Lại một thư khác gửi khách hàng

Chào chị H,

Xin cám ơn chị và anh T đã dành thời gian tiếp Đại vào sáng thứ ba 2/6 vừa qua. Đúng ra Đại phải có hồi âm cho chị sớm hơn, nhưng vì công việc có chút bận rộn, nên bữa nay mới viết thư cho chị được. Chị thông cảm nhé.

Liên quan đến công việc tái cấu trúc của quí công ty, Đại có một số nhận xét như sau. Các nhận xét này vừa là các nhận định chủ quan ban đầu của Đại về tình hình hiện nay ở Công ty, vừa là để giới thiệu cách tiếp cận của Đại về việc tái cấu trúc. Hy vọng các ý kiến này có thể giúp cho việc hiểu biết lẫn nhau buổi ban đầu giữa hai bên

  • Chúng tôi biết quí công ty vừa trải qua một cuộc tái cấu trúc và như ý kiến của chị, các nhân sự vận hành chưa đạt yêu cầu của công ty sau khi tái cấu trúc. Theo quan niệm của chúng tôi, tái cấu trúc ở Việt Nam không thể rập khuôn khái niệm và mô hình tái cấu trúc của nước ngoài, do những khác biệt về môi trường kinh doanh, các đặc điểm của doanh nhân và đội ngũ nhân sự. Tái cấu trúc ở Việt Nam không thể chỉ là trên sắp xếp, thay đổi cấu trúc bộ máy hay qui trình nghiệp vụ. Điều vướng mắc lớn nhất ở Việt Nam là con nguời của chúng ta thiếu tư duy hệ thống và thiếu các kinh nghiệm thực hành quản lý khoa học được di truyền từ nhiều thế hệ doanh nhân và các nhà quản lý. Vì vậy, nếu chỉ sắp xếp lại bộ máy, sắp xếp lại qui trình nghiệp vụ cho khoa học, thì chính cái khoa học đó lại không tương xứng với tư duy không hệ thống và lề lối quản lý không khoa học đã ăn sâu trong lề thói làm việc của bộ máy.
  • Ngay bản thân việc sắp xếp lại bộ máy và qui trình nghiệp vụ đã làm như hiện tại cũng có thể chứa đựng rất nhiều bất cập, vì nó được thực hiện bởi chính cái tư duy thiếu hệ thống, lề lối quản lý chưa khoa học của đội ngũ nhân sự hiện tại (xin mở ngoặc là nếu có tuyển nhân sự mới cũng chưa thay đổi được điều này, vì đây là não trạng của cả xã hội). Cách tái cấu trúc bằng việc xây dựng các tài liệu rồi sau đó triển khai áp dụng cũng không phù hợp, vì thứ nhất là không bao quát được hết các vấn đề đang và sẽ phát sinh, thứ hai là không tạo ra được sự đồng thuận và nhất quán trong toàn đội ngũ với từng chi tiết của việc tái cấu trúc.
  • Việc bất cập của đội ngũ nhân sự như chị đã nêu hiện nay có lẽ không xuất phát từ năng lực của chính họ, mà từ cách làm tái cấu trúc của công ty

Vì vậy, chúng tôi đề nghị:

Tái cấu trúc trước hết phải bắt đầu từ việc tái cấu trúc tư duy và lề lối kinh doanh, quản lý của toàn bộ đội ngũ của quí công ty, từ lãnh đạo xuống tới từng nhân viên. Trên cơ sở tư duy và lề lối kinh doanh, quản lý mới đó, chính đội ngũ này sẽ thực hiện việc tái cấu trúc từ công việc kinh doanh, đến công việc quản lý của công ty theo hệ thống và khoa học. Việc tái cấu trúc nên bắt đầu từ tái cấu trúc kinh doanh, rồi mới tới tái cấu trúc quản lý, vì quản lý dù sao cũng chỉ là phương tiện thực hiện ý chí kinh doanh và quản lý cách nào sẽ tùy thuộc vào việc ta định kinh doanh cái gì và kinh doanh theo cách ra làm sao. Khung giải pháp của chúng tôi sẽ bao gồm:

  • Tái cấu trúc tư duy kinh doanh, công cụ thực hiện là quản trị chiến lược, bao gồm: trang bị các hiểu biết và về chiến lược và quản trị chiến lược cho lãnh đạo và đội ngũ quản lý cao cấp. Sau đó, hỗ trợ họ áp dụng các hiểu biết và kỹ năng cần thiết vào việc phân tích lại các công việc kinh doanh của công ty, xác lập một định hướng và phương thức kinh doanh thật sự có hệ thống và phù hợp với tình hình thị trường cũng như các khả năng của công ty
  • Tái cấu trúc về tư duy quản lý, công cụ thực hiện là phân tích công việc: các công việc kinh doanh và quản lý của công ty tiếp tục được phân tích, nhằm xác định cụ thể các công việc nào cần phải được thực thi, theo các chiến lược đã vạch ra; đồng thời, những tri thức và kinh nghiệm thực hành đối với các công việc kinh doanh và quản lý sẽ được trang bị, qua đó, đội ngũ lãnh đạo và quản lý sẽ đạt được sự hiểu biết nhất quán, đồng bộ về các tiêu chí và cách thức thực hiện các công việc kinh doanh và quản lý một cách phổ quát, từ đó, cùng nhau định hình nên lề lối quản lý mới, theo khoa học cho công ty.
  • Tái cấu trúc về tổ chức và nhân sự: từ những kết quả phân tích công việc trên đây, tiến hành xác lập tổ chức và phân chia công việc cho các đơn vị, chức danh theo lề lối quản lý mới; dựa trên các tiêu chí công việc đã xác định, đánh giá và phân công lại nhân sự, lập kế hoạch đào tạo lại nếu cần.
  • Tái cấu trúc về điều hành: tiếp tục phân tích lại công việc, các vấn đề hiện tại của công tác điều hành để hình thành các nguyên tắc và lề lối quản lý, thực thi công việc của tất cả các cấp, từ hội đồng quản trị, ban tổng giám đốc, tới cấp phòng ban, nhân viên. Với các nguyên tắc và lề lối quản lý được hình thành từ trong tư duy, đội ngũ sẽ xây dựng các chính sách, thủ tục cần thiết cho việc quản lý, điều hành, và áp dụng thành công để hình thành lề lối quản lý mới.

Kết quả chính của quá trình tái cấu trúc này bao gồm 2 mặt:

  • Mặt chính là tư duy, hành vi và lề lối quản lý của toàn bộ đội ngũ được thay đổi, các thay đổi này thể hiện rõ trong nhận thức, trong việc triển khai các hoạt động kinh doanh, rồi tới quản lý. Chúng tôi gọi đó là sự thay đổi về phần mềm, thay đổi trong năng lực của mỗi con người
  • Mặt thứ hai là hệ thống cơ cấu tổ chức, tài liệu quản lý được xây dựng lại và áp dụng, phù hợp với hoạt động kinh doanh và lề lối quản lý khoa học đã hình thành. Chúng tôi gọi đó là sự thay đổi về phần cứng, thay đổi trong cơ cấu máy móc của tổ chức

Quan niệm và cách làm của chúng tôi là thay đổi phần mềm, và dùng sự thay đổi của phần mềm để tạo ra sự thay đổi về phần cứng.

Sự thay đổi trong quá trình tái cấu trúc là một sự thay đổi dần dần và liên tục. Kết quả của nó có thể đạt được sau từng ngày, từng giai đoạn của dự án, chứ không phải chỉ xuất hiện vào ngày cuối cùng. Ví dụ, những nhận thức mới, có hệ thống về tình hình kinh doanh, về năng lực của công ty có thể giúp ngay vào việc hình thành phương châm và chính sách bán hàng, vào việc thương lượng hợp đồng với khách hàng và nhà cung cấp, chứ không cần phải đợi hình thành xong chiến lược, hay viết xong thủ tục mua hàng.

Phương pháp tư vấn của chúng tôi dựa trên việc tương tác giữa tư vấn và đội ngũ quản lý của công ty, giữa đội ngũ này với nhau để cùng tìm hiểu, thảo luận, trao đổi và tiếp thu từ nhau mọi ý kiến, tri thức, kinh nghiệm về mọi vấn đề để đạt được sự hiểu biết thống nhất. Sau đó, chúng tôi cùng đội ngũ lãnh đạo và quản lý của quí công ty cùng tìm cách áp dụng những hiểu biết đã đạt được đó một cách phù hợp, nhất quán và có nguyên tắc.

Cách làm này tốn nhiều thời gian của đội ngũ quản lý của công ty, họ phải dành thời gian rất nhiều cho các cuộc hội thảo nội bộ với sự tham gia của tư vấn. Tuy nhiên, kết quả đạt được rất có thực chất và vững chắc, liên tục được củng cố cho đến khi trở thành bản chất.

Tiến độ thông thường của một dự án tái cấu trúc kiểu này thường là 2 năm:

  • Quản trị chiến lược: 6 tháng
  • Phân tích công việc: 4 – 6 tháng
  • Tái cấu trúc tổ chức và bố trí nhân sự: 3 tháng
  • Tái cấu trúc việc điều hành: 9 – 12 tháng

Tiến độ này có thể dài hơn, trong trường hợp công ty có nhiều lãnh vực kinh doanh phải xem xét, có sự phức tạp trong các quan hệ nội bộ, hay phải dành nhiều thời gian cho việc kinh doanh.

Chúng tôi đề nghị có một cuộc khảo sát chẩn đoán về hiện trạng kinh doanh và quản lý của công ty, trước khi đệ trình một kế hoạch tư vấn chi tiết (kế hoạch này được hoạch định chi tiết đến từng cuộc hội thảo).

Trên đây là một số nội dung mà chúng ta đã trao đổi vừa qua, Đại đã viết lại cho rành mạch hơn

Xin cám ơn sự quan tâm và trân trọng mà mọi người đã dành cho Đại. Nếu có điều gì cần trao đổi, làm rõ hơn, hoặc cần thêm bất cứ thông tin gì, xin chị vui lòng liên hệ với Đại.