Đôi lời nói với doanh nhân

Mới đọc được trên skype của một khách hàng câu thiệu: “Training training every day, every breath“. Câu thiệu này có từ sau khi họ nhận được báo cáo khảo sát của tôi, trong đó chỉ ra sự thiếu hụt về tri thức quản trị một cách có hệ thống của lãnh đạo công ty (ở đây là chủ doanh nghiệp), đối với tất cả các mảng hoạt động của công ty.

Đây cũng là vấn nạn chung của các doanh nghiệp nhỏ (và một số doanh nghiêp lớn). Có những điều đã được đúc kết thành kinh điển, nó là qui luật khắc nghiệt của trời đất, mà dù xã hội biến đổi thế nào cũng không chạy khỏi nó, đó là: “làm gì cũng phải học hỏi cho đàng hoàng, tới nơi tới chốn“. Bạn có thể hỏi lại tôi: vậy chứ Bill Gate có tốt nghiệp đại học đâu mà vẫn làm nên sự nghiệp lẫy lừng? Xin thưa đừng lầm lẫn. Không tốt nghiệp đại học không có nghĩa là không học, mà phải là học tới nơi tới chốn, bằng con đường riêng của mình thôi. Các doanh nhân thành đạt đều luôn học hỏi, đọc nhiều, nghe nhiều, trải nghiệm nhiều, không chỉ kiến thức kinh doanh, mà cả kinh nghiệm cuộc đời, cách đối nhân xử thế…

Một số doanh nhân chọn cách cắp sách tới trường, sẵn sàng tôn người khác làm thày. Cách làm đó thật đáng trân trọng, đáng quí. Nhưng xin thưa, học hỏi thật sự phải là biết biến chữ của thày thành của mình, biết chắt lọc ra cái gì phù hợp với mình, biết soi rọi vô công việc của mình để biết chỗ nào sai, chỗ nào đúng. Con đường đến trường chỉ là một. Những người khác học trong công việc (với sự trợ giúp của nhân viên, đồng nghiệp, tư vấn,…) và bằng cách cố gắng tái cấu trúc lại bản thân mình, làm việc một cách có hệ thống, bằng ý chí kinh doanh của mình, họ đã thành công.

Người thày lớn nhất của các bạn chính là những nhân viên của mình. Đa số các công ty nhỏ mà tôi đã đi qua, nhiều nhân viên có kiến thức và kỹ năng quản lý hơn ông chủ mình một bậc. Có nhiều vấn đề khó khăn mà chủ doanh nghiệp đặt ra, thực ra nhân viên của họ đã có giải pháp và đề xuất từ rất lâu rồi, chỉ có điều họ không đủ năng lực để thẩm định những đề xuất đó và ra quyết định mà thôi. Trong trường hợp này, bạn hãy cố gắng lắng nghe, chất vấn ngược lại để được giải thích cho rõ ràng. Đó là cách học hỏi tốt nhất.

Tôi có một lời khuyên với các bạn, những doanh nhân và nhà quản lý: hãy mở to mắt, dỏng tai lên và hãy có tham vọng, có ý chí vượt qua chính mình (vượt qua cả những thói tật của mình), bạn sẽ thành công. Ý chí kinh doanh, nhiều người đã có sẵn. Tri thức cũng có sẵn từ nhiều nguồn. Cái còn lại là sự quyết tâm thay đổi và khả năng thay đổi, tái cấu trúc con người và cuộc sống của mình để làm nên bản lãnh của một doanh nhân hàng đầu.

Chuyện gì đang xảy ra ở Cty CP đầu tư và xây dưng Tiền Giang?

Tôi đến với Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Tiền Giang (TICCO) vào cuối năm 2007. Khi đó, công ty dù là một doanh nghiệp hàng đầu của tỉnh, nhưng vẫn còn nhỏ bé, doanh thu chỉ khoảng 100 tỉ đồng và đang bế tắc về đường hướng phát triển. Ngoài lãnh vực xây dựng công trình thủy lợi truyền thống, công ty còn đầu tư sản xuất các sản phẩm bê tông và đầu tư kinh doanh địa ốc, nhưng đội ngũ quản lý không nhìn ra được triển vọng và cơ hội phát triển. Mặt khác, họ cũng bối rối với việc quản lý một công ty kinh doanh nhiều lãnh vực khác nhau, cảm nhận được rằng sẽ không thể kiểm soát được công ty với cung cách quản lý cũ.

Lãnh đạo công ty đặt vấn đề phải tái cấu trúc lại việc quản lý công ty.

Cuộc khảo sát chẩn đoán sau đó đã định ra nhiều bệnh: lãnh đạo công ty và đội ngũ quản lý mạnh về tư duy kỹ thuật, yếu về kỹ năng quản lý, đội ngũ nhân sự mất cân đối khi thiếu người có chuyên môn về quản trị, về kinh doanh, thiếu hiểu biết thị trường, về khách hàng và đối thủ…

Chương trình tái cấu trúc toàn diện được hoạch định với mục tiêu đặt ra là biến đổi tư duy quản lý của lãnh đạo và đội ngũ, từ đó giúp họ thay đổi phong cách làm việc, cách thức giải quyết vấn đề, để họ tự định hình chiến lược, tổ chức và thủ tục làm việc, chúng tôi gọi là thay đổi phần mềm (tư duy) để phần mềm đó tạo ra phần cứng (tổ chức công ty và các thủ tục). Các gói công việc chính bao gồm:

  • Tái cấu trúc chiến lược: trang bị kiến thức và kỹ năng quản trị chiến lược có hệ thống, thông qua huấn luyện và thực hành với sự kèm cặp và hướng dẫn của đội ngũ tư vấn. Kết quả đã hình thành được chiến lược công ty (corporate strategy), chiến lược các lãnh vực kinh doanh (SBU strategy) và chiến lược chức năng về thương hiệu, nhân sự và tài chính (functional strategy). Các chiến lược này đóng vai trò định hình, hướng dẫn tư duy kinh doanh và quản lý của toàn thể đội ngũ nhân sự của công ty.
  • Tái cấu trúc tổ chức: trên cơ sở chiến lược đã hoạch định, TICCO được tổ chức lại như một tập đoàn gồm công ty mẹ và công ty con chuyên môn hóa trên từng lãnh vực kinh doanh. Về mặt quản trị nội bộ, cả tập đoàn được tổ chức hướng theo mô hình ma trận, vừa tăng quyền và trách nhiệm cho từng công ty con, vừa đảm bảo sự kiểm soát về chiến lược và chính sách của toàn hệ thống.
  • Tái cấu trúc quản lý: phân định trách nhiệm và quyền hạn, thay đổi lề lối làm việc từ HĐQT xuống Ban tổng giám đốc, các công ty con và đơn vị trực thuộc, trên cơ sở Luật doanh nghiệp, điều lệ công ty, các nguyên tắc quản trị, từ quản trị công ty (corporate governance) tới quản trị kinh doanh (business management)… Các chính sách và thủ tục quản lý, đặc biệt là trong lãnh vực quản trị tài chính – kế toán, nhân sự, quản trị chi phí và ngân sách hoạt động… được đội ngũ xây dựng và ban hành theo nhu cầu đã phát huy tác dụng.

Công việc quản trị từ HĐQT tới các cấp quản lý đã được hoạch định và thực thi có hiệu quả, giải quyết kịp thời, có chất lượng nhiều vấn đề tồn tại lâu dài của công ty, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển. Công ty đã đạt bước phát triển ngoạn mục tiến sát tới mục tiêu doanh thu 500 tỉ đồng vào năm 2010 và nhắm tới mục tiêu doanh thu 1000 tỉ đồng vào năm 2015.

Nhưng chính vào lúc thành công, thì bắt đầu có chuyện.

Mọi việc bắt đầu khi công ty phát hành thêm cổ phần để tăng vốn điều lệ từ 70 tỉ đồng lên 80 tỉ đồng để chuẩn bị niêm yết trên HOSE hồi đầu năm 2010. Thời điểm đó, giá cổ phiếu của công ty chỉ khoảng trên 10 ngàn đồng/cổ phần, mà cũng không có giao dịch. Khi đàm phán để bán cổ phần cho cổ đông chiến lược, có đối tác sẵn sàng trả giá trên 20 ngàn đồng, vì công ty có đường hướng phát triển rõ ràng, có dự án tiềm năng trong lãnh vực BĐS, và có kết quả kinh doanh rất tốt, đột biến trong năm 2009. Sau khi cổ đông chiến lược mua cổ phần của công ty với giá 27 ngàn thì thị trường chuyển nhượng của công ty bắt đầu sôi động. Có mua, có bán. Lãnh đạo công ty thì mừng vì nhiều anh em công nhân bán được cổ phiếu với giá cao, mua xe, sửa nhà.

Một ngày nọ, có một nhóm cổ đông phát văn bản tới HĐQT, thông báo rằng họ đã nắm giữ khoảng 30% cổ phần của công ty và muốn gặp ban lãnh đạo công ty để trao đổi về việc hợp tác.

Chẳng biết quí vị trao đổi với nhau thế nào mà sau đó căng thẳng bắt đầu. Nhóm cổ đông mới gửi thư cho Chủ tịch HĐQT quyết liệt đòi đẩy nhanh tiến độ lên sàn và tăng vốn điều lệ lên 200 tỉ đồng. Tiếp theo đó, họ hăm dọa rằng ông Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ sẽ chẳng giữ được ghế nếu họ triệu tập ĐHĐCĐ. Trên thực tế, họ đã liên hệ với phe đối lập trong nội bộ công ty và chuẩn bị một nội các mới để thay thế ban điều hành công ty. Có điều, sau đó việc này chưa xảy ra, vì gần như ngay lập tức, nhóm cổ đông mới này phát hiện ra phe đối lập là những người thiếu năng lực thật sự. Tuy vậy, mối liên minh cùng có lợi vẫn hình thành. Phe đối lập cần có hậu thuẫn để giữ vị thế của mình và để đòi hỏi những quyền lợi cho họ. Nhóm cổ đông mới cần công cụ gây sức ép với Ban lãnh đạo và đội ngũ điều hành công ty, nhằm thực hiện các chính sách có lợi cho họ.

Đỉnh điểm của mọi việc là ĐHĐCĐ năm 2011. Nhóm cổ đông mới bằng một số xảo thuật và sự tiếp tay của phe đối lập, đã phủ dụ cổ đông đưa thêm 2 người của họ vào HĐQT và chiếm đa số. Họ muốn thể hiện quyền lực bằng việc đưa ứng viên hợp nhãn vào vị trí TGĐ. Đội ngũ quản lý chủ chốt phản ứng bằng cách từ nhiệm hàng loạt. Công ty ở trong tình trạng điên loạn. Nhóm cổ đông mới và những kẻ ủng hộ họ không tìm ra được người xứng đáng để đưa vào các vị trí quản lý, phải tuyển dụng một người về hưu không còn hợp thời làm TGĐ. Nhiều nhân viên hoang mang rậm rịch xin thôi việc. Biết rằng công ty lâm nguy, nhưng cũng không bên nào chịu dừng lại, hoặc đàm phán với nhau để tìm ra lối thoát đôi bên cùng có lợi, có lợi cho công ty và cổ đông. (Xem thêm ở đây để biết chi tiết http://forum.sanotc.com/3827306/chuyen-gi-dang-xay-ra-tai-cty-dau-tu-va-xay-dung-tien-giang-ma-thg.aspx#post827306)

Tình hình thị trường chứng khoán, thị trường tiền tệ, cùng với nội bộ bất ổn đẩy công ty chìm vào khủng hoảng. Nhóm cổ đông mới cũng chẳng vui gì. Kế hoạch lên sàn và thổi giá kiếm lợi nhuận không thành, VNIndex lao dốc, khiến số cổ phiếu TICCO mà họ đang nắm giữ cũng chung số phận. Nhóm cổ đông này đang tìm đường bán tháo cổ phiếu TICCO, nhưng chưa được.

Về vấn đề thôn tính công ty, tôi đã có bài “Bán mua, mua bán” trên website này. Cụ thể trong trường hợp của TICCO, tôi có một số nhận xét:

  • Nhóm cổ đông mới thôn tính công ty với ý đồ lướt sóng và mua bán các dự án của nó, nên đã không nghiêm túc tìm hiểu tình hình của nó, từ đó đã chọn sai đối tác trong nội bộ công ty.
  • Trong sự việc ở TICCO, có sai lầm cá nhân của người đại diện nhóm cổ đông mới. Anh ta quá ngạo mạn, khinh suất nên có những hành xử không phù hợp, đẩy nhóm lãnh đạo và quản lý chủ chốt, những động lực thật sự của TICCO, vào thế đối lập với mình. Kết quả là cổ phiếu thì xuống giá, mà cổ tức cũng giảm theo nghiêm trọng.
  • Cơ bản nhất, ý đồ của bên mua và năng lực cũng như chiến lược của bên bị mua hoàn toàn không tương thích. Nếu gặp lúc thị trường chứng khoán thuận lợi thì còn mua nhanh bán nhanh thu lợi nhanh được, nhưng khi thị trường xuống dốc, đòi hỏi làm thật ăn thật thì sẽ gãy đổ đau đớn.

Quan trọng nhất là cổ đông và ban lãnh đạo TICCO cần rút ra bài học về thực lực của mình, con đường đi tới của công ty và phải biết bảo vệ nó trước sự thôn tính không thiện ý.

Xin chia buồn cùng những người đã cùng tôi tâm huyết.

Trách nhiệm xã hội của doanh nhân

Trách nhiệm xã hội đanglà một vấn đề thời thượng.

Tuy vậy, người ta đang gán cho nó nhiều ý nghĩa mang những giá trị đạo đức, giống như phải chia xẻ lại cho người khác những gì ta đã gặt hái được. Kẻ thì nói về điều này với một thái độ ban ơn, giống như ta đang ở trên cao hé mắt nhìn xuống chúng sinh lúc nhúc ở bên dưới. Người thì lại nói với giọng điệu hằn học, theo đúng kiểu “chén sành chén kiểu”, quí vị đã lấy của người khác quá nhiều, cũng nên trả lại chút gì cho phải đạo. Nhưng nói kiểu gì thì nói, người ta nói ồn ào, ban phát ồn ào, cố gắng lấy lại nhiều hơn thứ đã cho đi, bằng cách PR ầm ĩ về trách nhiệm xã hội của mình.

Tài trợ học bổng, làm từ thiện, đó là thực hiện trách nhiệm xã hội. Nghĩ như vậy đã đúng hay chưa? Nhìn vào khủng hoảng kinh tế, biến đổi khí hậu, bất công, đói nghèo… trách nhiệm của ai? Của ông trời, của tạo hóa đã sinh ra con người như vậy chăng?

Mọi thứ có lẽ phải được lý giải từ góc độ bản chất: thiên chức của doanh nhân là gì? tại sao trời sinh ra doanh nhân?

Thiên chức của doanh nhân là làm ra tiền, thật nhiều tiền, càng nhiều càng tốt. Nhưng tiền cũng chỉ là một phương tiện, là một thước đo cho thiên chức thật, đó là tạo ra càng nhiều của cải càng tốt, càng nhiều giá trị thặng dư càng tốt, mà chỉ sử dụng một cách tối ưu những nguồn lực hữu hạn mà tự nhiên và xã hội ban cho mình. Đó là lời giải cho bài toán sinh tồn của con người, khi mà nhu cầu mọi thứ càng ngày càng tăng lên, trong khi các nguồn tài nguyên có thể huy động thì hữu hạn. Doanh nhân được sự tiến hóa trao cho sứ mạng là người sử dụng các nguồn lực và tập trung các giá trị làm ra được, để tiếp tục sử dụng và tái sản xuất một cách hiệu quả. Nhờ đó mà doanh nhân và doanh nghiệp tồn tại. Ai kém hiệu quả sẽ bị đào thải.

Trách nhiệm xã hội của doanh nhân là phải kinh doanh một cách có hiệu quả.

Có hiệu quả mới tồn tại. Muốn tiếp tục có hiệu quả thì phải phát triển. Và vì doanh nhân được trời trao cho thiên chức sử dụng nguồn lực của xã hội, anh ta cần phải ý thức được rằng anh ta đang sử dụng nguồn lực của bá tánh (dù nguồn lực đó do cha ông anh ta để lại), và tạo dựng cơ nghiệp không phải chỉ để vinh thân phì gia, mà để làm cho xã hội phồn vinh, cho mọi người được no ấm. Kinh doanh mà để âm vào vốn, để lâm vào khủng hoảng, để xảy ra bất công và đói nghèo thì coi như không làm tròn trách nhiệm xã hội của mình. Lúc đó, bỏ tiền làm từ thiện thì đúng là chỉ để chuộc lại lỗi lầm của mình mà thôi, mà chuộc không hết được.

Như vậy, ngoài việc kinh doanh có hiệu quả, doanh nhân còn phải là người kinh doanh có trách nhiệm.

Khủng hoảng kinh tế và môi trường đang diễn ra ngày một khốc liệt và để lại những hậu quả nặng nề, khó giải quyết. Đó là kết quả của một quá trình lâu dài chạy theo lợi ích cục bộ của từng doanh nghiệp, từng nhóm lợi ích, mà không đếm xỉa đến những tác động có hệ thống đối với môi trường kinh doanh, đối với tự nhiên và xã hội.

Trách nhiệm khác nữa của doanh nhân là phải có tầm nhìn xa và rộng, phải ý thức được hậu quả của mỗi việc mình làm và những kết quả lâu dài về sau.

Đòi hỏi như vậy cũng đã nhiều. Doanh nhân nghĩ vậy, làm được vậy thì xã hội đã tốt hơn bây giờ rất nhiều rồi. Nhưng ngẫm lại cũng không có gì quá đáng, vì trời sanh ra doanh nhân để làm những việc đó mà. Nếu không làm được, thì trời sẽ sanh ra ai đó khác, cái gì đó khác để làm điều đó thôi. Hãy chờ mà xem.

Bán mua, mua bán

Mấy bữa nay chợ doanh nghiệp xôn xao chuyện mua mua bán bán. Giới truyền thông và các nhà tư vấn thì lăng xê một trào lưu tân tiến của kinh tế thị trường mới lan truyền tới Việt Nam. Còn những kẻ trong cuộc, người thì cười nụ, kẻ đang khóc thầm.

Thương trường là chiến trường. Mua bán, sáp nhập dù khoác lên mỹ từ gì thì thực chất cũng giống như một cuộc thôn tính. Nhìn dưới góc độ “vĩ mô”, chuyện mua bán, sáp nhập nếu diễn ra bình thường thì là một hoạt động đào thải tự nhiên, giúp loại bỏ hoặc cải biến những con bệnh ốm yếu của nền kinh tế, giúp tái cơ cấu hoặc chuyển hướng cơ cấu kinh doanh của doanh nghiệp, của nền kinh tế. Cái gì tốt, thuận theo lẽ trời sẽ tồn tại, cái gì đã không còn hợp thời, kém hiệu quả sẽ phải ra đi. Hoan hô sự thôn tính.

Vậy nhưng với sự toan tính của con người, chuyện mua bán sáp nhập không được lý tưởng như vậy. Trong cuộc bán bán mua mua có không ít điều lừa lọc. Có người đưa ra cái bánh vẽ, dụ dỗ người ta bán doanh nghiệp cho mình như dụ trẻ con. Cũng có người õng ẹo, ngây thơ như gái nhà lành bị mấy tay chơi dụ dỗ. Nhưng cuối cùng, kẻ tưởng mình cao cơ lại lãnh quả đắng, vì tưởng lừa được người ai dè bị người ta lừa lại. Có thương vụ cả kẻ mua lẫn người bán đều cùng dính quả lừa của đối phương, lưỡng bại câu thương mà cùng thân bại danh liệt. Cũng có lắm kẻ trọc phú, nhờ may mắn trên chợ trời chứng khoán mà túi rủng rỉnh ít tiền, muốn mở mày mở mặt với đời, bỏ tiền mua lại công ty người ta rồi đập bàn đập ghế lên mặt ta đây là ông chủ. Chợ trời chứng khoán gió đổi chiều, khoản repo xuống giá không kịp đỡ, ngân hàng đòi nợ, trong khi doanh nghiệp mà mình mới làm chủ kinh doanh xuống dốc (vì ông chủ cóc biết làm gì). Ông chủ chết đứng chết ngồi với cục nợ.

Tâm địa không thiện lương, làm việc không chính đính thì không thể làm được gì. Đó là bài học không bao giờ cũ, là một trong những qui luật bất biến của kinh doanh, của quản lý. Trước khi móc hầu bao mua doanh nghiệp, hãy xác định cho rõ con đường mình muốn đi, cái đích mình muốn tới. Định giá một doanh nghiệp đừng chỉ dựa vào số tài sản, tiềm năng thị trường của nó. Có câu rất chí lý: “Công ty là con người”. Phải cân nhắc đến yếu tố con người khi lượng giá một doanh nghiệp. Có nhiều doanh nghiệp, tiềm năng do những con người, những mối quan hệ nhất định tạo ra. Cũng có nhiều doanh nghiệp ở vào vị thế có tiềm năng rất tốt, nhưng hạn chế về đội ngũ nhân sự không cho phép nó phát triển hơn được. Đó là thực tế. Khi mua một doanh nghiệp, phải nghĩ trước tiên tới việc khai thác giá trị con người của nó, trước khi nói đến chuyện thay máu nhân sự, bởi nếu có sẵn máu để thay thì nhiều người giàu lắm rồi, chưa kể thay vô nhóm máu không phù hợp có thể sốc chết chứ chẳng chơi.

Dựng lên một cơ nghiệp, đòi hỏi phải có nhân tính, nhân tài ở một mức độ nhất định. Gánh vác thêm cơ nghiệp của người khác thì cái nhân tính, nhân tài đó lại càng cần phải cao hơn một bậc. Lúc đó chuyện mua bán sáp nhập mới có ý nghĩa tích cực. Nếu không, thì lại là một chuyện ăn rồi đạp đổ, để lại gánh nặng cho xã hội, cho những thân phận con người kém may mắn mà thôi.

Tốc độ

Hồi nhỏ, cạnh nhà tôi có một anh chàng tên Phương. Mẹ hắn là cô Tuyết, lai da đen. Vậy nên Phương cũng có làm da sậm màu, cặp môi thâm và mái tóc xoăn thừa hưởng từ mẹ. Cả xóm duy nhất chỉ Phương là có cái xe đạp cũ. Tôi đã có lần được Phương cho ngồi thử đằng sau, sợ tái cả mặt. Ngồi lên xe là vù một cái, Phương cắm đầu cắm cổ đạp, bất chấp đường đông hay vắng. Ít có ngày nào mà Phương dắt xe vô nhà lại không có vài vết xây xước chỗ này chỗ khác trên thân thể hắn. Vậy nhưng hễ cứ ngồi lên xe là hắn lại phóng vèo vèo.

Có một lần tôi hỏi tại sao không chạy xe chậm chậm thôi. Phương nhìn tôi, lắc đầu nói tao không chạy chậm được. Tại sao? Té liền. Tôi a lên ngạc nhiên. Phương kể ngay lần đầu tiên hắn tập xe, có một thằng chơi ác. Hắn vừa nhấp nhấp lên yên là thằng kia nắm cái xe đẩy mạnh. Sợ té, hắn đành cắm đầu cắm cổ đạp, một mạch đến cuối đường, rồi xuống xe, quay lại, lại leo lên cắm đầu cắm cổ đạp. Chỉ một buổi tập duy nhất, hắn biết đi xe đạp, nhưng chỉ biết chạy thật nhanh, chạy chậm té liền. Ngày nào hắn cũng lãnh thẹo vì té xe, hoặc gây tai nạn, va quẹt là do lẽ đó.

Chợt nhớ lại chuyện đó khi nghĩ tới bài học về tăng trưởng kinh tế hiện nay. Đành rằng đất nước mình xuất phát thấp, phải tăng trưởng nhanh để tránh nguy cơ tụt hậu, để ổn định dân sinh, nhưng như thế không có nghĩa rằng tăng trưởng nhanh sẽ giải quyết được mọi vấn đề, mà thậm chí có thể còn gây tai nạn, có thể đưa ta vào thảm hoạ nếu không nâng cấp được kỹ năng “lái xe”, điều hành kinh tế từ vi mô tới vĩ mô. Cũng như vậy, có nhiều doanh nghiệp đang đặt mục tiêu tăng trưởng nóng để chiếm lĩnh thị trường, để gặt hái lợi nhuận siêu ngạch do lợi thế qui mô và nắm thị phần độc quyền, nhưng lại không cân nhắc đến năng lực của đội ngũ. Sự đời ông bà đã đúc kết “tham thì thâm”. Đó cũng là bài học cần suy gẫm vậy.

Đa ngành, đa lĩnh vực… đa đoan…

Tình hình phổ biến ở các công ty Việt Nam hiện nay là kinh doanh đa ngành nghề, đa lãnh vực. Không phải là cái mốt, nhưng giấy phép kinh doanh của công ty nào cũng kín đặc ít nhất là nửa trang ghi các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hầu hết không xài đến 1/3 số lãnh vực kinh doanh đã ghi trong đó. Nhưng như thế cũng là quá nhiều.

Đó là dấu vết của một thời kinh doanh chụp giựt. Cứ xin phép như thế, có cơ hội nào thì nhào ra kinh doanh cho lẹ, hết kiếm ăn được thì dẹp tiệm.

Hệ quả là có nhiều công ty nhỏ xíu nhưng cũng kinh doanh vài ba lãnh vực khác nhau. Các lãnh vực này gom góp lại cũng tạo ra doanh thu và thu nhập nuôi sống công ty và có lợi nhuận. Đôi khi, có lãnh vực nào gặp khó khăn, thất bát, thì lãnh vực khác lại kiếm được tiền. Nhờ vậy, công ty thoát khỏi rủi ro và sống còn. Đó là một thực tế.

Chuyện công ty đa lãnh vực thế nào, lúc nào thì mở, lúc nào thì siết, lúc nào thì cắt bỏ lãnh vực kinh doanh là một câu chuyện dài của tái cấu trúc doanh nghiệp. Nhưng có những việc mà các nhà quản lý cần phải tái cấu trúc ngay là cung các họ quản trị các lãnh vực kinh doanh đang tồn tại của họ.

Ở hầu hết các công ty hiện nay, hiện tượng bao cấp chéo giữa các lãnh vực kinh doanh đang diễn ra phổ biến. Tức là lãnh vực nào kinh doanh kiếm được nhiều tiền, thì gánh luôn các chi phí cho lãnh vực kinh doanh khác. Thậm chí, trong giao dịch nội bộ, giá thành của sản phẩm được nâng lên hay hạ xuống với mục đích làm cho một sản phẩm khác có được hiệu quả mong muốn. Điều này vô hình trung làm méo mó đi những kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và dẫn tới những hệ quả khó lường:

  • Hiện tượng lời giả lỗ thật của một số lãnh vực, một số sản phẩm. Doanh nghiệp không nhận thức sớm được việc này có thể lao vào mở rộng kinh doanh một lãnh vực không có hiệu quả, kéo theo hiệu quả chung của toàn doanh nghiệp bị giảm sút, có thể phá sản.
  • Do được bao cấp chéo, các lãnh vực kinh doanh kém hiệu quả không đứng trước áp lực phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, cuối cùng thiếu sức sống và không thể phát triển.
  • Làm triệt tiêu động lực phát triển của doanh nghiệp, méo mó các thông điệp quản lý: kinh doanh hiệu quả hay không không quan trọng, mà điều quan trọng là làm hài lòng mục tiêu duy ý chí của chủ doanh nghiệp. Các lãnh vực kinh doanh có hiệu quả sẽ dần giảm hiệu quả. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể không nhận ra điều này và cứ lay hoay đánh nhau với các cối xay gió, không giải quyết được vấn đề để đưa doanh nghiệp đi lên.

Điều quan trọng nhất là phải tái cấu trúc lại quan điểm quản lý: kinh doanh là phải hiệu quả, cái gì ra cái đó. Ngay từ gốc, từ lãnh đạo cao nhất phải nhất quán và rõ ràng một quan điểm tính toán minh bạch chi phí, giá thành và hiệu quả cụ thể của từng lãnh vực kinh doanh, từng sản phẩm. Sau khi minh bạch giá thành và chi phí rồi, có thể có điều chỉnh giá giao dịch nội bộ, điều chỉnh cách phân bổ chi phí nội bộ, nhưng phải hợp lý, có thời điểm, không bao cấp tràn lan về giá, về chi phí. Cần thường xuyên đánh giá hiệu quả thật của từng lãnh vực, từng hoạt động kinh doanh, từng sản phẩm. Từ đó, có thể kịp thời nhận biết các cơ hội hay nguy cơ đến với doanh nghiệp là từ sản phẩm nào, lãnh vực nào để có biện pháp điều hành cho phù hợp.

Có quản trị được các lãnh vực kinh doanh đúng đắn, mới có cơ hội tái cấu trúc lại ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp, tối ưu hoá hiệu quả trong ngắn hạn và dài hạn.

Hoạt động điều hành

Khái niệm về điều hành công ty được hiểu như là công việc của người Tổng giám đốc và các cấp dưới của ông ta phải làm để đảm bảo cho công việc kinh doanh hằng ngày của công ty được thực thi nhằm đạt được những kết quả kinh doanh cụ thể. Hoạt động điều hành hiệu quả thường là kết quả của việc vận dụng những tri thức, kinh nghiệm kinh doanh của chính những người điều hành, thừa hành kết hợp với những tri thức, kinh nghiệm thực hành tốt của ngành, của giới kinh doanh và quản lý. Các tri thức và kinh nghiệm thực hành tốt thường được đúc kết, giảng dạy, truyền đạt trong trường lớp hoặc các thế hệ doanh nhân, quản lý. Những tri thức và kinh nghiệm thực hành có tính phổ quát thường được đề cập một cách nghiêm nhặt trong Luật doanh nghiệp và Điều lệ của công ty. Với từng doanh nghiệp, từng nhà quản lý cụ thể, các tri thức và kinh nghiệm thực hành tốt thường được vận dụng trong việc xây dựng các Qui chế, thủ tục làm công cụ đào tạo đội ngũ và thực thi việc điều hành của mình.

Xét về tính chất,các hoạt động điều hành có thể qui về 2 loại công việc chính:

  • Xử lý sự vụ: thực thi hoặc ra quyết định về những công việc vẫn lặp đi lặp lại. Những nhà quản lý có kinh nghiệm, có bài bản thường xây dựng và ban hành các Qui chế, chính sách, thủ tục hoặc lề lối quản lý thông dụng để làm cơ sở thực thi công việc một cách nhanh chóng, có thể kiểm soát được và uỷ quyền cho cấp dưới thực hiện.
  • Giải quyết vấn đề:  đối với những công việc, vấn đề phát sinh chưa có tiền lệ giải quyết, hoặc ra ngoài những dự liệu trước đó, nhà quản lý và đội ngũ sẽ phải mất thời gian và công sức để phân tích, đánh giá vấn đề, tìm ra những biện pháp xử lý, so sánh các giải pháp và ra quyết định. Giải quyết vấn đề cũng phải dựa trên những tri thức, những kinh nghiệm thực hành tốt đối với từng loại vấn đề. Những nhà quản lý có kỹ năng cũng có qui trình, bài bản rõ ràng và nhất quán đối với việc giải quyết vấn đề, giúp giải quyết vấn đề có hiệu quả.

Để thực thi các công việc điều hành, người ta phải có những kỹ năng và phải xây dựng một hệ thống các công cụ nhằm:

  • Xây dựng và quản trị các chính sách, qui chế, thủ tục làm việc nhằm xử lý sự vụ một cách trôi chảy, nhanh chóng, nhất quán, chính xác và hiệu quả
  • Phát hiện, phát biểu, phân tích vấn đề, đề xuất các giải pháp và ra quyết định giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng, chính xác và hiệu quả

Một số hệ thống quản lý như ISO chú trọng vào việc thiết lập các thủ tục và qui trình nhằm đảm bảo sự nhất quán, trôi chảy; nhưng bí quyết thật sự lại nằm ở chỗ khác.

Cần phải thấy rằng hoạt động sản xuất – kinh doanh hằng ngày của doanh nghiệp là hàng chuỗi những công việc kết nối với nhau, đòi hỏi sự tham gia của từng bộ phận chức năng với chuyên môn chuyên biệt. Do vậy, điều quan trọng bậc nhất là các bộ phận phải thông hiểu chuyên môn của mình và phải có tiếng nói chung trong việc áp dụng các kỹ năng chuyên môn đó để cho ra những sản phẩm độc đáo, riêng có của doanh nghiệp. Điều này được dẫn hướng bởi chính phương châm chiến lược, những giá trị cốt lõi, những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Tiếng nói chung được đề cập ở trên cũng bao hàm cả những nguyên tắc và lề lối quản lý, vừa đi theo bài bản lý thuyết chung, vừa mang dấu ấn chủ quan của phong cách quản lý, những đặc điểm về tính cách và năng lực của người quản lý và đội ngũ nhân viên.

Cuối cùng mới là việc hệ thống hoá cái tiếng nói chung đó thành một tập hợp những chính sách, qui định và thủ tục điều hành.

Công ty mẹ và con ra đời trên cơ sở nào?

Vấn đề công ty mẹ và công ty con đang là một vấn đề thời thượng. Các tổng công ty nhà nước đua nhau “xin” chuyển sang mô hình công ty mẹ và con. Thậm chí có những công ty mẹ như tổng công ty cao su lại có những công ty con là mẹ của nhiều công ty con khác, nên đã hình thành một loại công ty “”, chứ không chỉ là “mẹ” nữa.
Xung quanh chuyện công ty mẹ và con vì thế đã phát sinh ra nhiều vấn đề. Nổi bật nhất là chuyện quản lý. Có nhiều công ty trước đây vốn là một công ty hạch toán độc lập trong tổng công ty, nay bỗng nhiên trở thành con của người khác (mà người đó gần như không đẻ ra mình và cũng ít bỏ công nuôi dưỡng). Có nhiều ông bà bỗng nhiên trở thành bố mẹ của người khác, rồi muốn can thiệp, thậm chí là quyết định tất tật mọi thứ trong cuộc sống của gia đình đứa con đã có gia thất riêng.

Chuyện rắc rối này đã được luật sư Nguyễn Ngọc Bích giải thích cặn kẽ trong bài Công ty mẹ con trên Thời báo kinh tế Sài Gòn. Chúng tôi chỉ xin góp thêm đôi điều về loại tổ chức này dưới góc độ kinh tế.

Trước hết, phải thấy rằng sự sản sinh của mô hình công ty mẹ và con không phải do luật pháp hoặc những quyết định hành chính, dựa trên ý muốn chủ quan của nhà nước hay một yêu cầu quản lý duy ý chí. Một doanh nghiệp kinh doanh ở một mức độ chín muồi nào đó thường có nhu cầu mở rộng kinh doanh hoặc phát triển theo chiều sâu nào đó. Nó hoặc là có nhu cầu mở rộng mặt hàng, mở rộng thị trường, hoặc muốn tham gia nhiều hơn vào các công đoạn tạo ra giá trị của một mặt hàng (như khai thác nguyên liệu, vận tải hoặc phân phối). Có những ví dụ rất thực tế về vấn đề này:

  • Kinh Đô từ một đại gia sản xuất và kinh doanh bánh kẹo mở rộng ra kem, rồi nước giải khát, thậm chí làm cả bất động sản và kinh doanh chứng khoán (dù không chính thức)
  • Việt Tiến là một công ty may, sau đó tham gia kinh doanh máy móc thiết bị và nguyên phụ liệu ngành may
  • Tổng công ty dầu khí Việt Nam vừa khai thác, vừa mua bán, vận chuyển dầu khí, bán lẻ xăng dầu…

Mở rộng đến một mức độ nào đấy, việc hình thành các bộ phận kinh doanh chuyên biệt trong một tổ chức duy nhất sẽ không có hiệu quả do:

  • Khó điều hành
  • Hiệu quả kinh doanh không rõ ràng: tất cả chỉ là hạch toán nội bộ, dù là độc lập hay phụ thuộc; giá thành không minh bạch và tính cạnh tranh không cao do có sẵn khách hàng nội bộ.

Một khó khăn khác khiến cho việc mở rộng kinh doanh không phải lúc nào cũng thực hiện được là sự thiếu hụt năng lực cốt lõi: kỹ năng hoặc kinh nghiệm chuyên ngành, khi mở rộng kinh doanh ra khỏi lãnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động. Tất cả những thách thức về mặt kinh tế đó đã dẫn tới việc hình thành các doanh nghiệp độc lập về pháp nhân với doanh nghiệp gốc (công ty mẹ) nhằm:

  • Chủ động và linh hoạt hơn trong điều hành
  • Tăng cường tính cạnh tranh do không thể chỉ dựa vào khách hàng nội bộ, minh bạch hoá các chi phí và tiết kiệm (vì lúc đó, công ty con cũng phải cạnh tranh sòng phẳng với các doanh nghiệp khác về giá cả)

Nhằm đa dạng hoá nguồn vốn, giảm rủi ro và thu hút các năng lực cốt lõi, cách thức hình thành công ty con cũng rất đa dạng:

  • Thành lập công ty con với vốn góp 100% từ công ty mẹ
  • Thành lập công ty con với nguồn vốn góp cổ phần từ nhiều cổ đông khác
  • Mua lại công ty khác: mua toàn bộ, hay mua một số cổ phẩn…
  • Sáp nhập vào công ty khác

Trong nhiều trường hợp, công ty con có khi còn to hơn, hoành tráng hơn cả công ty mẹ của nó. Dẫu sao thì con hơn cha nhà cũng có phúc.

Việc hình thành nên những tập đoàn kinh tế với công ty mẹ và các công ty con, do vậy, trước hết phải xuất phát từ chính nhu cầu phát triển của tập đoàn, trước hết là từ những lợi ích chiến lược của công ty mẹ và các công ty con. Luật pháp chỉ tạo ra một hành lang pháp lý cho việc ra đời và tồn tại của công ty mẹ và con: qui định hình thức sở hữu, phương thức góp vốn hợp pháp, các quyền và nghĩa vụ…xuất phát từ sự phát triển của các doanh nghiệp trong nền kinh tế.

14 Nguyên tắc quản trị của Henry Fayol

Henry Fayol là một kỹ sư, một nhà quản lý và lý thuyết gia về quản trị, người đã đề xướng học thuyết quản trị theo khoa học. 14 Nguyên tắc quản lý của ông cho đến nay vẫn còn được giảng dạy tại các trường quản lý trên khắp thế giới. Theo thời gian, những nguyên tắc do ông đề xướng không hề mất đi tính thời sự, mà vẫn luôn được mở rộng và vận dụng một cách hữu hiệu. Dưới đây là 14 nguyên tắc đó, thường được vận dụng trong phân tích công việc, xây dựng cơ cấu tổ chức và cơ chế điều hành doanh nghiệp:

  1. Phân chia công việc: sự phân chia công việc, đảm bảo sự chuyên môn hóa là rất cần thiết. Nó đảm bảo công việc được hoàn thành nhanh chóng và có chất lượng cao.
  2. Thẩm quyền và trách nhiệm: có quan hệ mật thiết với nhau. Quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm. Giao trách nhiệm mà không giao quyền thì công việc không hoàn thành được. Có quyền quyết định mà không chịu trách nhiệm về quyết định đã đưa ra thì sẽ dẫn tới thói vô trách nhiệm và hậu quả xấu.
  3. Kỷ luật: là sự tôn trọng những thỏa thuận đạt đến sự tuân lệnh, tính chuyên cần. Fayol tuyên bố rằng kỷ luật đòi hỏi có những người lãnh đạo tốt ở mọi cấp, chất lượng và hiệu quả cao trong kinh doanh.
  4. Thống nhất chỉ huy: Nguyên tắc này có nghĩa là nhân viên chỉ được nhận mệnh lệnh từ một thượng cấp mà thôi.
  5. Thống nhất điều khiển: theo nguyên tắc này thì một nhóm hoạt động có cùng một mục tiêu phải có người đứng đầu và phải có kế hoạch thống nhất. Nguyên tắc này có liên quan đến đoàn nhóm hơn là đối với cá nhân, nhân viên như ở nguyên tắc trên.
  6. Cá nhân lợi thuộc lợi ích chung: nguyên tắc này tự nó đã giải thích rõ. Tuy nhiên, theo H. Fayol khi có sự khác biệt không thống nhất giữa lợi ích cá nhân và lợi ích chung thì cấp quản trị phải hòa giải hợp lý.
  7. Thù lao: cách trả công phải công bằng, hợp lý và mang lại sự thỏa mãn tối đa có thể cho chủ và thợ.
  8. Tập trung và phân tán: nguyên tắc này của H. Fayol nói lên mức độ quan hệ và thẩm quyền giữa tập trung và phân tán. Chuẩn mực của mối quan hệ này phải dẫn đến ‘năng suất toàn bộ cao nhất’.
  9. Cấp bậc, tuyến hay ‘xích lãnh đạo’: trong quản trị phải có ‘xích lãnh đạo’ từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất. Phải đảm bảo nguyên tắc, không được đi trật khỏi đường dây. Sự vận dụng phải linh hoạt, không cứng nhắc.
  10. Trật tự hay sắp xếp người và vật vào đúng chỗ cần thiết: H.Fayol cho rằng vật nào, người nào cũng có chỗ riêng của nó. Phải đặt cho đúng vật nào, người nào vào chỗ nấy. Đây là một nguyên tắc quan trọng trong việc sắp xếp, sử dụng người và dụng cụ, máy móc.
  11. Công bằng: sự công bằng trong cách đối xử với cấp dưới và nhân viên cũng như lòng tử tế đối với họ là sự cần thiết tạo nên lòng trung thành và sự tận tụy của nhân viên đối với xí nghiệp.
  12. Ổn định nhiệm vụ: sự ổn định nhiệm vụ là nguyên tắc cần thiết trong quản trị. Nó đảm bảo cho sự hoạt động với mục tiêu rõ ràng và có điều kiện để chuẩn bị chu đáo. Sự thay đổi luôn luôn không cần thiết và thiếu căn cứ tạo nên những nguy hiểm do thiếu ổn định kèm theo những lãng phí và phí tổn to lớn.
  13. Sáng kiến: sáng kiến được quan niệm là sự nghĩ ra và thực hiện công việc một cách sáng tạo. Fayol khuyên các nhà quản trị nên ‘hy sinh lòng tự kiêu cá nhân’ để cho phép cấp dưới thực hiện sáng kiến của họ. Điều này rất có lợi cho công việc.
  14. Tinh thần đoàn kết: nguyên tắc này nói rằng đoàn kết luôn tạo ra sức mạnh. Sự thống nhất, sự đoàn kết nhất trí trong cộng đồng mang lại những hiệu quả to lớn.