Category Archives: Nghề quản lý

Nói về nhà quản lý và công việc của họ

Không thể tái cấu trúc nếu thiếu tinh thần tự phê phán

Còn nhớ vào khoảng năm 1999 – 2000, Kinh Đô lúc đó đang là một khách hàng thân thiết. Một bữa ngồi nghe mấy nhân viên tám về chuyện bakery của Đức Phát tốt hơn bakery của Kinh Đô, bèn đề nghị với anh Trần Kim Thành cho làm một cuộc khảo sát so sánh. Anh đồng ý ngay và bảo mang hợp đồng sang để ký. Sau 3 tuần, hẹn anh cái lịch để trình bày kết quả. Nhưng đúng ngày hẹn, sang tới nơi, anh xin lỗi vì có việc đột xuất và đề nghị trình bày kết quả với marketing team của anh. Nhớ lúc đó Giám đốc marketing cũng tên Thành thì phải.

Buổi trình bày khá long trọng, nhưng căng thẳng. Marketing team của Kinh Đô “quay” nhóm khảo sát, rằng thì là tại sao báo cáo khảo sát lại tập trung chê Kinh Đô và nâng Đức Phát, rằng thì là Đức Phát còn thua Kinh Đô rất xa ở kênh phân phối vào tạp hóa, và cũng có ý kiến thanh minh rằng một số yếu kém là do lý do này nọ. Anh Trần Kim Thành xong việc có sang tham dự vào 30 phút cuối. Lắng nghe trao đổi giữa 2 bên vài lượt, anh Trần Kim Thành cắt ngang lời của marketing team bên Kinh Đô: “Anh em hiểu sai ý tôi rồi. Tôi yêu cầu tư vấn làm vậy đó. Họ đã làm rất đúng ý tôi. Những gì chúng ta tốt thì ai cũng biết rồi. Mình cần biết cái chưa tốt để cải tiến, để vượt lên, chứ tư vấn mà cũng nói những cái tốt ai cũng biết thì chúng ta thuê tư vấn làm gì”. Từ đó về sau marketing team tắt đài và anh Thành tập trung trao đổi với họ về những nhược điểm đã được chỉ ra, làm cách nào để khắc phục chúng.

Đó quả là những tháng năm hạnh phúc cho Kinh Đô, với đà tăng trưởng mạnh mẽ, sự lột xác về quản trị và diện mạo, lộ ra là một đại gia trong làng thực phẩm Việt Nam. Có thể gọi đó là một cuộc tái cấu trúc không, khi mà những nhà lãnh đạo của nó từ chỗ là những ông chủ người Hoa, làm ăn kiểu gia đình, đã biết trăn trở làm sao quản lý được người tài hơn mình, thu hút về những nhà quản trị tiếng tăm để trở thành một thế lực, một “đại gia”. Câu trả lời có lẽ nằm ở tinh thần tự phê phán và ý chí vươn lên mạnh mẽ của những người chủ. Dù lúc đó, Kinh Đô đã nằm trong top ten Hàng Việt Nam chất lượng cao, họ vẫn cầu thị lắng nghe những ý kiến phê phán để tự vượt qua chính mình. Có lẽ, ít ai biết, lúc đó Trần Kim Thành đã bỏ ra 2 ngày để thọ giáo về quản trị học cơ bản với 4 món: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, rồi sau đó tự mua sách từ nước ngoài và mua hẳn một bộ management form về để mày mò ứng dụng. Cốt lõi của tinh thần tự phê phán, đó là những người lãnh đạo cao nhất tự nhận trách nhiệm về mình, gương mẫu thay đổi một cách thực chất và có những hành động có hiệu quả để dẫn dắt đội ngũ thay đổi theo mình. Họ không hề có mặc cảm về sự chưa hoàn thiện, để rồi sau đó, nhiều người phải ngả mũ khâm phục họ.

Việc lãnh đạo, thuật lãnh đạo và người lãnh đạo

3 khái niệm này không phải là một.

Việc lãnh đạo là việc mà ai đó trong đời cũng ít nhất một lần có làm qua: lãnh đạo ông hay bà xã, con cái trong nhà, lãnh đạo cấp dưới của mình. Việc lãnh đạo nói ngắn gọn là LÀM CHO NGƯỜI KHÁC LÀM VIỆC, chứ không phải đích thân mình làm. Nói thế để thấy rằng hễ đã là một tổ chức, một xã hội thì tất yếu có công việc lãnh đạo, để giúp cho tổ chức đó làm việc, vận hành được và vận hành có hiệu quả.

Làm thế nào để cho người khác làm việc, đó là câu chuyện về thuật lãnh đạo.

Điều đầu tiên trong việc lãnh đạo mà mọi người dễ thấy nhất là RA LỆNH. Muốn ra lệnh thì phải có quyền, có uy và có tín. Không có quyền thì khó ra lệnh (vì ai chịu nghe). Vậy là người ra lệnh phải là người có CHỨC. Nhưng thiếu gì người có chức mà chẳng ai sợ, chẳng ai ngán, làm sao người ta chịu nghe. Muốn người khác chịu nghe phải có cái UY và cái TÍN. Có người chỉ có UY, mà không có tín, thiên hạ chỉ tuân theo vì sợ chứ không tin, cái đó không bền. Có được cái TÍN, được người tin, thì sẽ có cái UY, uy từ nội tâm mà ra. Cái đó mới bền. Muốn ra lệnh được phải có được niềm tin và sự kính trọng của người khác. Có người có chức vụ, nhưng không ra lệnh được, nếu không có người chống lưng, vì không được mọi người tin và trọng. Trong khi có nhiều người không có chức nhưng nói người khác lại nghe (ta gọi là thủ lĩnh không chính thức).

Nhưng lãnh đạo không chỉ có ra lệnh. Có nhiều người rất ít ra lệnh, mà mọi việc vẫn chạy ầm ầm. Ta còn có thể lãnh đạo bằng cách THUYẾT PHỤC và GÂY ẢNH HƯỞNG. Thuyết phục có thể bằng cách giảng giải, làm cho người khác làm theo. Nhưng muốn gây ảnh hưởng thì đòi hỏi phải có những tố chất và một nhân cách nhất định, tạo được hình ảnh đặc trưng của cá nhân và sự tín nhiệm lâu dài. Gây ảnh hưởng là không cần nói, không cần động tay chân vẫn có người làm theo ý mình.

Bất cứ một nhà quản lý nào cũng đều phải làm công việc lãnh đạo và vận dụng những thuật lãnh đạo đó vào trong công việc của mình.

Nhưng trong tổ chức, có những người người ta gọi là những nhà lãnh đạo và có sự phân biệt giữa vai trò lãnh đạo và vai trò quản lý. Trong khi các nhà quản lý tập trung nhiều hơn vào các công việc hằng ngày, nhằm làm cho bộ máy vận hành hiệu quả, tạo ra được kết quả công việc tốt nhất, thì các nhà lãnh đạo tập trung nhiều hơn vào việc định hướng cho tổ chức và cổ vũ mọi người tiến lên mạnh mẽ hơn. Nhà quản lý tập trung nhiều hơn cho hiện tại, nhà lãnh đạo hướng tới tương lai. Nhà quản lý đo lọ nước mắm, đếm củ dưa hành, trong khi nhà lãnh đạo lúc nào cũng phơi phới và hào sảng…

Sự phân chia vai trò này xuất hiện một cách tự nhiên, sau đó mới được con nguời nhận thức và vận dụng một cách có ý thức vào việc phân công vai trò và trách nhiệm trong bộ máy của tổ chức. Nhưng không phải ai muốn làm lãnh đạo thì làm, người khác phải làm quản lý. Nhiều người thích làm lãnh đạo vì dường như không phải chịu trách nhiệm cụ thể nào, mà lại có nhiều quyền hành. Nghĩ thế thì thật sai lầm. Không phải ai cũng có thể làm lãnh đạo. Người lãnh đạo là người mà đội ngũ nhìn vào họ cảm thấy có niềm tin, sự an tâm với công việc hiện tại và tương lai của họ, cho họ cảm thấy được dựa dẫm, sẵn lòng đi theo. Muốn như vậy, người lãnh đạo phải có phẩm chất và tố chất phù hợp, đồng thời phải có được ý chí và tầm nhìn vượt trội, có uy, có tín, có khả năng thuyết phục và có ảnh hưởng lớn trong tổ chức. Công ty, hoặc tổ chức phát triển mạnh hay yếu, bền vững hay không, phụ thuộc vào sức mạnh của lãnh đạo, bao gồm tầm nhìn, tài năng, ý chí và ảnh hưởng sâu rộng trong tổ chức. Cũng không nên quá cực đoan về vai trò của nhà lãnh đạo. Trên thực tế, không có nhà lãnh đạo nào không làm quản lý, cũng không thể hướng tới tương lai nếu không có nền tảng vững chắc trong hiện tại. Một nhà lãnh đạo có tầm nhìn, có tài năng thì thước đo đầu tiên là phải xây dựng được đội ngũ những nhà quản lý giỏi cho mình và phải thông thạo các nghiệp vụ quản lý, nhuần nhuyễn về thuật lãnh đạo.

Nhà quản lý tìm cách làm thật tốt một công việc, còn người lãnh đạo lại cố gắng xác định đúng công việc để làm. Nhầm lẫn giữa hai vai trò này khiến hoạt động của nhiều doanh nghiệp bế tắc.
http://vef.vn/2011-08-12-phan-vai-lanh-dao-quan-ly

Đang trăn trở rất nhiều về vấn đề LÃNH ĐẠO: con người lãnh đạo, tầm nhìn doanh nhân và kỹ năng lãnh đạo. Sẽ có lúc viết một bài (hay loạt bài về vấn đề này.

Đôi lời nói với doanh nhân

Mới đọc được trên skype của một khách hàng câu thiệu: “Training training every day, every breath“. Câu thiệu này có từ sau khi họ nhận được báo cáo khảo sát của tôi, trong đó chỉ ra sự thiếu hụt về tri thức quản trị một cách có hệ thống của lãnh đạo công ty (ở đây là chủ doanh nghiệp), đối với tất cả các mảng hoạt động của công ty.

Đây cũng là vấn nạn chung của các doanh nghiệp nhỏ (và một số doanh nghiêp lớn). Có những điều đã được đúc kết thành kinh điển, nó là qui luật khắc nghiệt của trời đất, mà dù xã hội biến đổi thế nào cũng không chạy khỏi nó, đó là: “làm gì cũng phải học hỏi cho đàng hoàng, tới nơi tới chốn“. Bạn có thể hỏi lại tôi: vậy chứ Bill Gate có tốt nghiệp đại học đâu mà vẫn làm nên sự nghiệp lẫy lừng? Xin thưa đừng lầm lẫn. Không tốt nghiệp đại học không có nghĩa là không học, mà phải là học tới nơi tới chốn, bằng con đường riêng của mình thôi. Các doanh nhân thành đạt đều luôn học hỏi, đọc nhiều, nghe nhiều, trải nghiệm nhiều, không chỉ kiến thức kinh doanh, mà cả kinh nghiệm cuộc đời, cách đối nhân xử thế…

Một số doanh nhân chọn cách cắp sách tới trường, sẵn sàng tôn người khác làm thày. Cách làm đó thật đáng trân trọng, đáng quí. Nhưng xin thưa, học hỏi thật sự phải là biết biến chữ của thày thành của mình, biết chắt lọc ra cái gì phù hợp với mình, biết soi rọi vô công việc của mình để biết chỗ nào sai, chỗ nào đúng. Con đường đến trường chỉ là một. Những người khác học trong công việc (với sự trợ giúp của nhân viên, đồng nghiệp, tư vấn,…) và bằng cách cố gắng tái cấu trúc lại bản thân mình, làm việc một cách có hệ thống, bằng ý chí kinh doanh của mình, họ đã thành công.

Người thày lớn nhất của các bạn chính là những nhân viên của mình. Đa số các công ty nhỏ mà tôi đã đi qua, nhiều nhân viên có kiến thức và kỹ năng quản lý hơn ông chủ mình một bậc. Có nhiều vấn đề khó khăn mà chủ doanh nghiệp đặt ra, thực ra nhân viên của họ đã có giải pháp và đề xuất từ rất lâu rồi, chỉ có điều họ không đủ năng lực để thẩm định những đề xuất đó và ra quyết định mà thôi. Trong trường hợp này, bạn hãy cố gắng lắng nghe, chất vấn ngược lại để được giải thích cho rõ ràng. Đó là cách học hỏi tốt nhất.

Tôi có một lời khuyên với các bạn, những doanh nhân và nhà quản lý: hãy mở to mắt, dỏng tai lên và hãy có tham vọng, có ý chí vượt qua chính mình (vượt qua cả những thói tật của mình), bạn sẽ thành công. Ý chí kinh doanh, nhiều người đã có sẵn. Tri thức cũng có sẵn từ nhiều nguồn. Cái còn lại là sự quyết tâm thay đổi và khả năng thay đổi, tái cấu trúc con người và cuộc sống của mình để làm nên bản lãnh của một doanh nhân hàng đầu.

Trách nhiệm xã hội của doanh nhân

Trách nhiệm xã hội đanglà một vấn đề thời thượng.

Tuy vậy, người ta đang gán cho nó nhiều ý nghĩa mang những giá trị đạo đức, giống như phải chia xẻ lại cho người khác những gì ta đã gặt hái được. Kẻ thì nói về điều này với một thái độ ban ơn, giống như ta đang ở trên cao hé mắt nhìn xuống chúng sinh lúc nhúc ở bên dưới. Người thì lại nói với giọng điệu hằn học, theo đúng kiểu “chén sành chén kiểu”, quí vị đã lấy của người khác quá nhiều, cũng nên trả lại chút gì cho phải đạo. Nhưng nói kiểu gì thì nói, người ta nói ồn ào, ban phát ồn ào, cố gắng lấy lại nhiều hơn thứ đã cho đi, bằng cách PR ầm ĩ về trách nhiệm xã hội của mình.

Tài trợ học bổng, làm từ thiện, đó là thực hiện trách nhiệm xã hội. Nghĩ như vậy đã đúng hay chưa? Nhìn vào khủng hoảng kinh tế, biến đổi khí hậu, bất công, đói nghèo… trách nhiệm của ai? Của ông trời, của tạo hóa đã sinh ra con người như vậy chăng?

Mọi thứ có lẽ phải được lý giải từ góc độ bản chất: thiên chức của doanh nhân là gì? tại sao trời sinh ra doanh nhân?

Thiên chức của doanh nhân là làm ra tiền, thật nhiều tiền, càng nhiều càng tốt. Nhưng tiền cũng chỉ là một phương tiện, là một thước đo cho thiên chức thật, đó là tạo ra càng nhiều của cải càng tốt, càng nhiều giá trị thặng dư càng tốt, mà chỉ sử dụng một cách tối ưu những nguồn lực hữu hạn mà tự nhiên và xã hội ban cho mình. Đó là lời giải cho bài toán sinh tồn của con người, khi mà nhu cầu mọi thứ càng ngày càng tăng lên, trong khi các nguồn tài nguyên có thể huy động thì hữu hạn. Doanh nhân được sự tiến hóa trao cho sứ mạng là người sử dụng các nguồn lực và tập trung các giá trị làm ra được, để tiếp tục sử dụng và tái sản xuất một cách hiệu quả. Nhờ đó mà doanh nhân và doanh nghiệp tồn tại. Ai kém hiệu quả sẽ bị đào thải.

Trách nhiệm xã hội của doanh nhân là phải kinh doanh một cách có hiệu quả.

Có hiệu quả mới tồn tại. Muốn tiếp tục có hiệu quả thì phải phát triển. Và vì doanh nhân được trời trao cho thiên chức sử dụng nguồn lực của xã hội, anh ta cần phải ý thức được rằng anh ta đang sử dụng nguồn lực của bá tánh (dù nguồn lực đó do cha ông anh ta để lại), và tạo dựng cơ nghiệp không phải chỉ để vinh thân phì gia, mà để làm cho xã hội phồn vinh, cho mọi người được no ấm. Kinh doanh mà để âm vào vốn, để lâm vào khủng hoảng, để xảy ra bất công và đói nghèo thì coi như không làm tròn trách nhiệm xã hội của mình. Lúc đó, bỏ tiền làm từ thiện thì đúng là chỉ để chuộc lại lỗi lầm của mình mà thôi, mà chuộc không hết được.

Như vậy, ngoài việc kinh doanh có hiệu quả, doanh nhân còn phải là người kinh doanh có trách nhiệm.

Khủng hoảng kinh tế và môi trường đang diễn ra ngày một khốc liệt và để lại những hậu quả nặng nề, khó giải quyết. Đó là kết quả của một quá trình lâu dài chạy theo lợi ích cục bộ của từng doanh nghiệp, từng nhóm lợi ích, mà không đếm xỉa đến những tác động có hệ thống đối với môi trường kinh doanh, đối với tự nhiên và xã hội.

Trách nhiệm khác nữa của doanh nhân là phải có tầm nhìn xa và rộng, phải ý thức được hậu quả của mỗi việc mình làm và những kết quả lâu dài về sau.

Đòi hỏi như vậy cũng đã nhiều. Doanh nhân nghĩ vậy, làm được vậy thì xã hội đã tốt hơn bây giờ rất nhiều rồi. Nhưng ngẫm lại cũng không có gì quá đáng, vì trời sanh ra doanh nhân để làm những việc đó mà. Nếu không làm được, thì trời sẽ sanh ra ai đó khác, cái gì đó khác để làm điều đó thôi. Hãy chờ mà xem.

Bán mua, mua bán

Mấy bữa nay chợ doanh nghiệp xôn xao chuyện mua mua bán bán. Giới truyền thông và các nhà tư vấn thì lăng xê một trào lưu tân tiến của kinh tế thị trường mới lan truyền tới Việt Nam. Còn những kẻ trong cuộc, người thì cười nụ, kẻ đang khóc thầm.

Thương trường là chiến trường. Mua bán, sáp nhập dù khoác lên mỹ từ gì thì thực chất cũng giống như một cuộc thôn tính. Nhìn dưới góc độ “vĩ mô”, chuyện mua bán, sáp nhập nếu diễn ra bình thường thì là một hoạt động đào thải tự nhiên, giúp loại bỏ hoặc cải biến những con bệnh ốm yếu của nền kinh tế, giúp tái cơ cấu hoặc chuyển hướng cơ cấu kinh doanh của doanh nghiệp, của nền kinh tế. Cái gì tốt, thuận theo lẽ trời sẽ tồn tại, cái gì đã không còn hợp thời, kém hiệu quả sẽ phải ra đi. Hoan hô sự thôn tính.

Vậy nhưng với sự toan tính của con người, chuyện mua bán sáp nhập không được lý tưởng như vậy. Trong cuộc bán bán mua mua có không ít điều lừa lọc. Có người đưa ra cái bánh vẽ, dụ dỗ người ta bán doanh nghiệp cho mình như dụ trẻ con. Cũng có người õng ẹo, ngây thơ như gái nhà lành bị mấy tay chơi dụ dỗ. Nhưng cuối cùng, kẻ tưởng mình cao cơ lại lãnh quả đắng, vì tưởng lừa được người ai dè bị người ta lừa lại. Có thương vụ cả kẻ mua lẫn người bán đều cùng dính quả lừa của đối phương, lưỡng bại câu thương mà cùng thân bại danh liệt. Cũng có lắm kẻ trọc phú, nhờ may mắn trên chợ trời chứng khoán mà túi rủng rỉnh ít tiền, muốn mở mày mở mặt với đời, bỏ tiền mua lại công ty người ta rồi đập bàn đập ghế lên mặt ta đây là ông chủ. Chợ trời chứng khoán gió đổi chiều, khoản repo xuống giá không kịp đỡ, ngân hàng đòi nợ, trong khi doanh nghiệp mà mình mới làm chủ kinh doanh xuống dốc (vì ông chủ cóc biết làm gì). Ông chủ chết đứng chết ngồi với cục nợ.

Tâm địa không thiện lương, làm việc không chính đính thì không thể làm được gì. Đó là bài học không bao giờ cũ, là một trong những qui luật bất biến của kinh doanh, của quản lý. Trước khi móc hầu bao mua doanh nghiệp, hãy xác định cho rõ con đường mình muốn đi, cái đích mình muốn tới. Định giá một doanh nghiệp đừng chỉ dựa vào số tài sản, tiềm năng thị trường của nó. Có câu rất chí lý: “Công ty là con người”. Phải cân nhắc đến yếu tố con người khi lượng giá một doanh nghiệp. Có nhiều doanh nghiệp, tiềm năng do những con người, những mối quan hệ nhất định tạo ra. Cũng có nhiều doanh nghiệp ở vào vị thế có tiềm năng rất tốt, nhưng hạn chế về đội ngũ nhân sự không cho phép nó phát triển hơn được. Đó là thực tế. Khi mua một doanh nghiệp, phải nghĩ trước tiên tới việc khai thác giá trị con người của nó, trước khi nói đến chuyện thay máu nhân sự, bởi nếu có sẵn máu để thay thì nhiều người giàu lắm rồi, chưa kể thay vô nhóm máu không phù hợp có thể sốc chết chứ chẳng chơi.

Dựng lên một cơ nghiệp, đòi hỏi phải có nhân tính, nhân tài ở một mức độ nhất định. Gánh vác thêm cơ nghiệp của người khác thì cái nhân tính, nhân tài đó lại càng cần phải cao hơn một bậc. Lúc đó chuyện mua bán sáp nhập mới có ý nghĩa tích cực. Nếu không, thì lại là một chuyện ăn rồi đạp đổ, để lại gánh nặng cho xã hội, cho những thân phận con người kém may mắn mà thôi.

Tốc độ

Hồi nhỏ, cạnh nhà tôi có một anh chàng tên Phương. Mẹ hắn là cô Tuyết, lai da đen. Vậy nên Phương cũng có làm da sậm màu, cặp môi thâm và mái tóc xoăn thừa hưởng từ mẹ. Cả xóm duy nhất chỉ Phương là có cái xe đạp cũ. Tôi đã có lần được Phương cho ngồi thử đằng sau, sợ tái cả mặt. Ngồi lên xe là vù một cái, Phương cắm đầu cắm cổ đạp, bất chấp đường đông hay vắng. Ít có ngày nào mà Phương dắt xe vô nhà lại không có vài vết xây xước chỗ này chỗ khác trên thân thể hắn. Vậy nhưng hễ cứ ngồi lên xe là hắn lại phóng vèo vèo.

Có một lần tôi hỏi tại sao không chạy xe chậm chậm thôi. Phương nhìn tôi, lắc đầu nói tao không chạy chậm được. Tại sao? Té liền. Tôi a lên ngạc nhiên. Phương kể ngay lần đầu tiên hắn tập xe, có một thằng chơi ác. Hắn vừa nhấp nhấp lên yên là thằng kia nắm cái xe đẩy mạnh. Sợ té, hắn đành cắm đầu cắm cổ đạp, một mạch đến cuối đường, rồi xuống xe, quay lại, lại leo lên cắm đầu cắm cổ đạp. Chỉ một buổi tập duy nhất, hắn biết đi xe đạp, nhưng chỉ biết chạy thật nhanh, chạy chậm té liền. Ngày nào hắn cũng lãnh thẹo vì té xe, hoặc gây tai nạn, va quẹt là do lẽ đó.

Chợt nhớ lại chuyện đó khi nghĩ tới bài học về tăng trưởng kinh tế hiện nay. Đành rằng đất nước mình xuất phát thấp, phải tăng trưởng nhanh để tránh nguy cơ tụt hậu, để ổn định dân sinh, nhưng như thế không có nghĩa rằng tăng trưởng nhanh sẽ giải quyết được mọi vấn đề, mà thậm chí có thể còn gây tai nạn, có thể đưa ta vào thảm hoạ nếu không nâng cấp được kỹ năng “lái xe”, điều hành kinh tế từ vi mô tới vĩ mô. Cũng như vậy, có nhiều doanh nghiệp đang đặt mục tiêu tăng trưởng nóng để chiếm lĩnh thị trường, để gặt hái lợi nhuận siêu ngạch do lợi thế qui mô và nắm thị phần độc quyền, nhưng lại không cân nhắc đến năng lực của đội ngũ. Sự đời ông bà đã đúc kết “tham thì thâm”. Đó cũng là bài học cần suy gẫm vậy.

Làm thế nào để vượt qua sự tầm thường và bứt phá?

(Nhân đọc “Từ tốt đến vĩ đại” của Jim Collins, Nhà xuất bản trẻ 2008)

Trong cuốn sách này, Jim Collins đã đưa ra những nhận định rút ra từ cuộc khảo sát hàng chục công ty “vĩ đại”ở Mỹ. Vĩ đại theo tiêu chí của ông là những công ty có được sự phát triển liên tục và bền vững trong khoảng 15 năm, có thị giá của cổ phiếu cao gấp ít nhất là 2 lần so với những công ty đối chứng (cũng là những công ty có những giai đoạn tăng trưởng thuộc hàng sao của thị trường, nhưng thường nhanh chóng chững lại và/hoặc tuột dốc). Điều lý thú và giá trị của những nhận định này là nó không phải được rút ra từ những khảo cứu bàn giấy, lý thuyết, mà từ thực tiễn quản lý và những kết quả của thực tiễn quản lý đó ở những doanh nghiệp có thật.

Trong hoàn cảnh của Việt Nam, dẫu chưa dám mơ đến các công ty vĩ đại như các công ty được Jim Collins đề cập, nhưng tuyệt đại đa số các trường hợp tìm đến sự tư vấn của chúng tôi, yêu cầu đặt ra cũng gần tương tự như vậy, làm sao đưa các công ty khách hàng từ sự lùng nhùng, tầm tầm, từ vũng lầy của khó khăn và khủng hoảng bứt phá và tỏa sáng với tốc độ tăng trưởng cao, lợi nhuận tốt và bền vững. (Nói thêm rằng chúng tôi cũng chỉ nhận lời tư vấn nếu khách hàng thể hiện rõ khát vọng này. Thiếu khát vọng kinh doanh và quản lý thì tìm kiếm sự trợ giúp của tư vấn cũng chỉ phí công của cả hai bên mà thôi).

Một công ty trở nên vĩ đại, theo cách nói của J. Collins, còn theo chúng tôi là có sự bứt phá và thành đạt bền vững nếu có các yếu tố sau đây:

Một nhà lãnh đạo cấp độ 5

Theo cách chia của J. Collins, cấp độ 1 là một cá nhân có năng lực, có kiến thức, kỹ năng, tài năng và thói quen làm việc tốt; cấp độ 2 là có đóng góp vào thành công của nhóm và có thể làm việc hiệu quả với người khác; cấp độ 3 là biết tổ chức con người và tài nguyên để theo đuổi các mục tiêu của tổ chức; cấp độ 4 là đưa ra được tầm nhìn rõ ràng, tạo động lực và thúc đẩy sự nỗ lực cho những mục tiêu cao hơn; cấp độ 5 là cả 4 cấp độ trên, cộng thêm quyết tâm cao và khiêm nhường.

Nhà lãnh đạo cấp độ 5 không phải là một siêu sao trong công ty, không tham danh vọng, mà là người xây dựng đội ngũ và tạo điều kiện cho đội ngũ làm việc, đồng thời là một tấm gương về ý chí sắt đá theo đuổi mục tiêu đã định, sự làm việc cần cù, tinh thần kỷ luật.

Nhà lãnh đạo cấp độ 5 thường là người trưởng thành từ trong công ty, không phải là người ngoài, được săn về bằng miếng mồi béo bở

Một đội ngũ tài năng, phù hợp

Con người là vấn đề quan tâm số một, trước doanh số, trước chiến lược… Bàn tay ta làm nên tất cả.

Không phải là một thiên tài và vạn người giúp việc, mà là cả một đội ngũ chịu làm việc, biết làm việc và có trách nhiệm với công việc, có tinh thần vì màu cờ sắc áo, chứ không phải vì danh vọng, cá tính hay lợi ích cá nhân.

Đặt mỗi người vào đúng chỗ của họ, luôn tìm người giỏi nhất để giao cho họ cơ hội (chứ không phải là vấn đề) lớn nhất.

Một thái độ nhìn thẳng vào sự thật

Tôn trọng thực tế, nhìn thẳng vào sự thật cho dù nó phũ phàng, giải quyết vấn đề chứ không né tránh.

Phát huy mọi ý kiến, lãnh đạo luôn lắng nghe, luôn phân tích một cách khách quan, không tìm lý do hay đổ lỗi, đặt ra những chỉ dấu để báo động các nguy cơ và luôn có niềm tin sắt đá vào công việc

Một chiến lược phù hợp

Hãy làm tốt một việc, thay vì chạy lanh quanh

Việc đó là việc mà bạn đam mê nhất, làm giỏi nhất và mang lại lợi nhuận cao nhất, bền vững nhất

Một văn hóa kỷ luật

Dựa trên ý tưởng về sự tự do trong khuôn khổ, đặt vào đó những con người có kỷ luật để họ đưa văn hóa này lên tầm cao mới (xem một đội ngũ tài năng ở trên).

Văn hóa kỷ luật dựa trên sự tôn trọng và thực thi đúng định hướng kinh doanh (con nhím của bạn) và một ý chí giữ vững định hướng kinh doanh đó, tôn trọng và tuân thủ mọi thỏa thuận, mọi kết luận mà chính mình và tập thể đã đưa ra.

Một bàn đạp công nghệ

Tiên phong trong việc áp dụng công nghệ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong công việc (con nhím) của mình.

Những điều ông Jim Collins viết ra trên đây có thể là trái tai đối với nhiều người, nhưng nó lại trùng hợp với những chiêm nghiệm của chúng tôi từ thực tiễn kinh doanh và quản lý. Nói vậy không phải để bắt quàng tư duy của mình với những phát kiến hay ho của người khác, mà sự thật, ai nghiêm túc trong sự nghiệp kinh doanh và quản lý của mình ắt cũng đều rút ra những kết luận tương tự như vậy.

Câu hỏi đặt ra là nếu đúng như Jim Collins đã đề cập, thì bạn có thể làm gì để chuyển công ty của mình từ tầm tầm, lùng nhùng, từ vũng lầy của khó khăn và khủng hoảng sang đột phá và thành công bền vững?

Câu trả lời gần như duy nhất là: hãy tìm ra những tiềm năng và vấn đề về lãnh đạo, về đội ngũ, về định hướng kinh doanh, văn hóa kỷ luật, bàn đạp công nghệ từ trong nội tại của bạn, hãy chuyển hóa và phát huy những tiềm năng để giải quyết các vấn đề và bứt phá.

Chúng tôi gọi đó là tái cấu trúc quản lý.

Tái cấu trúc quản lý là một quá trình thay đổi những nền tảng quản lý của bạn, từ tùy tiện và thiếu hệ thống sang quản lý theo khoa học và có hệ thống. Với cách tiếp cận của chúng tôi, việc tái cấu trúc quản lý sẽ bắt đầu từ chính tư duy và phong cách quản lý của bạn và của toàn đội ngũ. Với nội dung công việc, công cụ và qui trình làm việc phù hợp, chúng tôi sẽ mang lại:

  • Tư duy chiến lược có hệ thống và định hướng kinh doanh dựa trên những điểm mạnh cốt lõi của bạn, những đam mê và những yếu tố làm nên hiệu quả tốt và bền vững nhất cho bạn
  • Tư duy quản lý khoa học và có hệ thống: nhận thức toàn diện các công việc quản lý, các yêu cầu quản lý đối với từng công việc, giúp bạn hình thành các nguyên tắc và phương thức quản lý hữu hiệu và phù hợp.

Đó là những cơ sở để hình thành và phát triển những điều kiện cho sự ra đời của một nhà lãnh đạo cấp độ 5, một đội ngũ có chung tầm nhìn, định hướng và mục tiêu, văn hóa quản lý…. cho một sự bứt phá và phát triển bền vững.

Khi nào không nên uỷ quyền cho cấp dưới

Uỷ thác, giao quyền cho cấp dưới là một trào lưu dân chủ hoá trong quản lý. Trên nguyên tắc, uỷ quyền là một đòi hỏi tất yếu trong thế giới kinh doanh và quản lý, khi mà công việc ngày càng phức tạp, diễn biến ngày càng nhanh, đòi hỏi khả năng xử lý và tốc độ phản ứng nhanh chóng.

Các nhân viên ngày càng đòi hỏi có nhiều quyền hạn hơn. Các cấp quản lý cũng mong muốn được giải phóng càng nhiều càng tốt khỏi những công việc sự vụ. Tuy vậy, quá trình uỷ thác công việc không phải lúc nào cũng suông sẻ. Bài viết trên VNR500 cho thấy khía cạnh khác của vấn đề. Xem chi tiết

Lãnh đạo cũng phải vờ bị quá tải

Người lãnh đạo nào cũng muốn nắm quyền kiểm soát. Anh ta muốn mọi việc diễn ra suôn sẻ, và nhầm tưởng rằng nếu mình kiểm soát được tình hình, thì mọi việc sẽ xuôi chèo mát mái thật. Nhưng cái chính nằm ở đây: bạn càng kiểm soát điều gì đó chặt chẽ hơn, thì càng có ít cơ hội cho người khác thể hiện vai trò lãnh đạo của mình.

Thật khó khi chủ động ra tay giúp đỡ người khác, khi tự mình dành lấy vai trò lãnh đạo. Bạn phải chấp nhận rủi ro rằng mình có thể phạm sai lầm, vượt qua những giới hạn của mình, và đơn độc.

Xây dựng sự lộn xộn thành một quá trình là việc làm trái với những gì mà phần lớn các vị lãnh đạo đã và đang quen làm. Thường thì chúng ta cố gắng tập trung vào một việc mỗi lần. Một mục tiêu, một ý tưởng, một cuộc nói chuyện, một nhiệm vụ. Nhưng trong cuộc đời thực, trong các công ty, tổ chức thực, thì chẳng bao giờ có chuyện từng việc tuần tự xảy ra cả. Và không ai có thể kiểm soát tất cả chúng được.

Hãy đọc toàn văn bài chia xẻ của một chuyên gia từ Havard Business School tại đây