Những ghi nhận ban đầu từ cuộc chẩn đoán các doanh nghiệp ngành may

Cuộc khảo sát được điều hành bởi Trung tâm đào tạo dệt may quốc tế và Công ty phát triển quản lý Nam Việt. Việc khảo sát dựa trên bộ công cụ chẩn đoán quản lý của ITC (International Trade Center), nhằm đánh giá hiện trạng quản lý của các doanh nghiệp ngành may, qua đó đề xuất những biện pháp cụ thể để cải tiến cho từng doanh nghiệp, cũng như nhận diện những vấn đề chung trong quản lý của các doanh nghiệp ngành may.

Cuộc khảo sát mới vừa khởi động và cũng chỉ bắt đầu thực hiện ở một số doanh nghiệp, nhưng cũng đã có một số ghi nhận.

Điểm chung của các doanh nghiệp may Việt Nam là ngoại trừ một số doanh nghiệp có bán hàng trên thị trường nội địa, còn lại phần lớn làm hàng gia công cho nước ngoài. Trên thực tế, ngành may là một trong những ngành có doanh thu xuất khẩu lớn nhất nước, nhưng trong bao nhiêu năm qua vẫn chỉ lay hoay với bài toán gia công, phần giá trị gia tăng làm ra rất thấp, nhiều rủi ro. Có nhiều ý kiến, nhiều chủ trương đã được đưa ra như: xây dựng thương hiệu, làm hàng FOB để tham gia vào thị trường thế giới, tạo ra doanh thu lớn hơn… Nhưng chưa có thương hiệu thời trang nào của Việt Nam bước chân ra được khỏi biên giới, và việc xuất hàng FOB thực chất chỉ là bổ sung thêm giá trị nguyên liệu tự mua vào giá gia công (thay vì được người đặt hàng cung cấp nguyên liệu). Tất cả: thị trường, kiểu dáng, thiết kế, thương hiệu và phần giá trị gia tăng lớn nhất nằm ở những nhà kinh doanh nước ngoài.

Với cách nghĩ và cách làm như hiện nay, thì không biết đến bao giờ tình hình mới có khả năng thay đổi. Cách quản trị chiến lược kinh doanh cả cấp vi mô và vĩ mô đều có vấn đề và mang tính duy ý chí, thiếu khách quan và khoa học.

Xin lấy ví dụ từ câu chuyện của ngành gốm sứ VN vài năm gần đây. Có một nhà doanh nghiệp gốm sứ làm luận văn tiến sĩ về việc nâng cao năng lực cạnh tranh của gốm sứ Việt Nam trên thị trường xuất khẩu. Sau khi thu thập và phân tích thông tin về các phân khúc thị trường gốm sứ trên thế giới, đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành gốm sứ VN về: bề dày truyền thống, chủng loại sản phẩm, công nghệ, trình độ tổ chức sản xuất, khả năng về công nghệ, nguồn nhân lực… anh đi đến một kết luận quan trọng là không thể xây dựng một ngành gốm sứ VN với tư cách là một thương hiệu lớn, một đại gia trên thị trường toàn cầu. Anh chọn chiến lược gắn mình vào thị trường toàn cầu bằng cách tham gia và trở thành một mắt xích quan trọng trong chuỗi cung ứng những sản phẩm gốm sứ nhất định của thị trường toàn cầu. Từ đó, anh tổ chức lại sản xuất theo những mô hình và tiêu chuẩn mà người mua đặt ra, đi sâu vào xây dựng các mối quan hệ chặt chẽ với những người đặt hàng, tích cực tham gia các hội chợ quốc tế lớn về gốm sứ ở khắp nơi để nắm bắt xu hướng và công nghệ mới. Sau một thời gian, anh định vị được mình thành một nhà sản xuất đạt chuẩn của những tay buôn đồ gốm trang trí lớn trên thế giới, qua đó lấy được đơn hàng lớn và có được lợi nhuận tốt hơn, đồng thời cũng nâng cấp được trình độ của bản thân và của cả đội ngũ.

Tương tự, theo chúng tôi, vấn đề của ngành may và của từng doanh nghiệp trong ngành không phải là làm được bao nhiêu hàng FOB, xây dựng được bao nhiêu thương hiệu thời trang quốc tế mà là họ phải đặt được mình vào trong chuỗi cung ứng của thị trường may mặc và thời trang toàn cầu, hiểu rõ các phân khúc thị trường, hiểu rõ năng lực của mình và chọn được cách tham gia thị trường một cách phù hợp và có lợi nhất, dựa trên những cơ hội và năng lực thực tế của mình.

Cũng không phải chỉ có ngành may hay gốm sứ gặp phải vấn đề về chiến lược. Một ngành hiện đại và được ưu ái đủ đường như công nghiệp ô tô cũng có vấn đề như vậy. Người ta cứ hô hào tại sao công nghiệp phụ trợ không phát triển, tại sao tỉ lệ nội địa hóa thấp. Cứ giữ cái tư duy chúng ta phải tự làm ra cái ô tô thì có đến một tỉ đời nữa cũng không ra được. Thị trường VN nhỏ quá, làm sao phát triển công nghiệp ô tô. Còn nói tham gia thị trường toàn cầu bằng những xe ô tô do “ta” sản xuất thì làm gì còn thời gian và cơ hội. Malaysia tham gia vào sân chơi của công nghiệp ô tô toàn cầu đầu tiên là bằng công nghiệp phụ trợ. Mà họ làm công nghiệp phụ trợ cho cả thế giới. Một nhà máy sản xuât bố thắng của họ cung cấp cho các dây chuyền lắp ráp của cả Toyota, Nissan… ở khắp thế giới. Có vậy mới đủ sở hụi. Bây giờ ta làm công nghiệp phụ trợ cho ai? Đầu tư công nghiệp phụ trợ làm đủ mọi chi tiết cho ô tô sx tại VN à? Nếu làm để bán ra toàn cầu thì quyền quyết định lại không nằm trong tay ta, mà nằm ở những Toyota, Nissan… họ phân công lao động thế nào thì chúng ta phải theo vậy. Chúng ta không có được quyền thương lượng như Trung Quốc đã có. Đó là thực tế. Chiến lược phải thực tế, không thể bằng ý chí chủ quan hay thói tự ái vặt.