng kinh doanh hoặc phát triển theo chiều sâu nào đó. Nó hoặc là có nhu cầu mở rộng mặt hàng, mở rộng thị trường, hoặc muốn tham gia nhiều hơn vào các công đoạn tạo ra giá trị của một mặt hàng (như khai thác nguyên liệu, vận tải hoặc phân phối). Có những ví dụ rất thực tế về vấn đề này:

  • Kinh Đô từ một đại gia sản xuất và kinh doanh bánh kẹo mở rộng ra kem, rồi nước giải khát, thậm chí làm cả bất động sản và kinh doanh chứng khoán (dù không chính thức)
  • Việt Tiến là một công ty may, sau đó tham gia kinh doanh máy móc thiết bị và nguyên phụ liệu ngành may
  • Tổng công ty dầu khí Việt Nam vừa khai thác, vừa mua bán, vận chuyển dầu khí, bán lẻ xăng dầu…

Mở rộng đến một mức độ nào đấy, việc hình thành các bộ phận kinh doanh chuyên biệt trong một tổ chức duy nhất sẽ không có hiệu quả do:

  • Khó điều hành
  • Hiệu quả kinh doanh không rõ ràng: tất cả chỉ là hạch toán nội bộ, dù là độc lập hay phụ thuộc; giá thành không minh bạch và tính cạnh tranh không cao do có sẵn khách hàng nội bộ.

Một khó khăn khác khiến cho việc mở rộng kinh doanh không phải lúc nào cũng thực hiện được là sự thiếu hụt năng lực cốt lõi: kỹ năng hoặc kinh nghiệm chuyên ngành, khi mở rộng kinh doanh ra khỏi lãnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động. Tất cả những thách thức về mặt kinh tế đó đã dẫn tới việc hình thành các doanh nghiệp độc lập về pháp nhân với doanh nghiệp gốc (công ty mẹ) nhằm:

  • Chủ động và linh hoạt hơn trong điều hành
  • Tăng cường tính cạnh tranh do không thể chỉ dựa vào khách hàng nội bộ, minh bạch hoá các chi phí và tiết kiệm (vì lúc đó, công ty con cũng phải cạnh tranh sòng phẳng với các doanh nghiệp khác về giá cả)

Nhằm đa dạng hoá nguồn vốn, giảm rủi ro và thu hút các năng lực cốt lõi, cách thức hình thành công ty con cũng rất đa dạng:

  • Thành lập công ty con với vốn góp 100% từ công ty mẹ
  • Thành lập công ty con với nguồn vốn góp cổ phần từ nhiều cổ đông khác
  • Mua lại công ty khác: mua toàn bộ, hay mua một số cổ phẩn…
  • Sáp nhập vào công ty khác

Trong nhiều trường hợp, công ty con có khi còn to hơn, hoành tráng hơn cả công ty mẹ của nó. Dẫu sao thì con hơn cha nhà cũng có phúc.

Việc hình thành nên những tập đoàn kinh tế với công ty mẹ và các công ty con, do vậy, trước hết phải xuất phát từ chính nhu cầu phát triển của tập đoàn, trước hết là từ những lợi ích chiến lược của công ty mẹ và các công ty con. Luật pháp chỉ tạo ra một hành lang pháp lý cho việc ra đời và tồn tại của công ty mẹ và con: qui định hình thức sở hữu, phương thức góp vốn hợp pháp, các quyền và nghĩa vụ…xuất phát từ sự phát triển của các doanh nghiệp trong nền kinh tế.

14 Nguyên tắc quản trị của Henry Fayol

Henry Fayol là một kỹ sư, một nhà quản lý và lý thuyết gia về quản trị, người đã đề xướng học thuyết quản trị theo khoa học. 14 Nguyên tắc quản lý của ông cho đến nay vẫn còn được giảng dạy tại các trường quản lý trên khắp thế giới. Theo thời gian, những nguyên tắc do ông đề xướng không hề mất đi tính thời sự, mà vẫn luôn được mở rộng và vận dụng một cách hữu hiệu. Dưới đây là 14 nguyên tắc đó, thường được vận dụng trong phân tích công việc, xây dựng cơ cấu tổ chức và cơ chế điều hành doanh nghiệp:

  1. Phân chia công việc: sự phân chia công việc, đảm bảo sự chuyên môn hóa là rất cần thiết. Nó đảm bảo công việc được hoàn thành nhanh chóng và có chất lượng cao.
  2. Thẩm quyền và trách nhiệm: có quan hệ mật thiết với nhau. Quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm. Giao trách nhiệm mà không giao quyền thì công việc không hoàn thành được. Có quyền quyết định mà không chịu trách nhiệm về quyết định đã đưa ra thì sẽ dẫn tới thói vô trách nhiệm và hậu quả xấu.
  3. Kỷ luật: là sự tôn trọng những thỏa thuận đạt đến sự tuân lệnh, tính chuyên cần. Fayol tuyên bố rằng kỷ luật đòi hỏi có những người lãnh đạo tốt ở mọi cấp, chất lượng và hiệu quả cao trong kinh doanh.
  4. Thống nhất chỉ huy: Nguyên tắc này có nghĩa là nhân viên chỉ được nhận mệnh lệnh từ một thượng cấp mà thôi.
  5. Thống nhất điều khiển: theo nguyên tắc này thì một nhóm hoạt động có cùng một mục tiêu phải có người đứng đầu và phải có kế hoạch thống nhất. Nguyên tắc này có liên quan đến đoàn nhóm hơn là đối với cá nhân, nhân viên như ở nguyên tắc trên.
  6. Cá nhân lợi thuộc lợi ích chung: nguyên tắc này tự nó đã giải thích rõ. Tuy nhiên, theo H. Fayol khi có sự khác biệt không thống nhất giữa lợi ích cá nhân và lợi ích chung thì cấp quản trị phải hòa giải hợp lý.
  7. Thù lao: cách trả công phải công bằng, hợp lý và mang lại sự thỏa mãn tối đa có thể cho chủ và thợ.
  8. Tập trung và phân tán: nguyên tắc này của H. Fayol nói lên mức độ quan hệ và thẩm quyền giữa tập trung và phân tán. Chuẩn mực của mối quan hệ này phải dẫn đến ‘năng suất toàn bộ cao nhất’.
  9. Cấp bậc, tuyến hay ‘xích lãnh đạo’: trong quản trị phải có ‘xích lãnh đạo’ từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất. Phải đảm bảo nguyên tắc, không được đi trật khỏi đường dây. Sự vận dụng phải linh hoạt, không cứng nhắc.
  10. Trật tự hay sắp xếp người và vật vào đúng chỗ cần thiết: H.Fayol cho rằng vật nào, người nào cũng có chỗ riêng của nó. Phải đặt cho đúng vật nào, người nào vào chỗ nấy. Đây là một nguyên tắc quan trọng trong việc sắp xếp, sử dụng người và dụng cụ, máy móc.
  11. Công bằng: sự công bằng trong cách đối xử với cấp dưới và nhân viên cũng như lòng tử tế đối với họ là sự cần thiết tạo nên lòng trung thành và sự tận tụy của nhân viên đối với xí nghiệp.
  12. Ổn định nhiệm vụ: sự ổn định nhiệm vụ là nguyên tắc cần thiết trong quản trị. Nó đảm bảo cho sự hoạt động với mục tiêu rõ ràng và có điều kiện để chuẩn bị chu đáo. Sự thay đổi luôn luôn không cần thiết và thiếu căn cứ tạo nên những nguy hiểm do thiếu ổn định kèm theo những lãng phí và phí tổn to lớn.
  13. Sáng kiến: sáng kiến được quan niệm là sự nghĩ ra và thực hiện công việc một cách sáng tạo. Fayol khuyên các nhà quản trị nên ‘hy sinh lòng tự kiêu cá nhân’ để cho phép cấp dưới thực hiện sáng kiến của họ. Điều này rất có lợi cho công việc.
  14. Tinh thần đoàn kết: nguyên tắc này nói rằng đoàn kết luôn tạo ra sức mạnh. Sự thống nhất, sự đoàn kết nhất trí trong cộng đồng mang lại những hiệu quả to lớn.

Tổ chức công ty được xây dựng trên cơ sở nào?

Một ngày đẹp trời, bạn muốn mình có một tập đoàn với công ty mẹ và các công ty con cho hoành tráng. Cũng có thể một cộng sự cấp cao của bạn muốn có thêm phòng dịch vụ khách hàng cho hợp với trào lưu. Và đôi khi, bạn bứt rứt nhận ra rằng mình cần một trợ lý kinh doanh hiểu biết về thị trường chứng khoán. Tất cả những điều đó đều liên quan đến cơ cấu tổ chức của công ty.

Nhiều người cứ có thói quen khi cần xây dựng cơ cấu tổ chức là cầm ngay lấy bút và vẽ ra một sơ đồ tổ chức nào đó. Xây dựng cơ cấu tổ chức khác với việc vẽ một sơ đồ tổ chức. Thực ra, cái sơ đồ tổ chức chỉ là một hình vẽ minh hoạ của cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức thể hiện cách bạn muốn sắp xếp việc thực hiện các công việc và nhiệm vụ của tổ chức cho từng cá nhân (các chức danh công việc), cách bạn phối hợp, tập hợp và quản lý công việc của các cá nhân đó (thành các tổ nhóm, phòng ban)… Thành ra, việc nhận diện và sắp xếp được các công việc của tổ chức thành các chức danh và đơn vị cụ thể mới là điều cốt yếu của việc xây dựng tổ chức, chứ không phải là việc nặn cho ra các chức danh và phòng ban, rồi mới tìm cách gán ghép công việc cho nó.

Xây dựng tổ chức bao giờ cũng phải bắt đầu từ Phân tích công việc. Căn cứ để phân tích công việc là định hướng chiến lược của công ty, cách thức thực hiện các công việc đã được chuẩn hoá trên thị trường và cả những chiêu thức riêng của doanh nghiệp đối với từng công việc. Lấy ví dụ, chiến lược kinh doanh của công ty có việc cung cấp dịch vụ khách hàng là một nhân tố cạnh tranh và tạo ra giá trị, thì mới có việc hình thành Phòng dịch vụ khách hàng trong cơ cấu tổ chức. Trên thị trường, các dịch vụ khách hàng được cung cấp như thế nào, qui trình dịch vụ ra sao sẽ là gợi ý để công ty phân tích tiếp xem dịch vụ khách hàng của công ty được cung cấp theo cách thức nào. Cuối cùng, công ty phải quyết định xem dịch vụ của mình sẽ có gì khác biệt so với đối thủ, mình có cách nào hay hơn để thoả mãn khách hàng. Từ đó mới xác định được nhiệm vụ cụ thể mà các nhân viên dịch vụ khách hàng phải thực hiện, các nhiệm vụ đó có thể giao cho bao nhiêu công đoạn, hình thành bao nhiêu chức danh… Có thể thấy, dù cùng mang tên là Phòng dịch vụ khách hàng, nhưng các Phòng dịch vụ khách hàng ở các công ty khác nhau sẽ có nhiều điểm khác biêt cơ bản.

Thứ hai, việc xây dựng tổ chức công ty cũng phải được dựa trên những nguyên lý căn bản. Có những nguyên lý đã thành kinh điển được áp dụng từ đời này sang đời khác, nếu làm sai hậu quả sẽ nhãn tiền như: chuyên môn hoá công việc, thống nhất chỉ huy, quyền hạn – trách nhiệm, kỷ luật, cá nhân phục tùng tổ chức… Nhận thức đúng và vận dụng thoả đáng các nguyên lý này vào công tác tổ chức là nhân tố quyết định sự thành công.

Thứ ba, các hình mẫu tổ chức (mô hình tổ chức) đã được đúc kết và vận hành qua thời gian, với kinh nghiệm phong phú của thế giới. Mỗi mô hình đó là một gợi ý, không phải chỉ về cách thức hình thành tổ chức mà cả các nguyên tắc vận hành của nó.

Sau cùng, xin lưu ý rằng cơ cấu tổ chức không phải chỉ đơn thuần là một tấm sơ đồ chức danh, phòng ban và vị trí của chúng, mà còn chứa đựng trong nó nội dung công việc và một cơ chế quản lý nhất định, đòi hỏi sự hiểu biết và xem xét thấu đáo. Nếu không, dễ gặp thất bại và người ta lại lay hoay với việc vẽ hết sơ đồ này đến sơ đồ khác.

Phân tích ngành

Phân tích ngành là một hoạt động thiết yếu, không chỉ trong hoạch định chiến lược, mà còn cả trong việc điều hành kinh doanh hằng ngày, nhất là trong việc ra các quyết định quan trọng
Phân tích ngành có thể bao gồm:

  • Phân tích chuỗi giá trị gia tăng của ngành: một ngành có thể được ví như một doanh nghiệp lớn, mỗi doanh nghiệp trong ngành có thể xem như một bộ phận của cái doanh nghiệp lớn đó, tham gia vào một số công đoạn để chế biến từ đầu vào thành đầu ra cung cấp cho thị trường. Ví dụ: trong ngành công nghệ thông tin, từ linh kiện điện tử sẽ phải qua các nhà sản xuất phần cứng, phần mềm, tích hợp hệ thống, quản trị mạng, quản trị website để cuối cùng cung cấp cho người dùng những nội dung được đăng tải. Một ngành có thể có nhiều chuỗi giá trị gia tăng khác nhau, liên quan đến các sản phẩm khác nhau. Trong mỗi chuỗi giá trị gia tăng như vậy, phần đóng góp của mỗi công đoạn sẽ có giá trị khác nhau. Phân tích ngành giúp ta nhìn ra giá trị của mỗi công đoạn, nhận diện xu hướng biến đổi của từng công đoạn và điều cốt lõi nhất là những yếu tố làm ra giá trị của mỗi công đoạn. Thí dụ, ở công đoạn quản trị mạng, điều thiết yếu là có một mạng hoạt động ổn định, băng thông lớn và an toàn, thì ở công đoạn nội dung lại nằm ở khả năng tìm kiếm và cung cấp thông tin một cách rộng rãi và nhanh chóng nhất. Từ đó, doanh nghiệp có thể đánh giá bản thân và doanh nghiệp khác mạnh yếu chỗ nào, nhìn ra cơ hội tạo ra giá trị tốt nhất để khai thác.
  • Phân tích cạnh tranh: nhận diện các phân khúc thị trường (các nhóm khách hàng, các phân đoạn trong chuỗi giá trị gia tăng của ngành), nhận diện các yếu tố cạnh tranh (các nhu cầu của khách hàng cần được thỏa mãn, các năng lực cần có để tạo ra giá trị…) từ đó, so sánh các doanh nghiệp khác nhau trên các yếu tố cạnh tranh đó để tìm ra điểm mạnh và yếu, nhất là phát hiện ra các cơ hội (các nhu cầu chưa được đáp ứng hay chưa được thỏa mãn, các nhu cầu mới phát sinh).

Phân tích ngành có một số cạm bẫy cần phải vượt qua:

  • Trong phân tích chuỗi cạnh tranh của ngành, người ta thường có xu hướng dựa trên những yếu tố, những khái niệm đã được thừa nhận để nhận diện và đánh giá các nhân tố tạo ra giá trị (ví dụ trước đây không ai coi thương hiệu có kí lô gam nào, nhưng nay nó lại trở thành câu cửa miệng khi nó về sức cạnh tranh), mà không phát hiện và thừa nhận kịp thời các xu hướng hoặc nhân tố mới (ví dụ sự tăng trưởng nhanh chóng của nhóm khách hàng tuổi teen). Để tránh sai lầm này, cần coi trọng việc thu thập và phân tích các thông tin một cách hệ thống, nhất là các sự kiện, các số liệu thực tế.
  • Trong phân tích cạnh tranh, người ta thường có xu hướng đưa ra các yếu tố mà mình có ưađể so sánh, bỏ qua các yếu tố mà họ không ưa thích (vì cho rằng nó không chính yếu)

Để tránh sai lầm này, cần coi trọng việc thu thập và phân tích các
thông tin một cách hệ thống, nhất là các sự kiện, các số liệu thực tế.
Phân tích ngành là một hoạt động thiết yếu để vượt qua được tư duy quản lý theo kiểu cảm tính và tùy tiện. Khá nhiều nhà doanh nghiệp hiện nay xây dựng chính sách bán hàng, điều hành kinh doanh và đầu tư phát triển doanh nghiệp của mình theo kiểu cảm tính cá nhân, mà không kịp thời nhận ra những xu hướng mới, những thay đổi của thị trường, thành ra lâm vào tình trạng “mua vé vào xem một vở hát đã vãn“, vừa lãng phí, vừa nguy hiểm cho sự tồn vong của doanh nghiệp.

Nghĩ thêm về chiến lược qua một số trường hợp thực tiễn

Nội dung căn bản của chiến lược là phải xác định cho được cái mà công ty định cung cấp cho thị trường là cái gì. Muốn xác định được sản phẩm mà công ty cung cấp không đơn giản chỉ dựa vào năng lực máy móc thiết bị hay con người, mà phải dựa vào sự hiểu biết thấu đáo về thị trường, về những nhu cầu của khách hàng và những điểm khác biệt của Công ty với đối thủ. Chỗ này đòi hỏi phải có sự phân tích thấu đáo, có tính hệ thống, theo những phương pháp và công cụ khoa học; nhưng đồng thời cũng đòi hỏi sự sáng tạo. Chính sự sáng tạo dựa trên những phân tích khoa học và hệ thống sẽ làm cho chiến lược của bạn phù hợp với tình thế và có tính đột phá, thăng hoa, giúp công ty tạo ra đươc lãnh địa riêng và chiếm lĩnh thị phần.

Một ví dụ đặc sắc là trường hợp của cà phê Trung Nguyên. Sự ra đời và thành công của Trung Nguyên thoạt tiên là đột phá vào thị trường cà phê công cộng (cà phê quán, cà phê vỉa hè chứ không phải cà phê pha uống ở nhà) lúc đó còn thật giả lẫn lộn, chất lượng kém. Nhưng khi mang một thứ cà phê có chất lượng vào thị trường thì phải có chỗ cho người ta thưởng thức và nhận biết ra nó. Quán cà phê Trung Nguyên đầu tiên ra đời. Do nhu cầu câu khách, nó bắt buộc phải có cách phục vụ khác, có âm nhạc, có không gian khác biệt. Rồi dần dần từ một quán, cà phê Trung Nguyên phát triển thành một thương hiệu quá cà phê, đình đám ra tận nước ngoài, bị chiếm quyền thương hiệu, kiện tụng tùm lum, rồi nhượng quyền thương hiệu thành công trên thị trường quốc tế. Ít ai phân tích và hiểu ra được rằng cái quán cà phê Trung Nguyên nổi danh được về sau này không phải vì thứ cà phê thứ thiệt của nó, mà chính là vì phong cách thưởng thức cà phê mà nó mang lại. Trung Nguyên là một phong cách uống cà phê, chứ không phải là bột cà phê hay nước cà phê. Chính vì lẫn lộn như vậy, nên Trung Nguyên có những bước đi nhầm lẫn khi không kịp thời phản ứng thích hợp, trong khi thị trường xuất hiện ngày càng nhiều đại gia đầu tư vào quán cà phê với những phong cách như Thềm Xưa, Piano… Rồi Trung Nguyên mất tiếng giữa bạt ngàn quán cà phê sang trọng có, cá tính có xuất hiện nhan nhản ở đất Sài Gòn.

Bỏ lợi thế là người tiên phong trong việc đưa ra một phong cách thưởng thức cà phê mới, Trung Nguyên đi vào sản xuất bột cà phê, cà phê hoà tan, đóng lon… mà không tạo ra được dấu ấn nào. Nhận biết sai về thị trường, đưa Trung Nguyên tới với cà phê hoà tan G7. Với sản phẩm này, Trung Nguyên đã có bước đi can đảm và quyết liệt khi thách thức trực tiếp với Nestcafe. Nhưng một khái niệm sai về sản phẩm đã đem tiền của họ đốt một cách vô ích trên sóng truyền hình. Trung Nguyên quan niệm rằng cái mà họ cung cấp cho thị trường là cà phê, và tìm cách nhấn mạnh vào phần trăm nguyên chất và độ mạnh trong chất cà phê của G7.

Trong khi Nestcafe lại chú trọng khuếch trương hình ảnh một lối sống năng động và trẻ trung mà họ mang lại qua Nestcafe. Sản phẩm mà Nestcafe cung cấp phù hợp hơn với giới trẻ năng động và chiếm lĩnh thị trường. Còn G7, không có gì mới mẻ, vô hình trung chỉ nhắc lại, tô đậm thêm thông điệp tiếp thị của Nestcafe. G7 càng quảng cáo mạnh bao nhiêu, càng bộc lộ sự yếu kém của mình và giúp Nestcafe tăng tốc.

Lỗi này hoàn toàn không phải lỗi tiếp thị, mà là lỗi chiến lược, lỗi hệ thống. Kinh doanh có chiến lược không phải là có viết ra chiến lược. Chiến lược đó phải được thể hiện trong tầm nhìn, trong tư duy chiến lược của những cái đầu lãnh đạo, đầu của nhân viên của công ty. Quan trọng hơn là chất lượng của chiến lược. Chiến lược đưa ra phải trúng, phải sáng tạo và khác biệt. Đó mới là điều quyết định