Phải chăng chất xám hết chảy ngược?

Khoảng năm 1998, khi Biti’s chiêu mộ được một trưởng phòng marketing từ Mercedes Benz về, tiếp sau đó là một trưởng phòng bán hàng từ Unilever Vietnam, thị trường lao động đã một phen rúng động, mặc dù trước đó, đã có nhiều nhân sự giỏi từ các công ty nước ngoài trở về với các công ty trong nước. Sau đó, thật sự là một làn sóng các công ty Việt Nam thu hút nhân sự từ các công ty nước ngoài với những điều kiện đãi ngộ khá tốt.

Tuy vậy, làn sóng đó chỉ bừng lên trong một chu kỳ ngắn. Các công ty Việt Nam lúc đó theo nhau thu hút người từ công ty nước ngoài chủ yếu để chứng tỏ rằng mình không thua kém người khác, để “xây dựng thương hiệu” là chính. Cá biệt, có những người tỉnh táo hơn. Một doanh nhân hàng đầu trong làng sản xuất bánh kẹo lúc đó đã tâm sự rằng “Cỡ công ty mình hiện nay rất cần người giỏi. Không phải mình không có khả năng trả lương cho họ, thậm chí trả bằng công ty nước ngoài cũng không thành vấn đề. Vấn đề ở chỗ họ phải giỏi hơn mình, mà mình thì không biết quản lý họ như thế nào”.

Hai nhân sự mà Biti’s chiêu mộ về ra đi chóng vánh. Công ty bánh kẹo ở trên thành công hơn. Sau đó vài năm gặp lại, vị chủ tịch HĐQT khoe rằng số nhân sự công ty đã tăng lên gấp đôi so với trước, kể cả nhân sự quản lý cấp cao. Đã có nhiều chuyên gia có tiếng gia nhập ban giám đốc công ty. Thậm chí, công ty còn mua lại cả một cơ sở sản xuất của một công ty liên doanh, chuẩn bị phát hành cổ phiếu ra thị trường quốc tế và trong danh sách ban tổng giám đốc có cả những nhà quản trị cao cấp từ nước ngoài. Thế nhưng những quản trị viên cao cấp đó đã mau chóng rời khỏi ban tổng giám đốc công ty. Một lần, được gặp giám đốc marketing của họ, người Singapore, anh ta cho biết sắp hết hạn hợp đồng với công ty bánh kẹo và muốn tìm một chỗ làm mới. Hỏi rằng sao anh ta không ký lại hợp đồng với công ty, anh nhún vai trả lời không thích. Hỏi tại sao, anh cười: “công ty gia đình châu Á ấy mà, mày biết rồi còn hỏi”.

Điểm gây bối rối nhiều nhất cho những người từng làm công ty nước ngoài nay trở về làm việc với các “ông bà chủ” là sự tiền hậu bất nhất, là việc không có kế hoạch, cũng chẳng theo hệ thống nào cả, nhất nhất đều theo lệnh ông bà chủ (bác Nguyễn Ngọc Bích đã nói về vấn đề này rồi). Sau đó, sự bức xúc lên đến cao điểm khi ông bà chủ lên mặt la mắng, thái độ hách dịch của người nhà đối với người ngoài… Trong khi những nhân sự cao cấp từng làm ở công ty nước ngoài là những lao động trí thức, họ thích được tự chủ để phát huy tối đa năng lực và kỹ năng của mình và muốn được đối xử một cách trọng thị và có nguyên tắc.

Văn hoá gia đình dường như là tội đồ gây ra những sự việc kể trên (Chúng tôi đã có bàn về vấn đề này qua một số chủ đề trong diễn đàn Quản lý doanh nghiệp: http://groups.google.com/group/Quan-ly-doanh-nghiep?lnk=iggc ).

Tuy vậy, còn có những nguyên nhân khác dẫn đến việc dòng chất xám chảy ngược về các doanh nghiệp Việt Nam bị chững lại. Trong đó, nguyên nhân quan trọng nhất là sự không tương đồng về quản lý.

Các doanh nghiệp Việt Nam không phải không nhận ra điều đó. Doanh nghiệp bánh kẹo hàng đầu mà chúng tôi đề cập ở trên là một ví dụ. Trước nhu cầu phát triển tự thân, trước những thách thức của hội nhập, các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thấy những bất cập và yếu kém trong hệ thống quản lý của mình và đã có nhiều nỗ lực để thay đổi. Trong những nỗ lực đó, nổi bật nhất là những nỗ lực về “tái lập”, “tái cấu trúc” của hàng loạt những doanh nghiệp hàng đầu từ những năm 1999 – 2000 kéo dài cho tới nay.

Các doanh nghiệp học hỏi và áp dụng rất nhiều mô hình quản lý từ ISO tới 6 Sigma, từ TQM đến Just – in – time, rồi 5S….”Chất xám” từ các công ty nước ngoài, rồi các nhà tư vấn đủ kiểu đóng góp rất nhiều trong việc này. Tất cả đã góp phần thay đổi rất nhiều, từ nhận thức đến hành động của đội ngũ quản lý và đã mang lại nhiều hiệu quả. Tuy nhiên, tất cả đều có điểm chung là không bền vững. Bài bản áp dụng sau một thời gian thì mất tác dụng, bị lãng quên và người ta lại đi tìm mô hình mới; trong khi những căn bệnh cố hữu như các tác giả đã từng nêu thì vẫn còn nguyên xi.

Một trong những lý do cơ bản của việc tái cấu trúc không thành công vẫn là ở việc chúng ta mới chỉ học và áp dụng một cách hình thức những bài bản quản lý. Cái hồn, cái thần của nó thì hoặc là chưa được lĩnh hội, hoặc còn thiếu thời gian và điều kiện để thấm thành nếp nghĩ, thành thói quen trong hành vi quản lý, đặc biệt là trong tư duy và hành vi của người chủ, người lãnh đạo. Xung đột về văn hoá quản lý chính là từ chỗ này.

Hiện nay, chưa có mô hình hiệu quả để thay đổi tư duy và hành vi quản lý của lãnh đạo hoặc người chủ doanh nghiệp. Trở lực lớn nhất là đòi hỏi về nguồn lực, từ việc đầu tư tiền bạc cho quá trình học hỏi và chuyển đổi, cho tới sự đồng bộ của đội ngũ, nhưng lớn nhất vẫn là đầu tư về thời gian và nỗ lực. Bản thân những người được chuyển đổi phải nỗ lực rất nhiều trong một thời gian không ngắn, mới có thể lĩnh hội và trải nghiệm được cung cách quản lý mới, biến nó thành kinh nghiệm và bản năng của mình. Mà không phải ai cũng có thể chuyển đổi. Nó còn phụ thuộc vào tầm nhìn, năng lực, tuổi tác, quĩ thời gian còn lại… Cho nên, ở một số doanh nghiệp đang chuyển đổi, người ta đặt ra tiêu chí cho lãnh đạo là có tầm nhìn về sự thay đổi, sẵn sàng cho sự thay đổi và tạo điều kiện cho người khác thay đổi để làm bà đỡ cho sự hình thành của một thế hệ lãnh đạo mới. Tất nhiên, điều này cũng rất khó khăn, chông gai và đau đớn. Nhưng chưa có con đường nào tốt hơn.

Một trong những cơ hội lớn nhất mà WTO mang lại có lẽ là nó tạo ra một cơ hội cho các doanh nhân của chúng ta cọ xát để phát triển một tầm nhìn mới về quản lý, trải nghiệm những thành công và thất bại với những mô hình quản lý trong thực tế để chuyển đổi nhận thức, kinh nghiệm và hành vi quản lý của mình. Một số nhân tố khác sẽ tiếp tục khơi dòng chất xám chảy về công ty VN:

Cơ hội thị trường, cơ hội việc làm từ các công ty VN sẽ ngày càng hấp dẫn và lôi cuốn ngày càng mạnh mẽ dòng nhân lực có chất xám.

Ngày càng có nhiều công ty Việt Nam có tầm nhìn và áp dụng các mô hình quản lý tiên tiến, kể cả thuê giám đốc và lãnh đạo doanh nghiệp. Điều này sẽ mở đường cho việc áp dụng rộng rãi và có thực chất các mô hình quản lý tiên tiến, tạo đất cho “chất xám” dụng võ.

Trong khi chờ đợi điều đó xảy ra, để dòng chất xám “chảy ngược” ngày càng mạnh và biến thành một “dòng xuôi” có lẽ cần xem xét một số mô hình sử dụng chất xám phù hợp:

Cố vấn, tư vấn, đào tạo, chuyển giao kinh nghiệm, năng lực và kỹ năng quản lý

Làm việc theo dự án

Bản thân các “chất xám” cũng cần tỉnh táo và công tâm trong việc đánh giá chính bản thân mình. Trong nhiều trường hợp, việc “chất xám” chảy về công ty VN cũng chỉ với một lý do như trước đây nó đã chảy ra công ty nước ngoài: lương bổng và điều kiện làm việc. Tuy nhiên, việc thiếu hiểu biết về môi trường quản lý của công ty VN đã khiến họ hụt hẫng và không thích nghi được. Trên một khía cạnh khác, chất xám được đào tạo để bơi trong một môi trường được cải tạo sẵn, với hệ thống làm việc, công cụ, thông tin, bài bản có sẵn; khi về công ty VN, đối diện với sự sơ khai và thiếu đồng bộ của hạ tầng quản lý, thế là “choáng”.

Trong mọi trường hợp, sự kết hợp nhân duyên giữa doanh nghiệp và chất xám cần sự hiểu biết và phù hợp với nhau. Mọi sự đổ vỡ nên coi là bình thường trong điều kiện hiện nay và mỗi bên cần rút ra bài học để sửa đổi. Tuy nhiên WTO đã tới gần, đổ vỡ nhiều thì còn có cơ hội để làm lại mãi không? Đó là điều cả hai bên đều phải suy nghĩ.

Nhân tiện, sáng nay đọc một quảng cáo trên báo “VN có thể trở thành nước xuất khẩu giám đốc?”, tôi nảy ra một ý nghĩ vui vui: “Có thể lắm chứ, vì trong tình hình hiện nay, chất xám mà không xuất khẩu (kể cả xuất khẩu tại chỗ) thì để tồn kho cho mục à? Mặt khác, chất xám của ta xuất khẩu đi cũng mới chỉ để làm thuê cho người và học hỏi thêm thôi. Có như vậy mới đến lúc cất cánh được”.