Đa ngành, đa lĩnh vực… đa đoan…

Tình hình phổ biến ở các công ty Việt Nam hiện nay là kinh doanh đa ngành nghề, đa lãnh vực. Không phải là cái mốt, nhưng giấy phép kinh doanh của công ty nào cũng kín đặc ít nhất là nửa trang ghi các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hầu hết không xài đến 1/3 số lãnh vực kinh doanh đã ghi trong đó. Nhưng như thế cũng là quá nhiều.

Đó là dấu vết của một thời kinh doanh chụp giựt. Cứ xin phép như thế, có cơ hội nào thì nhào ra kinh doanh cho lẹ, hết kiếm ăn được thì dẹp tiệm.

Hệ quả là có nhiều công ty nhỏ xíu nhưng cũng kinh doanh vài ba lãnh vực khác nhau. Các lãnh vực này gom góp lại cũng tạo ra doanh thu và thu nhập nuôi sống công ty và có lợi nhuận. Đôi khi, có lãnh vực nào gặp khó khăn, thất bát, thì lãnh vực khác lại kiếm được tiền. Nhờ vậy, công ty thoát khỏi rủi ro và sống còn. Đó là một thực tế.

Chuyện công ty đa lãnh vực thế nào, lúc nào thì mở, lúc nào thì siết, lúc nào thì cắt bỏ lãnh vực kinh doanh là một câu chuyện dài của tái cấu trúc doanh nghiệp. Nhưng có những việc mà các nhà quản lý cần phải tái cấu trúc ngay là cung các họ quản trị các lãnh vực kinh doanh đang tồn tại của họ.

Ở hầu hết các công ty hiện nay, hiện tượng bao cấp chéo giữa các lãnh vực kinh doanh đang diễn ra phổ biến. Tức là lãnh vực nào kinh doanh kiếm được nhiều tiền, thì gánh luôn các chi phí cho lãnh vực kinh doanh khác. Thậm chí, trong giao dịch nội bộ, giá thành của sản phẩm được nâng lên hay hạ xuống với mục đích làm cho một sản phẩm khác có được hiệu quả mong muốn. Điều này vô hình trung làm méo mó đi những kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và dẫn tới những hệ quả khó lường:

  • Hiện tượng lời giả lỗ thật của một số lãnh vực, một số sản phẩm. Doanh nghiệp không nhận thức sớm được việc này có thể lao vào mở rộng kinh doanh một lãnh vực không có hiệu quả, kéo theo hiệu quả chung của toàn doanh nghiệp bị giảm sút, có thể phá sản.
  • Do được bao cấp chéo, các lãnh vực kinh doanh kém hiệu quả không đứng trước áp lực phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, cuối cùng thiếu sức sống và không thể phát triển.
  • Làm triệt tiêu động lực phát triển của doanh nghiệp, méo mó các thông điệp quản lý: kinh doanh hiệu quả hay không không quan trọng, mà điều quan trọng là làm hài lòng mục tiêu duy ý chí của chủ doanh nghiệp. Các lãnh vực kinh doanh có hiệu quả sẽ dần giảm hiệu quả. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể không nhận ra điều này và cứ lay hoay đánh nhau với các cối xay gió, không giải quyết được vấn đề để đưa doanh nghiệp đi lên.

Điều quan trọng nhất là phải tái cấu trúc lại quan điểm quản lý: kinh doanh là phải hiệu quả, cái gì ra cái đó. Ngay từ gốc, từ lãnh đạo cao nhất phải nhất quán và rõ ràng một quan điểm tính toán minh bạch chi phí, giá thành và hiệu quả cụ thể của từng lãnh vực kinh doanh, từng sản phẩm. Sau khi minh bạch giá thành và chi phí rồi, có thể có điều chỉnh giá giao dịch nội bộ, điều chỉnh cách phân bổ chi phí nội bộ, nhưng phải hợp lý, có thời điểm, không bao cấp tràn lan về giá, về chi phí. Cần thường xuyên đánh giá hiệu quả thật của từng lãnh vực, từng hoạt động kinh doanh, từng sản phẩm. Từ đó, có thể kịp thời nhận biết các cơ hội hay nguy cơ đến với doanh nghiệp là từ sản phẩm nào, lãnh vực nào để có biện pháp điều hành cho phù hợp.

Có quản trị được các lãnh vực kinh doanh đúng đắn, mới có cơ hội tái cấu trúc lại ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp, tối ưu hoá hiệu quả trong ngắn hạn và dài hạn.