Việc lãnh đạo, thuật lãnh đạo và người lãnh đạo

3 khái niệm này không phải là một.

Việc lãnh đạo là việc mà ai đó trong đời cũng ít nhất một lần có làm qua: lãnh đạo ông hay bà xã, con cái trong nhà, lãnh đạo cấp dưới của mình. Việc lãnh đạo nói ngắn gọn là LÀM CHO NGƯỜI KHÁC LÀM VIỆC, chứ không phải đích thân mình làm. Nói thế để thấy rằng hễ đã là một tổ chức, một xã hội thì tất yếu có công việc lãnh đạo, để giúp cho tổ chức đó làm việc, vận hành được và vận hành có hiệu quả.

Làm thế nào để cho người khác làm việc, đó là câu chuyện về thuật lãnh đạo.

Điều đầu tiên trong việc lãnh đạo mà mọi người dễ thấy nhất là RA LỆNH. Muốn ra lệnh thì phải có quyền, có uy và có tín. Không có quyền thì khó ra lệnh (vì ai chịu nghe). Vậy là người ra lệnh phải là người có CHỨC. Nhưng thiếu gì người có chức mà chẳng ai sợ, chẳng ai ngán, làm sao người ta chịu nghe. Muốn người khác chịu nghe phải có cái UY và cái TÍN. Có người chỉ có UY, mà không có tín, thiên hạ chỉ tuân theo vì sợ chứ không tin, cái đó không bền. Có được cái TÍN, được người tin, thì sẽ có cái UY, uy từ nội tâm mà ra. Cái đó mới bền. Muốn ra lệnh được phải có được niềm tin và sự kính trọng của người khác. Có người có chức vụ, nhưng không ra lệnh được, nếu không có người chống lưng, vì không được mọi người tin và trọng. Trong khi có nhiều người không có chức nhưng nói người khác lại nghe (ta gọi là thủ lĩnh không chính thức).

Nhưng lãnh đạo không chỉ có ra lệnh. Có nhiều người rất ít ra lệnh, mà mọi việc vẫn chạy ầm ầm. Ta còn có thể lãnh đạo bằng cách THUYẾT PHỤC và GÂY ẢNH HƯỞNG. Thuyết phục có thể bằng cách giảng giải, làm cho người khác làm theo. Nhưng muốn gây ảnh hưởng thì đòi hỏi phải có những tố chất và một nhân cách nhất định, tạo được hình ảnh đặc trưng của cá nhân và sự tín nhiệm lâu dài. Gây ảnh hưởng là không cần nói, không cần động tay chân vẫn có người làm theo ý mình.

Bất cứ một nhà quản lý nào cũng đều phải làm công việc lãnh đạo và vận dụng những thuật lãnh đạo đó vào trong công việc của mình.

Nhưng trong tổ chức, có những người người ta gọi là những nhà lãnh đạo và có sự phân biệt giữa vai trò lãnh đạo và vai trò quản lý. Trong khi các nhà quản lý tập trung nhiều hơn vào các công việc hằng ngày, nhằm làm cho bộ máy vận hành hiệu quả, tạo ra được kết quả công việc tốt nhất, thì các nhà lãnh đạo tập trung nhiều hơn vào việc định hướng cho tổ chức và cổ vũ mọi người tiến lên mạnh mẽ hơn. Nhà quản lý tập trung nhiều hơn cho hiện tại, nhà lãnh đạo hướng tới tương lai. Nhà quản lý đo lọ nước mắm, đếm củ dưa hành, trong khi nhà lãnh đạo lúc nào cũng phơi phới và hào sảng…

Sự phân chia vai trò này xuất hiện một cách tự nhiên, sau đó mới được con nguời nhận thức và vận dụng một cách có ý thức vào việc phân công vai trò và trách nhiệm trong bộ máy của tổ chức. Nhưng không phải ai muốn làm lãnh đạo thì làm, người khác phải làm quản lý. Nhiều người thích làm lãnh đạo vì dường như không phải chịu trách nhiệm cụ thể nào, mà lại có nhiều quyền hành. Nghĩ thế thì thật sai lầm. Không phải ai cũng có thể làm lãnh đạo. Người lãnh đạo là người mà đội ngũ nhìn vào họ cảm thấy có niềm tin, sự an tâm với công việc hiện tại và tương lai của họ, cho họ cảm thấy được dựa dẫm, sẵn lòng đi theo. Muốn như vậy, người lãnh đạo phải có phẩm chất và tố chất phù hợp, đồng thời phải có được ý chí và tầm nhìn vượt trội, có uy, có tín, có khả năng thuyết phục và có ảnh hưởng lớn trong tổ chức. Công ty, hoặc tổ chức phát triển mạnh hay yếu, bền vững hay không, phụ thuộc vào sức mạnh của lãnh đạo, bao gồm tầm nhìn, tài năng, ý chí và ảnh hưởng sâu rộng trong tổ chức. Cũng không nên quá cực đoan về vai trò của nhà lãnh đạo. Trên thực tế, không có nhà lãnh đạo nào không làm quản lý, cũng không thể hướng tới tương lai nếu không có nền tảng vững chắc trong hiện tại. Một nhà lãnh đạo có tầm nhìn, có tài năng thì thước đo đầu tiên là phải xây dựng được đội ngũ những nhà quản lý giỏi cho mình và phải thông thạo các nghiệp vụ quản lý, nhuần nhuyễn về thuật lãnh đạo.

Tái cấu trúc là một thực tiễn

Bất chấp các nhà hoạch định chính sách nghĩ gì, nói gì, bất chấp các ông chủ doanh nghiệp muốn hay không muốn, quá trình tái cấu trúc đang diễn ra một cách mạnh mẽ với những vụ phá sản, thôn tính, cải tổ và sắp xếp lại. Tái cấu trúc là một thực tiễn khách quan, không phụ thuộc ý muốn chủ quan của ai cả (đúng chủ nghĩa duy vật biện chứng nhé).

Tái cấu trúc diễn ra chủ động có lẽ là ở qui mô doanh nghiệp. Nhưng mỗi doanh nghiệp, với những hành xử và toan tính của mình đang tạo ra sự chuyển động của từng ngành và từng lãnh vực kinh doanh, rồi cả nền kinh tế. Ai nắm được qui luật và có đủ lực để thực hiện sẽ thắng. Những người may mắn đi đúng đường sẽ thắng. Bạn sẽ là người nào trong số đó đây?

Xem thêm:

http://www.bsc.com.vn/News/2012/5/8/241530.aspx

Hiện nay, kinh tế thế giới tiếp tục đình trệ và suy  thoái với việc nợ công ở châu Âu chưa giải quyết xong, kinh tế Mỹ cũng chưa hồi phục, dòng tiền đầu tư giảm mạnh, sức mua của thị trường trong nước và thế giới đều giảm, tồn kho tăng, gây ra giảm phát. Các doanh nghiệp không chỉ đứng trước nguy cơ suy thoái, thua lỗ, mà còn có thể thiệt hại nặng hơn như mất vốn, khi khách hàng hoặc đối tác mất khả năng trả nợ, hay phá sản.

http://www.bsc.com.vn/News/2012/5/10/242158.aspx

Nhiều doanh nghiệp đang tìm cách rút vốn ra khỏi thị trường bằng cách giảm cung và tích cực thu hồi công nợ. Đi kèm theo đó, là củng cố lại chính mình: gọt giũa, chọn lọc lại sản phẩm, cải tiến giá thành, nâng cấp đội ngũ, tinh gọn bộ máy, hợp lý hóa các chi phí… để sống còn và chuẩn bị cho giai đoạn hồi phuc.

Thật tỉnh táo để đánh giá đúng tình hình, làm đúng việc phải làm là điều kiện quyết định cho thành công của tái cấu trúc trong tình hình hiện nay.

Vai trò của lãnh đạo và lãnh đạo sự thay đổi

Tái cấu trúc là một sự thay đổi.

Doanh nghiệp nào cũng có người lãnh đạo.

Vậy chứ ai là người lãnh đạo doanh nghiệp trong sự nghiệp tái cấu trúc, trong quá trình thay đổi diễn ra hằng ngày hằng giờ?

Trong rất nhiều trường hợp, dư luận trong công ty thường xì xào rằng hình như ông tư vấn là người lãnh đạo sự thay đổi: ổng xác định mục đích, nội dung và phạm vi của sự thay đổi, ổng đưa ra cái đích phải nhắm tới và ổng duy trì đường hướng của sự thay đổi hằng ngày trong công ty. Những kẻ độc mồm độc miệng được thể còn phao tin lên rằng Tổng giám đốc/ Chủ tịch công ty chỉ còn là bù nhìn, mọi thứ đều phải làm theo chỉ đạo của ông tư vấn, phụ thuộc vào ông tư vấn. Lãnh đạo công ty trở nên bối rối trước sức ép trong ngoài, hoang mang và tự ái. Có người còn trở nên ác cảm và đối lập lại với ông tư vấn. Thế là tan một cuộc tái cấu trúc.

Có quá nhiều sự lầm lẫn và sai sót trong câu chuyện tái cấu trúc đang diễn ra hằng ngày ở các doanh nghiệp. Lầm lẫn thứ nhất là lý do và động lực của tái cấu trúc. Việc tái cấu trúc vốn dĩ nó phải xuất phát từ nhu cầu tự thân của doanh nghiệp, từ ông chủ và đội ngũ của doanh nghiệp đó. Không ai xúi hay bắt doanh nghiệp tái cấu trúc được. Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp thật sự đã ở vào tình thế phải tái cấu trúc, nhưng trong nội bộ doanh nghiệp chưa nhận ra. Nhà tư vấn bằng khả năng và kinh nghiệm của mình vạch ra cho họ con đường tái cấu trúc. Doanh nghiệp đã đồng ý và quyết tâm thực hiện vì việc đó thực sự xuất phát từ tình thế và nhu cầu của họ. Cũng có trường hợp, nhà tư vấn, cuộc tái cấu trúc đó sớm muộn gì cũng thất bại. Trong bất cứ tình huống nào tiếng nói quyết định vẫn phải là từ doanh nghiệp, từ bản thân người chủ, người lãnh đạo và đội ngũ của doanh nghiệp đó.

Sự nhầm lẫn cũng phát sinh từ một thực tế rằng hầu như đường hướng, phương pháp thực hiện tái cấu trúc đều xuất phát từ ông tư vấn.

Tái cấu trúc không hoàn toàn giống như một sự cải tiến, hay giải quyết một vấn đề cục bộ nào đó. Tái cấu trúc thay đổi tận gốc rễ từ chiến lược, đến tổ chức, đến điều hành doanh nghiệp. Công cuộc tái cấu trúc do đó cần phải được thiết kế và thi công dưới sự hướng dẫn và giám sát từ một nhà chuyên môn, đó là nhà tư vấn.

Có một điều rất huyền diệu trong công cuộc tái cấu trúc. Đó là: đối tượng của cuộc tái cấu trúc chính là những con người, từ ông chủ/lãnh đạo doanh nghiệp, cho tới từng người nhân viên; nhưng đồng thời, chính những người đó cũng là người thực hiện việc tái cấu trúc và mang lại kết quả, hiệu quả thực sự cho doanh nghiệp. Ông chủ/lãnh đạo doanh nghiệp đứng ở trung tâm của cuộc tái cấu trúc. Ổng mà không thay đổi, thì chẳng ai thay đổi được, cũng không có sự thay đổi nào diễn ra. Với tư cách là nhà lãnh đạo doanh nghiệp, chính ổng cũng đồng thời là người lãnh đạo sự thay đổi, dẫn dắt đội ngũ và cả doanh nghiệp cùng thay đổi.

Vậy nhưng trong nhiều dự án tái cấu trúc, vai trò lãnh đạo đó của chủ/lãnh đạo doanh nghiệp lại không được nhận thức và thể hiện một cách rõ ràng. Với lý do đã chấp thuận tái cấu trúc về mặt chủ trương, rằng tin tưởng tuyệt đối vào tư vấn, rằng đã giao quyền cho một ai đó thay mặt ổng giải quyết các vấn đề của tái cấu trúc, rằng bận rộn những công việc cấp bách và quan trọng khác, ông chủ/lãnh đạo doanh nghiệp thường chỉ nghe báo cáo kết quả, ủy lạo tinh thần và vật chất, yên tâm rằng mình đã làm hết trách nhiệm. Cho đến một ngày…

Trong vai trò lãnh đạo cuộc tái cấu trúc, ông chủ/lãnh đạo doanh nghiệp phải:

  • Đưa ra quyết định và duy trì sự kiên định của mình về nguyên nhân và sự cần thiết phải tái cấu trúc.
  • Nắm vững bản thiết kế tổng thể, chi tiết các giải pháp được đưa ra trong quá trình tái cấu trúc, hiểu rõ ý nghĩa và tác động của từng giải pháp, đánh giá, nhận định về các vấn đề phát sinh trong quá trình tái cấu trúc và đưa ra các quyết định cần thiết để khắc phục những trở lực phát sinh, thúc đẩy tiến trình tái cấu trúc.
  • Tiên phong trong những thay đổi thuộc trách nhiệm của mình, cổ vũ, thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức, từng bộ phận và cá nhân và đưa ra các động viên hoặc nhắc nhở thích đáng, kịp thời.

Để thực hiện được vai trò này, đòi hỏi lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tham gia một cách tích cực và triệt để trong mọi công việc của dự án tái cấu trúc, thể hiện được vai trò lãnh đạo của mình trong việc nêu ra các vấn đề, tranh luận và phản biện, gợi mở các đề xuất của cấp dưới và đưa ra quyết định phù hợp, đúng lúc.

Điều này, nhiều nhà quản lý danh tiếng đã đề cập tới, đã làm rồi, nhưng ở Việt Nam vẫn còn nặng tư duy ghế quá, ai cũng thích ghế, tiếc ghế, sợ mất ghế, nên có tái cấu trúc cũng là để duy trì cái ghế của mình được lâu, chứ không phải vì sự phát triển của doanh nghiệp. Trong khi thế giới người ta thế này đây http://www.thesaigontimes.vn/Home/doanhnghiep/quantri/63310/.

Điều trớ trêu là càng tái cấu trúc có hiệu quả thì càng mau mất ghế, vì doanh nghiệp sẽ phát triển nhanh cả về kinh doanh lẫn quản lý, đến nỗi không ai có thể chịu nổi áp lực từ cái ghế của mình.

Nghĩ cho kỹ nhé, tái cấu trúc là tái cấu trúc cái đầu, cái ghế của mình đấy, chư vị ạ.

Vây là kẻ thôn tính công ty cổ phần đầu tư xây dựng Tiền Giang đã rũ áo ra đi, sau khi bán tháo 1 triệu cổ phiếu của công ty với giá 11.000 đồng (cao hơn giá niêm yết). So với giá mua bình quân khoảng 28.000 đồng/cổ phần lúc trước, họ lỗ nặng. Nhưng thiệt hại hơn hết là các cổ đông, đang phải gánh vác một công ty trì trệ mọi mặt, tan nát cả về mặt kinh doanh, lẫn tổ chức và nhân sự. Họ đã không thể nào khôi phục lại đội ngũ và đành chấp nhận một Tổng giám đốc học việc thay cho Tổng giám đốc già nua mới từ nhiệm sau 3 tháng cầm quyền. Cái gía phải trả quá đắt cho những tham vọng ngông cuồng của một vài cá nhân. Có lẽ phải nhìn nhận lại trách nhiệm của HĐQT và của những cá nhân nắm cần lái lèo lái công ty đã không làm hết trách nhiệm của mình (trong khi tình thế và khả năng vẫn cho phép).

Hôm nay không phải là ngày vui cho ai, vì nó chấm hết một câu chuyện, một cơ nghiệp, khi mà chuyện xảy ra với DVD đang xảy ra nhãn tiền.

Nhà quản lý tìm cách làm thật tốt một công việc, còn người lãnh đạo lại cố gắng xác định đúng công việc để làm. Nhầm lẫn giữa hai vai trò này khiến hoạt động của nhiều doanh nghiệp bế tắc.
http://vef.vn/2011-08-12-phan-vai-lanh-dao-quan-ly

Đang trăn trở rất nhiều về vấn đề LÃNH ĐẠO: con người lãnh đạo, tầm nhìn doanh nhân và kỹ năng lãnh đạo. Sẽ có lúc viết một bài (hay loạt bài về vấn đề này.

Nhìn những mùa tái cấu trúc đi

Đang mùa mưa. Đất trời nghiêng ngả dưới những đám mây nặng trĩu, những cơn gió giật và những màn mưa trắng cả mắt người. Tình hình kinh tế vẫn chìm trong suy thoái. Giá chứng khoán xuống dốc không phanh. Lãi suất ngân hàng cao chóng mặt. Đầu tư cả công cả tư đều cắt giảm. Đấu thầu rớt thảm hai. Tôi vừa chia tay với một khách hàng đã nhiều năm gắn bó. Chia tay hẳn. Về mặt chính thức thì hợp đồng đã kết thúc từ cuối năm 2010 rồi. Còn mấy việc dở dang, các bác ấy lại đang vật lôn với chuyện bị thôn tính. Đành nấn ná thêm, góp ý về những vấn đề hệ thống cần phải củng cố và tìm cách duy trì kết quả kinh doanh. Nhưng bây giờ mọi chuyện đã xong. Các bác ấy đã không giữ được công ty. Chuyện đánh đấm cũng có nhiều điều rất thú vị, để nói vào dịp khác. Tự nhiên thấy lòng mình đầy cảm xúc, có nhiều suy tư để nói về việc tái cấu trúc.

Điều đầu tiên suy nghĩ là tại sao năm nay khủng hoảng kinh tế sâu thế này, mà việc tái cấu trúc doanh nghiệp lại có vẻ trầm lắng. Không như hồi năm 1997, ngày nào mở báo ra cũng thấy doanh nghiệp này, chuyên gia kia nói về chuyện tái cấu trúc, điện thoại suốt ngày rung lên bần bật vì có người gọi tới tham vấn hoặc đề nghị tư vấn về việc tái cấu trúc. Có lẽ năm 1997 chưa có sàn chứng khoán, bất động sản cũng không nóng như bây giờ. Lúc này người ta đang quan tâm VN Index bữa nay bao nhiêu, cổ phiếu đang nắm giữ được mấy chấm. Năm 1997, có doanh nghiệp sang tận Hàn Quốc để mua nguyên một nhà máy về lắp ráp lại, thì bây giờ người ta chỉ cần lên sàn, hoặc giao dịch thỏa thuận cũng có thể nắm quyền kiểm soát cả một công ty. Công việc tái cấu trúc cũng khác đi nhiều khi mà người lãnh đạo hoặc thậm chí ông chủ của doanh nghiệp cũng có thể thay đổi chỉ trong tích tắc. Tái cấu trúc doanh nghiệp không phải là việc thay tên đổi họ, sang tên đổi chủ hoặc thay đổi nhân sự của nó, mà cái chính là phải thay đổi cung cách kinh doanh và quản lý của những người có liên quan. Nếu không, thì sự tùy tiện không tự nhiên sinh ra mà cũng không tự nhiên mất đi, nó chỉ chạy từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác. Một người muốn được sinh ra phải nằm trong bụng mẹ 9 tháng 10 ngày, muốn thành người phải lớn lên đủ 18 tuổi, phải học hành đàng hoàng. Từ chỗ là một chị bán xôi, thành bà giám đốc công ty trong tích tắc, thì có họa là lừa đảo hoặc ăn cướp. Vậy nhưng những sự thay đổi nhanh chóng trên đây đã khiến cho công cuộc tái cấu trúc không thể êm ả nữa (dù cho trước đây nó cũng không bao giờ êm ả).

Tự kiểm điểm lại mình sau hơn 6 năm dấn thân vào nghiệp tái cấu trúc, trải qua 2 dự án lớn đầy tâm huyết và một số dự án nhỏ gọi là để chia xẻ, tôi giật mình nhận ra sự ngổn ngang của công việc tái cấu trúc. Ở tất cả các dự án, cái tùy tiện đều lép vế và thất sủng trong giai đoạn đầu, thậm chí thất sủng hoàn toàn cho đến cuối, nhường chỗ cho cái mới, hệ thống, khoa học và hiệu quả hơn vươn lên đầy khí thế. Nhưng phút cuối cùng thì cái mới đều bị dìm trong sự chối bỏ đầy ấm ức, không phải vì nó thất bại, mà bởi vì quyền lực và tiền. Có dự án, cái mới bị dìm trong tủi nhục vì lãnh đạo trở quẻ, dự án khác, cái mới thất sủng vì ông chủ mới đã vào để nâng đỡ cho những người đã bị đào thải phục thù. Trong muôn ngàn cái khó, khó nhất là sự vượt qua chính mình. Khi người ta không muốn thay đổi nữa, thì đó là lúc tái cấu trúc phải dừng bước, quá trình rollback (quay trở lại) bắt đầu. Các dự án tái cấu trúc mà tôi đã làm đều kết thúc bằng một sự rollback như vậy. Nghiệt ngã làm sao. Không thể nói rằng tái cấu trúc thất bại, vì kết quả kinh doanh vẫn tốt (do thay đổi chiến lược và cách kinh doanh, ơn chúa), nhưng những thay đổi về văn hóa, về tác phong và lề lối làm việc thì quả thật là bị vùi dập thảm hại.

Tái cấu trúc cũng để lại nhiều hệ lụy lớn lao. Những người lãnh ấn của doanh nghiệp đi mời tư vấn về tái cấu trúc đều là những người phải ra đi sớm nhất. Có những ông sếp, theo lý thông thường thì có thể còn tại vị 10 – 20 năm nữa mới phải nhường ghế cho người khác, nhưng quá trình tái cấu trúc đã thúc đẩy sự phát triển và chuyển hóa trong doanh nghiệp, khiến cho chỉ trong 2-3 năm, chính bản thân họ đã trở nên lạc hâu và từ chỗ là người tiên phong, trở thành nhân tố cản trở sự phát triển. Vậy nên, nếu các sếp, các ông chủ không muốn, không chịu thay đổi nữa, thì tư vấn là người phải ra đi. Khi sự đổi mới bị hãm phanh, thì sự phục thù trỗi dậy. Hiện trường sau các cuộc tái cấu trúc thật ngổn ngang với đủ thứ thành bại, đổi thay. Chỉ có một điều là không khác biệt giữa các dự án: mọi người đều không thể làm việc như cũ nữa. Cho dù có rollback, có phục thù thì những người chấp chính điều hành sau cuộc tái cấu trúc sẽ mau chóng nhận ra mọi việc không còn như cũ, dù có bị phân vân bởi những đánh giá trái chiều, thì đội ngũ cũng vẫn sẽ làm việc theo những cái mới cốt lõi đã lãnh hội được từ quá trình tái cấu trúc. Và việc tái cấu trúc lại sẽ tiếp diễn vào một thời điểm rất gần. Thực tiễn đã diễn ra như vậy.