Để kiểm soát nội bộ có hiệu quả

Framework kiểm soát nội bộ của COSO

Một trong những mục tiêu của Quản trị công ty, là phải xây dựng được hệ thống quản lý (điều hành) có hiệu quả. Kiểm soát nội bộ là một thành phần của hệ thống điều hành và cũng là công cụ đắc lực cho quản trị công ty.

Hiện nay cũng có một bộ framework chuẩn quốc tế về hệ thống kiểm soát nội bộ của COSO. Anh chị em nào cần, có thể tra cứu bác Google. Ở VN cũng có nhiều nơi tư vấn, hỗ trợ xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO, ai có nhu cầu cũng xin nhờ bác Google giúp.

Ở đây, tôi chỉ xin lưu ý về một số yếu tố thiết yếu để có thể xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ thành công trong thực tiễn.

1. Nhận thức và vai trò của các cấp quản lý:
Đa số các cấp quản lý coi kiểm soát nội bộ là công việc của chủ doanh nghiệp, của cấp trên, trên nữa và của… bộ phận kiểm soát nội bộ. Họ mặc nhiên coi kiểm soát nội bộ là một sự “nhòm ngó”, “canh chừng” của ai đó đối với bản thân họ và công việc của họ, mục đích là để bảo vệ quyền lợi của người khác.

Điểm này sai, mục đích của việc kiểm soát trước tiên và luôn luôn là để đảm bảo cho mọi hoạt động, mọi công việc của công ty được thực hiện một cách đúng đắn, làm đúng việc, đúng cách thức, đúng quy định, nhằm phòng ngừa và loại bỏ mọi rủi ro, cũng như khắc phục chúng kịp thời, không để xảy ra thiệt hại, hoặc tối thiểu hóa các rủi ro, thiệt hại. Hệ thống kiểm soát nội bộ, do đó, giúp ích cho tất cả mọi người, hỗ trợ họ làm việc thuận lợi và đúng đắn.

Bản thân người viết bài này khi còn là Giám đốc marketing của một ngân hàng đã gặp phải một câu chuyện cười ra nước mắt. Thông thường, các tài liệu marketing được các nhân viên khác viết, tôi chỉ làm nhiệm vụ xem xét và biên tập lại để loại bỏ các sai sót. Lần đó, số tài liệu phải viết quá nhiều, các nhân viên viết không xuể, nên tôi cũng tham gia viết. Tôi tự rà soát bài của mình rất kỹ và nhờ các bạn khác xem xét, biên tập lại. Kết quả, số tài liệu gặp phải sai sót nghiêm trọng khá nhiều và đều là những tài liệu do chính tôi viết. Bài học là đích thân mình làm việc chưa chắc đã không có sai sót, bất cứ ai làm việc gì cũng cần có sự kiểm soát từ người khác. Đó là lý do của nguyên tắc “4 mắt” kinh điển trong quản lý.

Điểm nữa là mọi người trong công ty đều có trách nhiệm đối với công việc kiểm soát. Họ phải phát hiện kịp thời các vấn đề, các sai sót trong công việc của mình và của những người có liên quan, cùng nhau thực hiện các biện pháp phòng ngừa, thực thi các xử lý những sai sót. Những sai lầm, thất trách dẫn tới sai sót, mất kiểm soát trước tiên phải được xem xét trách nhiệm của người trực tiếp, người quản lý cấp trên và những người có liên quan.

2. Quản lý theo hệ thống:
Thuyết quản trị Trung Hoa có câu: “trị quốc là trị lại” (quản trị quốc gia có nghĩa là quản trị đội ngũ quan lại). Một công ty cũng vậy, bạn phải điều hành nó thông qua đội ngũ các nhà quản lý. Nhà quản lý điều hành công việc thông qua những người thừa hành. Công ty được điều hành và kiểm soát thông qua đội ngũ quản lý và nhân viên các cấp.

Để việc kiểm soát có hiệu quả, đội hình của công ty phải mạch lạc, rõ ràng. Vị trí của từng người, mối liên hệ của từng vị trí với người khác, vai trò và trách nhiệm của từng vị trí, từng bộ phận phải được quy định rõ. Đó là cơ cấu tổ chức. Một công ty không có cơ cấu tổ chức rõ ràng, hoặc là có một cơ cấu tổ chức rất đẹp, rất ngăn nắp, rất hoành tráng nhưng lại chẳng ăn nhập gì với thực tế hoạt động, thì đó là tai họa cho kiểm soát.

Cũng giống như trò đá bóng, có đội hình thì phải có chiến thuật. Mỗi vị trí phải nhận banh và chuyền banh theo những hướng nhất định, cách thức nhất định, mới đảm bảo đội nhà kiểm soát trận đấu và ghi bàn. Đứng đúng đội hình, nhưng chuyền banh bậy, sút bậy cũng tai họa chẳng kém. Có nhiều công ty bài bản hóa chiến thuật của mình thành QUY TRÌNH. Nhưng xin thưa, tư duy chiến thuật, ý thức chiến thuật, hiểu biết về chiến thuật của đội nhà phải ăn vào máu, phải thấm vào tim, chứ không phải ở câu chữ trên quy trình. Kiểm soát nội bộ phải căn cứ trên quy trình, nhưng cái gốc vẫn phải dựa trên cốt lõi chiến lược và chiến thuật của công ty, chứ không phải chỉ trên câu chữ.

3. Thông tin và báo cáo:
Bạn không thể kiểm soát được gì, nếu không có thông tin hữu hiệu. Thông tin không chỉ cho bạn biết điều gì đã xảy ra, đang xảy ra, mà quan trọng hơn, việc tổng hợp và phân tích thông tin còn cho biết bức tranh tổng thể về tình hình và những xu hướng liên quan đến từng đơn vị, từng hoạt động hay là toàn doanh nghiệp. Nhờ đó bạn mới có thể kiểm soát được mọi việc một cách thực chất và giúp từng bộ phận, từng cá nhân chủ động một cách đúng đắn trong công việc.

Cần tổ chức hệ thống thông tin sao cho mọi hoạt động của từng cá nhân, từng bộ phận trong doanh nghiệp được ghi nhận một cách thích hợp, được báo cáo có hệ thống (nhất quán, đúng thời điểm).

Hệ thống thông tin cơ bản và quan trọng bậc nhất của doanh nghiệp là thông tin kế toán, vì đây là hệ thống được chuẩn mực hóa, có quy trình cập nhật và kiểm soát chặt chẽ theo quy định của pháp luật. Tổ chức tốt hệ thống kế toán, quản lý chặt chẽ và tuân thủ đúng pháp luật việc vận hành hệ thống này sẽ giúp ích cơ bản cho việc kiểm soát nội bộ (Xin nhớ, hệ thống thông tin quản lý doanh nghiệp lớn và toàn diện nhất như ERP cũng được xây dựng trên các chuẩn mực như hệ thống kế toán). Nhiều doanh nghiệp coi nhẹ kế toán, chủ yếu lo đối phó với thuế má, làm cho có, khai không đúng thông tin… ngoài việc rủi ro về mặt pháp lý, thì sẽ đối mặt với việc không có khả năng kiểm soát về sau.

4. Văn hóa tuân thủ:
Việc xây dựng một hệ thống kiểm soát tốt không đảm bảo bạn sẽ kiểm soát được công ty, nếu như mọi người đều tìm cách “lách” qua nó hoặc tránh né sự kiểm soát. Việc tuân thủ các quy định trong quản lý và hoạt động cần phải trở thành một thứ văn hóa, một giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, được tất cả mọi người từ trên xuống dưới coi trọng.

Văn hóa tuân thủ được xác lập và bồi dưỡng từ sự làm gương của tất cả các cấp quản lý, từ trên xuống.

Những sự vi phạm cần được phát hiện, ghi nhận và xử lý kịp thời. Không nên có thái độ xem nhẹ những vi phạm “nhỏ”. Những hành vi vô kỷ luật, cố tình vi phạm, mưu lợi riêng phải được xử lý không khoan nhượng. Tất cả những điều đó giúp truyền đi thông điệp về giá trị của sự tuân thủ trong tổ chức.