Category Archives: Hệ thống quản lý

Các thành phần, nội dung của một hệ thống quản lý

Để kiểm soát nội bộ có hiệu quả

Framework kiểm soát nội bộ của COSO

Một trong những mục tiêu của Quản trị công ty, là phải xây dựng được hệ thống quản lý (điều hành) có hiệu quả. Kiểm soát nội bộ là một thành phần của hệ thống điều hành và cũng là công cụ đắc lực cho quản trị công ty.

Hiện nay cũng có một bộ framework chuẩn quốc tế về hệ thống kiểm soát nội bộ của COSO. Anh chị em nào cần, có thể tra cứu bác Google. Ở VN cũng có nhiều nơi tư vấn, hỗ trợ xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO, ai có nhu cầu cũng xin nhờ bác Google giúp.

Ở đây, tôi chỉ xin lưu ý về một số yếu tố thiết yếu để có thể xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ thành công trong thực tiễn.

1. Nhận thức và vai trò của các cấp quản lý:
Đa số các cấp quản lý coi kiểm soát nội bộ là công việc của chủ doanh nghiệp, của cấp trên, trên nữa và của… bộ phận kiểm soát nội bộ. Họ mặc nhiên coi kiểm soát nội bộ là một sự “nhòm ngó”, “canh chừng” của ai đó đối với bản thân họ và công việc của họ, mục đích là để bảo vệ quyền lợi của người khác.

Điểm này sai, mục đích của việc kiểm soát trước tiên và luôn luôn là để đảm bảo cho mọi hoạt động, mọi công việc của công ty được thực hiện một cách đúng đắn, làm đúng việc, đúng cách thức, đúng quy định, nhằm phòng ngừa và loại bỏ mọi rủi ro, cũng như khắc phục chúng kịp thời, không để xảy ra thiệt hại, hoặc tối thiểu hóa các rủi ro, thiệt hại. Hệ thống kiểm soát nội bộ, do đó, giúp ích cho tất cả mọi người, hỗ trợ họ làm việc thuận lợi và đúng đắn.

Bản thân người viết bài này khi còn là Giám đốc marketing của một ngân hàng đã gặp phải một câu chuyện cười ra nước mắt. Thông thường, các tài liệu marketing được các nhân viên khác viết, tôi chỉ làm nhiệm vụ xem xét và biên tập lại để loại bỏ các sai sót. Lần đó, số tài liệu phải viết quá nhiều, các nhân viên viết không xuể, nên tôi cũng tham gia viết. Tôi tự rà soát bài của mình rất kỹ và nhờ các bạn khác xem xét, biên tập lại. Kết quả, số tài liệu gặp phải sai sót nghiêm trọng khá nhiều và đều là những tài liệu do chính tôi viết. Bài học là đích thân mình làm việc chưa chắc đã không có sai sót, bất cứ ai làm việc gì cũng cần có sự kiểm soát từ người khác. Đó là lý do của nguyên tắc “4 mắt” kinh điển trong quản lý.

Điểm nữa là mọi người trong công ty đều có trách nhiệm đối với công việc kiểm soát. Họ phải phát hiện kịp thời các vấn đề, các sai sót trong công việc của mình và của những người có liên quan, cùng nhau thực hiện các biện pháp phòng ngừa, thực thi các xử lý những sai sót. Những sai lầm, thất trách dẫn tới sai sót, mất kiểm soát trước tiên phải được xem xét trách nhiệm của người trực tiếp, người quản lý cấp trên và những người có liên quan.

2. Quản lý theo hệ thống:
Thuyết quản trị Trung Hoa có câu: “trị quốc là trị lại” (quản trị quốc gia có nghĩa là quản trị đội ngũ quan lại). Một công ty cũng vậy, bạn phải điều hành nó thông qua đội ngũ các nhà quản lý. Nhà quản lý điều hành công việc thông qua những người thừa hành. Công ty được điều hành và kiểm soát thông qua đội ngũ quản lý và nhân viên các cấp.

Để việc kiểm soát có hiệu quả, đội hình của công ty phải mạch lạc, rõ ràng. Vị trí của từng người, mối liên hệ của từng vị trí với người khác, vai trò và trách nhiệm của từng vị trí, từng bộ phận phải được quy định rõ. Đó là cơ cấu tổ chức. Một công ty không có cơ cấu tổ chức rõ ràng, hoặc là có một cơ cấu tổ chức rất đẹp, rất ngăn nắp, rất hoành tráng nhưng lại chẳng ăn nhập gì với thực tế hoạt động, thì đó là tai họa cho kiểm soát.

Cũng giống như trò đá bóng, có đội hình thì phải có chiến thuật. Mỗi vị trí phải nhận banh và chuyền banh theo những hướng nhất định, cách thức nhất định, mới đảm bảo đội nhà kiểm soát trận đấu và ghi bàn. Đứng đúng đội hình, nhưng chuyền banh bậy, sút bậy cũng tai họa chẳng kém. Có nhiều công ty bài bản hóa chiến thuật của mình thành QUY TRÌNH. Nhưng xin thưa, tư duy chiến thuật, ý thức chiến thuật, hiểu biết về chiến thuật của đội nhà phải ăn vào máu, phải thấm vào tim, chứ không phải ở câu chữ trên quy trình. Kiểm soát nội bộ phải căn cứ trên quy trình, nhưng cái gốc vẫn phải dựa trên cốt lõi chiến lược và chiến thuật của công ty, chứ không phải chỉ trên câu chữ.

3. Thông tin và báo cáo:
Bạn không thể kiểm soát được gì, nếu không có thông tin hữu hiệu. Thông tin không chỉ cho bạn biết điều gì đã xảy ra, đang xảy ra, mà quan trọng hơn, việc tổng hợp và phân tích thông tin còn cho biết bức tranh tổng thể về tình hình và những xu hướng liên quan đến từng đơn vị, từng hoạt động hay là toàn doanh nghiệp. Nhờ đó bạn mới có thể kiểm soát được mọi việc một cách thực chất và giúp từng bộ phận, từng cá nhân chủ động một cách đúng đắn trong công việc.

Cần tổ chức hệ thống thông tin sao cho mọi hoạt động của từng cá nhân, từng bộ phận trong doanh nghiệp được ghi nhận một cách thích hợp, được báo cáo có hệ thống (nhất quán, đúng thời điểm).

Hệ thống thông tin cơ bản và quan trọng bậc nhất của doanh nghiệp là thông tin kế toán, vì đây là hệ thống được chuẩn mực hóa, có quy trình cập nhật và kiểm soát chặt chẽ theo quy định của pháp luật. Tổ chức tốt hệ thống kế toán, quản lý chặt chẽ và tuân thủ đúng pháp luật việc vận hành hệ thống này sẽ giúp ích cơ bản cho việc kiểm soát nội bộ (Xin nhớ, hệ thống thông tin quản lý doanh nghiệp lớn và toàn diện nhất như ERP cũng được xây dựng trên các chuẩn mực như hệ thống kế toán). Nhiều doanh nghiệp coi nhẹ kế toán, chủ yếu lo đối phó với thuế má, làm cho có, khai không đúng thông tin… ngoài việc rủi ro về mặt pháp lý, thì sẽ đối mặt với việc không có khả năng kiểm soát về sau.

4. Văn hóa tuân thủ:
Việc xây dựng một hệ thống kiểm soát tốt không đảm bảo bạn sẽ kiểm soát được công ty, nếu như mọi người đều tìm cách “lách” qua nó hoặc tránh né sự kiểm soát. Việc tuân thủ các quy định trong quản lý và hoạt động cần phải trở thành một thứ văn hóa, một giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, được tất cả mọi người từ trên xuống dưới coi trọng.

Văn hóa tuân thủ được xác lập và bồi dưỡng từ sự làm gương của tất cả các cấp quản lý, từ trên xuống.

Những sự vi phạm cần được phát hiện, ghi nhận và xử lý kịp thời. Không nên có thái độ xem nhẹ những vi phạm “nhỏ”. Những hành vi vô kỷ luật, cố tình vi phạm, mưu lợi riêng phải được xử lý không khoan nhượng. Tất cả những điều đó giúp truyền đi thông điệp về giá trị của sự tuân thủ trong tổ chức.

Đôi điều về hệ thống lương theo 3P

Những vấn đề phát sinh khi áp dụng hệ thống lương theo 3P là một sự thật. Phần lớn căn nguyên của những vấn đề đó không nằm ở bản thân hệ thống 3P, mà nằm trong những doanh nghiệp đã áp dụng nó.
– Trước hết, vướng mắc ở chỗ nhiều doanh nghiệp coi 3P là một công cụ vạn năng có thể giải quyết mọi vấn đề về nhân sự, kinh doanh, quản lý của mình.
– Vướng mắc kế tiếp phát sinh do 3P là một hệ thống có tính chuẩn mực cao, trong khi cơ cấu tổ chức và bố trí nhân sự của nhiều doanh nghiệp Việt Nam là thiếu chuẩn mực.
– Vướng mắc thứ ba là quá trình thiết lập hệ thống 3P thường thiếu sự tham gia thỏa đáng của các cấp quản lý, mà thường phó mặc cho bộ phận nhân sự và tư vấn (nếu có).
Không chỉ triển khai tiền lương theo 3P, rất nhiều công việc cải tiến, thay đổi trong tổ chức đều gặp những vấn đề tương tự.
Để thuận lợi trong việc triển khai hệ thống lương theo 3P, cần lưu ý một số việc sau:
– Xác định một mục tiêu thỏa đáng cho việc triển khai hệ thống tiền lương, tránh ôm đồm quá nhiều mục tiêu, hoặc đặt ra những mục tiêu xa lạ với bản chất của hệ thống tiền lương.
– Cần phân tích thấu đáo các công việc, các vị trí công việc, các nhân sự “đặc thù” và chuẩn mực hóa lại cơ cấu tổ chức và bố trí nhân sự, phân công công việc ở mức độ cho phép, trước khi xây dựng hệ thống định giá công việc.
– Việc định giá chức danh công việc, đánh giá nhân sự và xác định KPIs cần có sự tham gia sâu của các cấp quản lý và cần làm một cách thận trọng. Mọi ý kiến khác biệt cần được xem xét, so sánh và thỏa thuận thấu đáo. Đặc biệt, các KPI để đánh giá Performance không nên quá phức tạp, mang tính hình thức, mà cần cụ thể, gắn với các mục tiêu công việc.
– Bản chất hệ thống tiền lương là tiêu điểm của nhiều lợi ích xung đột nhau, nên cần “voice of the top”. Người chủ hoặc lãnh đạo cao nhất phải thể hiện rõ quan điểm của mình, làm cơ sở định hướng giải quyết các mâu thuẫn.
– Cũng vì lương là tiêu điểm xung đột về lợi ích trong nội bộ, nên không thể cầu toàn, đòi hỏi mọi người đều hài lòng. Điều quan trọng là người ta dù không hài lòng nhưng có công nhận là nó thỏa đáng hay không.
– Những tiếng nói bất mãn hay phản đối là đương nhiên. Việc truyền thông vô cùng quan trọng và cần sự tham gia, cần một tiếng nói thống nhất trong đội ngũ quản lý.
– Chuyển đổi hệ thống tiền lương cần được quản trị theo qui trình quản trị sự thay đổi.

Giá trị cốt lõi là cái chi chi?

Cũng giống như năng lực cốt lõi, khái niệm giá trị cốt lõi cũng là cái đang được hiểu lầm nhiều nhất. Đa số mọi người khi nghĩ tới giá trị cốt lõi thường nghĩ tới “giá trị” về mặt đạo đức, phẩm chất, năng lực của doanh nghiệp, là cái mà người ta có thể tự hào, là một niềm kiêu hãnh… Thôi thì tất cả cũng chỉ là khái niệm. Hiểu sao làm vậy, làm được là tốt rồi, miễn tốt cho mình, tốt cho người, tốt cho xã hội thì OK.

Tuy vậy, ở đây người viết cũng muốn giải thích một chút về từ nguyên của khái niệm giá trị cốt lõi, đặng sau này khi bàn về chiến lược, về giá trị cốt lõi, chúng ta có thể có cái gì đó chung để tham khảo, hoặc cũng để cho những ai muốn tư duy về chiến lược một cách có hệ thống có được cơ sở để xây dựng giá trị cốt lõi, xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp của mình một cái bài bản.

Giá trị cốt lõi trong chiến lược được định nghĩa là những giá trị mà doanh nghiệp tạo ra và chia sẻ với các bên liên quan: cổ đông, nhân viên, nhà cung cấp, kênh phân phối/khách hàng và xã hội. Nếu như tầm nhìn và sứ mạng vạch ra hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai và con đường phải đi để tới được tương lai đó, thì giá trị cốt lõi nhấn mạnh đến việc ai sẽ được thụ hưởng thành quả từ sự phát triển của doanh nghiệp, và cái được thụ hưởng sẽ là cái gì. Dễ nhận thấy, các bên liên quan được đề cập ở trên đều trực tiếp hay gián tiếp tác động tới, góp phần vào sự vận hành và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, nếu nói tầm nhìn và sự mạng là bài hịch động viên, thì giá trị cốt lõi chính là lời hứa hẹn và là nguồn động lực thiết thực cho bài hịch đó.

Với mỗi bên liên quan, vai trò, nhu cầu có khác nhau, thậm chí có lúc, có chỗ xung đột với nhau, việc mang lại giá trị/lợi ích thiết thực và hài hòa cho tất cả là một thử thách không nhỏ cho việc hoạch định và điều hành thực thi chiến lược của mỗi doanh nghiệp.

Quản trị công ty và Cái lồng cho quyền lực

Nhớ năm 1998, khi đó đang hỗ trợ Trung tâm kinh doanh nội địa của Biti’s xây dựng phòng Marketing. Một bữa nói chuyện phiếm với anh Dương Hùng, anh thông báo Biti’s mới thành lập và phái đi một đoàn thanh tra, cầm theo thượng phương bảo kiếm, có quyền tiền trảm hậu tấu để đi thanh tra toàn bộ các chi nhánh của Biti’s từ nam ra bắc. Lúc đó mình có hỏi đùa: “Vậy chừng nào thì Biti’s sẽ lập tiếp một đoàn thanh tra nữa để thanh tra cái đoàn thanh tra này?”. Cái miệng ăn mắm ăn muối của mình vậy mà quạ đen. Mấy tháng sau mình nghe nói Biti’s chấm dứt nhiệm vụ và triệu hồi đoàn thanh tra đó khi mới ra tới miền Trung.

Kiểm soát nội bộ và Quản trị công ty là một câu chuyện cũ nhưng luôn luôn nóng.

Đối với nhiều lãnh đạo và chủ doanh nghiệp, kiểm soát nội bộ có thể là mọi thứ. Họ muốn nắm tất cả trong tay của mình, không dám giao cái gì cho ai. Thậm chí, có người còn thuê riêng một kiểm soát nội bộ về để thẩm duyệt mọi thứ trước khi cho thi hành. Vậy chứ vẫn chưa yên tâm, vẫn có nhiều thứ “lọt lưới” nên phải thanh tra, kiểm tra. Nhưng câu chuyện kiểm soát nội bộ vẫn không có ai dám nói chắc.

Nhưng chuyện lớn hơn vẫn còn nằm ở phía sau. Sẽ đến ngày chủ hoặc lãnh đạo doanh nghiệp đặt vấn đề làm sao để kiểm soát được ông kiểm soát nội bộ, thanh tra được ông thanh tra của doanh nghiệp. Thậm chí, có một ông chủ đã đặt vấn đề với người viết bài này rằng trong công ty, ông là cổ đông lớn nhất, là người lèo lái, là linh hồn của doanh nghiệp. Ông đã nói một thì không ai dám nói hai. Công ty đã nhiều năm gặt hái thành công, nhưng cũng vài lần đứng trên bờ sinh tử, tất cả đều từ những quyết định của ông. Ông muốn quyền lực của mình bị kiểm soát, ông mời một số người độc lập bên ngoài, có năng lực, có uy tín để thành lập một Hội đồng giám hộ, có chức năng phủ quyết lại những quyết định sai lầm của ông.

Trên thực tế, kiểm soát nội bộ bà kiểm soát quyền lực theo những cách ở trên đều đã thất bại và sẽ tiếp tục thất bại.

Tất cả những người kiểm soát công ty theo cách đã mô tả đều không hiểu rõ họ phải quản trị cái gì và kiểm soát cái gì. Về mặt cách thức, kiểm soát cũng không phải là dòm ngó theo thời gian thực vào mọi cái. Nếu như vậy, thì sẽ không bao giờ có công ty lớn, chứ đừng nói các tập đoàn đa quốc gia, kinh doanh khắp toàn cầu. Kiểm soát cũng không phải là thiết lập một nút chặn, một trọng tài trước mọi hoạt động của công ty, vì nếu như vậy thì không cần giám đốc nữa. Ở các công ty hoạt động bài bản, bản thân hệ thống quản lý, hệ thống điều hành của công ty đã chứa trong nó những hoạt động kiểm soát trọng yếu. Điều cơ bản của hệ thống quản lý, hệ thống điều hành hữu hiệu là tính minh bạch, thẩm quyền và trách nhiệm rõ ràng, và trách nhiệm giải trình của các cấp quản lý trước những người có liên quan và các cấp trên, trên nữa. Để hỗ trợ cho hệ thống quản lý, hệ thống điều hành đó, việc kiểm soát nội bộ cũng được thiết lập theo một hệ thống, với những chuẩn mực và trách nhiệm rõ ràng. Trách nhiệm của lãnh đạo hay người chủ doanh nghiệp là thiết lập hoặc chủ trì việc thiết lập hệ thống quản lý, hệ thống điều hành và hệ thống kiểm soát nội bộ cho doanh nghiệp.

Kiểm soát nội bộ tốt là một điều kiện cần để nói đến việc quản trị công ty, hay nói cách khác là kiểm soát quyền lực trong doanh nghiệp. Chủ thể của việc kiểm soát quyền lực phải là (những) chủ nhân của doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với ông chủ doanh nghiệp là cổ đông lớn đã nêu ở trên không phải là ở việc thành lập thêm một HĐQT nữa để phản biện ông, mà là ở chỗ ông thể hiện vai trò của mình như thế nào và đối xử với các cổ đông khác ra sao. Những điều đó đã được tổng kết thành những nguyên tắc của quản trị công ty, được thể chế hóa trong pháp luật có liên quan như Luật doanh nghiệp, Luật chứng khoán và các văn bản hướng dẫn thi hành. Có nguyên tắc, nhất quán tôn trọng các nguyên tắc, thượng tôn pháp luật và xây dựng các quy định phù hợp và nhất quán làm theo các quy định quản trị nội bộ là cách thức đúng đắn để quản trị công ty có hiệu quả.

Chúng ta không cần cái lồng nào cho quyền lực, nếu quyền lực được xây dựng dựa trên một nền tảng thể chế vững vàng và một văn hóa thượng tôn pháp luật, nghiêm túc làm theo nguyên tắc và pháp luật.

Bài học này đúng với nhiều loại hình doanh nghiệp, ở mọi ngành nghề khác nhau: thay vì tập trung vào việc bán sản phẩm, hãy chú trọng xây dựng nền tảng.

Điều quan trọng là xác định cho đúng nền tảng của mình là gì.

Nền tảng đó có thể là một hệ thống phân phối mạnh, một chuỗi cung ứng hiệu quả, những trang trại hay nhà máy tối tân, nhưng cũng có thể chỉ là một đội ngũ marketing mạnh… hay cũng có thể là như bài báo này đề cập “Công thức thành công của các doanh nghiệp Mỹ hàng đầu”

Điều đáng nói là nhiều doanh nghiệp Việt vẫn đang nghĩ về doanh số nhiều hơn nền tảng. Đó cũng là một lý do vì sao mà ít doanh nghiệp lớn và nếu có lớn thì cũng ít bền vững.

Tái cấu trúc doanh nghiệp, tái cấu trúc quản lý bao gồm cả tái thiết kế lại mô hình kinh doanh, xác định những nền tảng cần thiết cho việc phát triển của doanh nghiệp và việc xây dựng nền tảng sẽ là một công việc trọng yếu trong việc thực thi chiến lược kinh doanh sau tái cấu trúc.

 

Tào lao về chuỗi giá trị

Đầu năm tới giờ, đi đâu cũng nghe nói về chuỗi giá trị.

Thực ra, thời buổi khó khăn, người ta phải đi tìm cái mới. Và tình cờ (hay cũng là chuyện nhảy tới nhảy lui cũng không ra khỏi bàn tay Phật tổ Như Lai) mà những cái “mới” mà người ta đang tìm ra đều nằm trên cùng chuỗi giá trị với những cái đã cũ mèm. Vậy nên, chuỗi giá trị được lăng xê thành cứu cánh.

Trước hết, xin nói ngay, chuỗi giá trị không phải là sáng chế, và cũng không phải cứ muốn là chế được. Chuỗi giá trị tự nhiên hình thành khi con người biết phân công lao động. Ví dụ, không phải ai muốn ăn thịt thì phải tự nuôi heo, rồi tự giết thịt và trợn mắt mà ăn một mình cho hết con heo. Có người nuôi heo, có người giết thịt heo, có người mang thịt heo ra chợ bán, qua mỗi tầng nấc như vậy, giá trị của miếng thịt heo tăng thêm một chút, cái đó kêu bằng chuỗi giá trị.

Điều dễ thấy là từ nhà chuồng tới người ăn thịt heo, giá trị tăng thêm không phải lúc nào cũng cố định mà có lúc cao, lúc thấp, tùy theo cung cầu thịt heo trên thị trường, tùy theo mức độ cạnh tranh giữa các nguồn cung cấp.

Mỗi một ai đó làm ăn cái gì, thì tất yếu là đang tham gia một chuỗi giá trị nào đó, không muốn cũng không được. Lâu dần, có ai đó đang nuôi heo chuyển sang làm lái heo, có anh thì bán cám heo, cũng là chuyện thường tình. Người ta gọi đó là dịch chuyển qua mắt xích khác trong chuỗi giá trị. Có anh vốn lớn, chí cao, vừa bám cám heo, vừa nuôi heo bán thịt, bán heo giống, lại thầu luôn chuyện thu mua heo thịt và giết mổ, người ta gọi đó là phát triển theo chiều dọc trên chuỗi giá trị. Còn vừa bán cám heo, vừa bán thuốc thú y, bán thêm tạp hóa, vật liệu xây dựng, người ta gọi là mở rộng ngành hàng, hay phát triển theo chiều ngang, tham gia nhiều chuỗi giá trị khác nhau. Nói chung, cuộc sống muôn màu nó vậy.

Tuy nhiên, cuộc sống càng ngày càng phát triển thì sự phong phú nhiều khi vượt khỏi sức tưởng tượng của con người. Sự phát triển của sản xuất, của các nguồn cung đã dẫn tới cạnh tranh gay gắt, nhu cầu của người mua cũng thay đổi khác xưa, điều đó đã dẫn tới những sự thay đổi ngoạn mục trong các giá trị cuộc sống, trong các chuỗi giá trị. Nếu cách đây vài chục năm, có ai nói rằng cám có giá trị hơn gạo, chắc sẽ được đưa đi điều trị ở bệnh viện tâm thần. Nhưng ngày nay đúng là như vậy. Trong chuỗi giá trị lúa gạo, việc kinh doanh gạo, xuất khẩu gạo đã thành gánh nặng. Nói tổng thể, bán gạo không có lợi nhuận nữa. Vì vậy các mắt xích trên chuỗi giá trị lúa gạo phải “ăn thịt” lẫn nhau, doanh nghiệp xuất khẩu gạo có lời, thì nông dân phải lỗ. Ai nắm đằng cán, người đó có lợi thế. Việc chuỗi giá trị lúa gạo “có giá” tới đâu lại tùy thuộc vào chuyện người ta khám phá, sáng tạo được những gì từ cây lúa, hạt lúa. Ví dụ: cám gạo, vỏ trấu, rơm rạ…

Nghiên cứu, nghiền ngẫm về các chuỗi giá trị để tìm nơi có giá trị cao hơn mà dịch chuyển tới đó đã trở thành bài bản kinh điển của những doanh nghiệp lớn. Ví dụ: CP Việt Nam năm 2015 đã đạt được bước dịch chuyển đáng kể từ một nhà cung cấp thức ăn chăn nuôi lớn nhất VN sang vị thế của một đại gia chăn nuôi, khi mà doanh số từ chăn nuôi của họ đã vượt qua TĂCN, chiếm 53% tổng doanh số. Trong câu chuyện này, có thể lưu ý rằng, trong thực tế, một doanh nghiệp bất kỳ có thể đang nằm trên nhiều hơn 1 chuỗi giá trị, tùy góc độ xem xét. Ví dụ của CP: họ đang nằm trên những chuỗi giá trị như đạm động vật, lúa gạo… Thay đổi góc nhìn trên nhiều chuỗi giá trị khác nhau có thể giúp nhận ra những cơ hội mới.

Ngoài việc đào sâu trên chuỗi giá trị để khám phá những gía trị hiện hữu, cơ hội sẽ nhiều hơn nếu có thể sáng tạo ra những giá trị mới.

Đôi điều suy nghĩ về phát triển theo chuỗi giá trị

Phát triển theo chuỗi giá trị đã trở thành một chiến lược phổ biến của nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Điển hình có thể thấy mô hình 3F (Feed, Farm, Food) của CP Việt Nam, mô hình nuôi trồng và chế biến cá tra của thủy sản Bến Tre, thủy sản Hùng Vương, mô hình trồng cây gây rừng – chế biến gỗ – sản xuất đồ nội thất của gỗ Trường Thành… Giấy Vĩnh Tiến cũng đã từng tự sản xuất giấy để làm tập vở. Hầu hết các mô hình này, nếu thành công thì cũng chưa rõ ràng (vì mới triển khai, vì cần thời gian để khẳng định về mặt chiến lược), còn lại thì gặp nhiều khó khăn, thách thức, thậm chi là thất bại. Giấy Vĩnh Tiến đã bị đè bẹp dí dưới gánh nặng nợ nần. Thủy sản Bến Tre đã từng thua lỗ nặng nề, bị thôn tính, sang tay qua nhiều đời chủ. Gỗ Trường Thành cũng đang chìm ngập trong nợ nần và bị thôn tính từng phần. Chỉ còn mô hình 3F của CP Việt Nam là đang phát triển vững chắc, nhưng triển vọng huê lợi lâu dài và bền vững thì còn cần có thời gian mới có thể trả lời.
Bài học nào cần được rút ra sau những thành công và thất bại đó?
Thông thường, quyết định phát triển theo chuỗi giá trị đến từ những nguyên do sau đây:
  • Doanh nghiệp đã phát triển đến mức cao trên mắt xích hiện tại của họ trong chuỗi giá trị. Trường hợp của CP là một điển hình. Họ đã là vua trong lãnh vực sản xuất thức ăn gia súc (Feed). Nếu tiếp tục mở rộng kinh doanh thức ăn gia súc đơn thuần, họ sẽ phải đương đầu với thách thức trong việc vừa duy trì sự tăng trưởng, vừa bảo vệ được lợi nhuận trước áp lực cạnh tranh của các đối thủ, của hệ thống phân phối, trong khi thị trường có dấu hiệu bão hòa vì ngành chăn nuôi gặp nhiều khó khăn. Phát triển theo chuỗi giá trị nhằm giúp CP phát huy lợi thế về vốn, về nguồn thức ăn mà họ chủ động được giá thành và khai thác thêm lợi nhuận từ những khâu như chăn nuôi, chế biến.
  • Gỗ Trường Thành và một số doanh nghiệp khác có lẽ cũng xuất phát từ một nguyên cớ như vậy. Là nhà sản xuất đồ gỗ lớn, hằng năm họ phải mua một lượng gỗ nguyên liệu không nhỏ. Tài nguyên rừng ngày càng cạn kiệt, giá đầu vào tăng, giá đầu ra bị cạnh tranh quyết liệt. Họ muốn phát triển sang trồng rừng, chế biến gỗ nguyên liệu để kiếm thêm lợi nhuận và chủ động được về nguyên liệu cho mình. Tuy nhiên, Trường Thành, thủy sản Bến Tre, giấy Vĩnh Tiến, khác CP ở chỗ nguồn lực của họ kém xa CP, mức độ phát triển cũng chưa được bằng CP. Có nét nào đó tương đồng với CP có lẽ chỉ có thủy sản Hùng Vương, ở chừng mực nhất định.
  • Một số doanh nghiệp khác bắt buộc phải đầu tư và phát triển theo chuỗi giá trị do những đòi hỏi khách quan của thị trường, như nhiều doanh nghiệp kinh doanh lúa gạo bắt buộc phải đầu tư cho sản xuất, vì trên thị trường chưa có sản xuất ra mặt hàng họ cần kinh doanh.
 Khi phát triển theo chuỗi giá trị, khó khăn đầu tiên mà các doanh nghiệp phải đối mặt là sự thiếu hụt về vốn. Trước đây, chỉ sản xuất đồ gỗ, sản xuất cá đông lạnh thì chỉ phải bỏ vốn mua nguyên liệu, chế biến xong, bán được là có doanh thu. Nay, phải bỏ vốn đầu tư từ nuôi trồng tới chế biến. Trước đây, vốn chỉ cần 1 đồng, thì nay có khi cần tới 2 – 3. Đó là chưa kể, thời gian quay vòng vốn cũng dài hơn. Vòng quay vốn trong sản xuất có thể chỉ cần 2 – 3 tháng, nhưng vòng quay vốn cho khâu nuôi trồng thì có khi dài hơn gấp đôi, có khi gấp 5 – 10 lần (như trong trồng rừng). Ai có chút hiểu biết hoặc kinh nghiệm thực tế đều thấy rằng việc duy trì được dòng tiền cân đối trong hoàn cảnh đó là không đơn giản.
Khó khăn và thách thức không phải chỉ ở đồng vốn và dòng tiền. Thất bại nặng nề nhất là ở việc thiếu năng lực quản lý và kinh nghiệm chuyên môn. Ví dụ, Vĩnh Tiến thiếu năng lực sản xuất giấy và kinh nghiệm quản lý – kinh doanh giấy, Trường Thành thiếu kinh nghiệm quản lý trồng rừng… có nhiều cái không thể mua hoặc thuê được. Thời vận thông thì còn xoay xở được, khi gặp khó khăn thì những yếu kém bộc lộ ra và trở thành tử huyệt.
Thách thức cuối cùng, nhưng không phải là nhỏ, đó là việc kiểm soát chi phí. Quy luật thị trường là cái gì rẻ hơn, hiệu quả hơn sẽ thắng. Nếu giá thành cá tra do mình tự nuôi mà cao hơn giá cá mua ngoài thị trường, thì trước sau gì công ty cũng sập tiệm. Thủy sản Bến Tre thua lỗ vì không kiểm soát được giá thành cá nuôi. Giá thành giấy Vĩnh Tiến tự sản xuất cũng cao hơn đi mua ngoài. Đây cũng là hệ quả của việc thiếu năng lực quản lý và kinh nghiệm chuyên môn.
Có thể thấy rằng quyết định phát triển theo chuỗi giá trị là một quyết định chiến lược, muốn thành công phải có thời gian, phải đầu tư lâu dài. Để phát triển được theo hướng này, đòi hỏi có những điều kiện nhất định và có những tử huyệt phải được hoạch định tốt, kiểm soát tốt. Cũng giống như việc đầu tư đa ngành, phát triển theo chuỗi giá trị đòi hỏi doanh nghiệp phải thật sự mạnh. Nếu không, thì hãy cẩn trọng, làm cho tốt việc mình đang làm vẫn tốt hơn.

Không thể tái cấu trúc nếu thiếu tinh thần tự phê phán

Còn nhớ vào khoảng năm 1999 – 2000, Kinh Đô lúc đó đang là một khách hàng thân thiết. Một bữa ngồi nghe mấy nhân viên tám về chuyện bakery của Đức Phát tốt hơn bakery của Kinh Đô, bèn đề nghị với anh Trần Kim Thành cho làm một cuộc khảo sát so sánh. Anh đồng ý ngay và bảo mang hợp đồng sang để ký. Sau 3 tuần, hẹn anh cái lịch để trình bày kết quả. Nhưng đúng ngày hẹn, sang tới nơi, anh xin lỗi vì có việc đột xuất và đề nghị trình bày kết quả với marketing team của anh. Nhớ lúc đó Giám đốc marketing cũng tên Thành thì phải.

Buổi trình bày khá long trọng, nhưng căng thẳng. Marketing team của Kinh Đô “quay” nhóm khảo sát, rằng thì là tại sao báo cáo khảo sát lại tập trung chê Kinh Đô và nâng Đức Phát, rằng thì là Đức Phát còn thua Kinh Đô rất xa ở kênh phân phối vào tạp hóa, và cũng có ý kiến thanh minh rằng một số yếu kém là do lý do này nọ. Anh Trần Kim Thành xong việc có sang tham dự vào 30 phút cuối. Lắng nghe trao đổi giữa 2 bên vài lượt, anh Trần Kim Thành cắt ngang lời của marketing team bên Kinh Đô: “Anh em hiểu sai ý tôi rồi. Tôi yêu cầu tư vấn làm vậy đó. Họ đã làm rất đúng ý tôi. Những gì chúng ta tốt thì ai cũng biết rồi. Mình cần biết cái chưa tốt để cải tiến, để vượt lên, chứ tư vấn mà cũng nói những cái tốt ai cũng biết thì chúng ta thuê tư vấn làm gì”. Từ đó về sau marketing team tắt đài và anh Thành tập trung trao đổi với họ về những nhược điểm đã được chỉ ra, làm cách nào để khắc phục chúng.

Đó quả là những tháng năm hạnh phúc cho Kinh Đô, với đà tăng trưởng mạnh mẽ, sự lột xác về quản trị và diện mạo, lộ ra là một đại gia trong làng thực phẩm Việt Nam. Có thể gọi đó là một cuộc tái cấu trúc không, khi mà những nhà lãnh đạo của nó từ chỗ là những ông chủ người Hoa, làm ăn kiểu gia đình, đã biết trăn trở làm sao quản lý được người tài hơn mình, thu hút về những nhà quản trị tiếng tăm để trở thành một thế lực, một “đại gia”. Câu trả lời có lẽ nằm ở tinh thần tự phê phán và ý chí vươn lên mạnh mẽ của những người chủ. Dù lúc đó, Kinh Đô đã nằm trong top ten Hàng Việt Nam chất lượng cao, họ vẫn cầu thị lắng nghe những ý kiến phê phán để tự vượt qua chính mình. Có lẽ, ít ai biết, lúc đó Trần Kim Thành đã bỏ ra 2 ngày để thọ giáo về quản trị học cơ bản với 4 món: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, rồi sau đó tự mua sách từ nước ngoài và mua hẳn một bộ management form về để mày mò ứng dụng. Cốt lõi của tinh thần tự phê phán, đó là những người lãnh đạo cao nhất tự nhận trách nhiệm về mình, gương mẫu thay đổi một cách thực chất và có những hành động có hiệu quả để dẫn dắt đội ngũ thay đổi theo mình. Họ không hề có mặc cảm về sự chưa hoàn thiện, để rồi sau đó, nhiều người phải ngả mũ khâm phục họ.

Qui tắc 20-80 và trò đùa của thống kê


Qui tắc 20/80, hay còn gọi là Qui tắc Pareto nói rằng trong nhiều sự kiện, khoảng 80% kết quả là do 20% nguyên nhân gây ra. Nhà tư tưởng quản trị doanh nghiệp Joseph M. Juran đề xuất qui luật này và đặt theo tên của nhà kinh tế người Ý Vilffredo Paretongười đã quan sát 80% đất ở Ý là thuộc sở hữu của 20% dân số.[3] Đây cũng là qui luật phổ biến trong kinh doanh chẳng hạn 80% doanh thu là từ 20% trong số các khách hàng. (theo Wikipedia)

Ý nghĩa của qui tắc này là hướng hoạt động kinh doanh và quản lý vào đúng trọng tâm. Thay vì phải bỏ công sức ra giải quyết mọi vấn đề, mà thực tế là không làm nổi, dẫn tới kinh doanh và quản lý bê trễ, thì ta nên tập trung vào những vấn đề trọng tâm, thường chiếm số lượng nhỏ (20%), nhưng tác động lớn (80% kết quả). Cốt lõi của việc nhận định và áp dụng Qui tắc 20/80 là quan hệ nhân quả, giải quyết 20% nguyên nhân quan trọng, sẽ mang lại 80% kết quả. Tuy nhiên, sự hiểu lầm hoặc vận dụng sai các nguyên tắc này có thể đưa tới những hậu quả tai hại.

Một thực tế thường thấy nhiều công ty đã đánh giá khách hàng dựa trên qui tắc này: 80% doanh số đến từ 20% khách hàng lớn nhất. Điều này không sai, nhưng những ứng xử tiếp theo mới đáng nói. Họ đã quá lệ thuộc vào 20% khách hàng này, sợ khách hàng, dựa dẫm khách hàng, dẫn tới bị khách hàng thao túng. Họ quên mất quan hệ nhân quả: từ đâu mà các khách hàng đó mang lại doanh số lớn như vậy? Nếu biết rõ, họ sẽ thấy rằng cần phải quản lý tốt chất lượng của những khách hàng lớn này. Nếu không, khách hàng doanh số lớn, nhưng quản lý kém, buôn bán chụp giựt, nợ nần không minh bạch thì một lúc nào đó sẽ tạo ra họa lớn. Đó cũng là khía cạnh khác của qui tắc 20/80: 80% rủi ro của công ty sẽ đến từ 20% khách hàng.

Mở rộng ra, có một số người rất sính các số liệu thống kê: tăng trưởng bao nhiêu phần trăm, lợi nhuận bao nhiêu phần trăm và dễ thỏa mãn với các con số thống kê đó. Ví dụ, thống kê cho thấy tỉ lệ nợ nói chung của doanh nghiệp nhà nước là an toàn, trong đó, chỉ có vài đơn vị là nguy kịch, người ta dễ kết luận rằng không có gì phải lo ngại. Nhưng thật ra chỉ cần 1 trong số các doanh nghiệp nguy kịch kia mà sụp đổ, thì tỉ lệ an toàn chung chẳng còn giữ được, thậm chí có thể sụp đổ dây chuyền, lây tới cả nền kinh tế. Trong điều hành doanh nghiệp cũng vậy. Nếu thống kê cho thấy mọi chỉ số của bạn là an toàn, thì đó không phải là đáng an tâm, vì chỉ cần 1 hoạt động nào đó của bạn có kết quả xấu, thì hậu quả của nó là không thể nói trước được. Quản trị là phải có số liệu, nhưng điều quan trọng là phải hiểu ý nghĩa của từng số liệu đó và soi rọi cụ thể vào từng hoạt động của doanh nghiệp mình. Phải thật thấu đáo trong mọi công việc chứng không thể làm ăn chỉ bằng số liệu.