Category Archives: Sự cần thiết tái cấu trúc

Tái cấu trúc là một thực tiễn

Bất chấp các nhà hoạch định chính sách nghĩ gì, nói gì, bất chấp các ông chủ doanh nghiệp muốn hay không muốn, quá trình tái cấu trúc đang diễn ra một cách mạnh mẽ với những vụ phá sản, thôn tính, cải tổ và sắp xếp lại. Tái cấu trúc là một thực tiễn khách quan, không phụ thuộc ý muốn chủ quan của ai cả (đúng chủ nghĩa duy vật biện chứng nhé).

Tái cấu trúc diễn ra chủ động có lẽ là ở qui mô doanh nghiệp. Nhưng mỗi doanh nghiệp, với những hành xử và toan tính của mình đang tạo ra sự chuyển động của từng ngành và từng lãnh vực kinh doanh, rồi cả nền kinh tế. Ai nắm được qui luật và có đủ lực để thực hiện sẽ thắng. Những người may mắn đi đúng đường sẽ thắng. Bạn sẽ là người nào trong số đó đây?

Xem thêm:

http://www.bsc.com.vn/News/2012/5/8/241530.aspx

Hiện nay, kinh tế thế giới tiếp tục đình trệ và suy  thoái với việc nợ công ở châu Âu chưa giải quyết xong, kinh tế Mỹ cũng chưa hồi phục, dòng tiền đầu tư giảm mạnh, sức mua của thị trường trong nước và thế giới đều giảm, tồn kho tăng, gây ra giảm phát. Các doanh nghiệp không chỉ đứng trước nguy cơ suy thoái, thua lỗ, mà còn có thể thiệt hại nặng hơn như mất vốn, khi khách hàng hoặc đối tác mất khả năng trả nợ, hay phá sản.

http://www.bsc.com.vn/News/2012/5/10/242158.aspx

Nhiều doanh nghiệp đang tìm cách rút vốn ra khỏi thị trường bằng cách giảm cung và tích cực thu hồi công nợ. Đi kèm theo đó, là củng cố lại chính mình: gọt giũa, chọn lọc lại sản phẩm, cải tiến giá thành, nâng cấp đội ngũ, tinh gọn bộ máy, hợp lý hóa các chi phí… để sống còn và chuẩn bị cho giai đoạn hồi phuc.

Thật tỉnh táo để đánh giá đúng tình hình, làm đúng việc phải làm là điều kiện quyết định cho thành công của tái cấu trúc trong tình hình hiện nay.

Điều này, nhiều nhà quản lý danh tiếng đã đề cập tới, đã làm rồi, nhưng ở Việt Nam vẫn còn nặng tư duy ghế quá, ai cũng thích ghế, tiếc ghế, sợ mất ghế, nên có tái cấu trúc cũng là để duy trì cái ghế của mình được lâu, chứ không phải vì sự phát triển của doanh nghiệp. Trong khi thế giới người ta thế này đây http://www.thesaigontimes.vn/Home/doanhnghiep/quantri/63310/.

Điều trớ trêu là càng tái cấu trúc có hiệu quả thì càng mau mất ghế, vì doanh nghiệp sẽ phát triển nhanh cả về kinh doanh lẫn quản lý, đến nỗi không ai có thể chịu nổi áp lực từ cái ghế của mình.

Nghĩ cho kỹ nhé, tái cấu trúc là tái cấu trúc cái đầu, cái ghế của mình đấy, chư vị ạ.

Những ghi nhận ban đầu từ cuộc chẩn đoán các doanh nghiệp ngành may

Cuộc khảo sát được điều hành bởi Trung tâm đào tạo dệt may quốc tế và Công ty phát triển quản lý Nam Việt. Việc khảo sát dựa trên bộ công cụ chẩn đoán quản lý của ITC (International Trade Center), nhằm đánh giá hiện trạng quản lý của các doanh nghiệp ngành may, qua đó đề xuất những biện pháp cụ thể để cải tiến cho từng doanh nghiệp, cũng như nhận diện những vấn đề chung trong quản lý của các doanh nghiệp ngành may.

Cuộc khảo sát mới vừa khởi động và cũng chỉ bắt đầu thực hiện ở một số doanh nghiệp, nhưng cũng đã có một số ghi nhận.

Điểm chung của các doanh nghiệp may Việt Nam là ngoại trừ một số doanh nghiệp có bán hàng trên thị trường nội địa, còn lại phần lớn làm hàng gia công cho nước ngoài. Trên thực tế, ngành may là một trong những ngành có doanh thu xuất khẩu lớn nhất nước, nhưng trong bao nhiêu năm qua vẫn chỉ lay hoay với bài toán gia công, phần giá trị gia tăng làm ra rất thấp, nhiều rủi ro. Có nhiều ý kiến, nhiều chủ trương đã được đưa ra như: xây dựng thương hiệu, làm hàng FOB để tham gia vào thị trường thế giới, tạo ra doanh thu lớn hơn… Nhưng chưa có thương hiệu thời trang nào của Việt Nam bước chân ra được khỏi biên giới, và việc xuất hàng FOB thực chất chỉ là bổ sung thêm giá trị nguyên liệu tự mua vào giá gia công (thay vì được người đặt hàng cung cấp nguyên liệu). Tất cả: thị trường, kiểu dáng, thiết kế, thương hiệu và phần giá trị gia tăng lớn nhất nằm ở những nhà kinh doanh nước ngoài.

Với cách nghĩ và cách làm như hiện nay, thì không biết đến bao giờ tình hình mới có khả năng thay đổi. Cách quản trị chiến lược kinh doanh cả cấp vi mô và vĩ mô đều có vấn đề và mang tính duy ý chí, thiếu khách quan và khoa học.

Xin lấy ví dụ từ câu chuyện của ngành gốm sứ VN vài năm gần đây. Có một nhà doanh nghiệp gốm sứ làm luận văn tiến sĩ về việc nâng cao năng lực cạnh tranh của gốm sứ Việt Nam trên thị trường xuất khẩu. Sau khi thu thập và phân tích thông tin về các phân khúc thị trường gốm sứ trên thế giới, đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành gốm sứ VN về: bề dày truyền thống, chủng loại sản phẩm, công nghệ, trình độ tổ chức sản xuất, khả năng về công nghệ, nguồn nhân lực… anh đi đến một kết luận quan trọng là không thể xây dựng một ngành gốm sứ VN với tư cách là một thương hiệu lớn, một đại gia trên thị trường toàn cầu. Anh chọn chiến lược gắn mình vào thị trường toàn cầu bằng cách tham gia và trở thành một mắt xích quan trọng trong chuỗi cung ứng những sản phẩm gốm sứ nhất định của thị trường toàn cầu. Từ đó, anh tổ chức lại sản xuất theo những mô hình và tiêu chuẩn mà người mua đặt ra, đi sâu vào xây dựng các mối quan hệ chặt chẽ với những người đặt hàng, tích cực tham gia các hội chợ quốc tế lớn về gốm sứ ở khắp nơi để nắm bắt xu hướng và công nghệ mới. Sau một thời gian, anh định vị được mình thành một nhà sản xuất đạt chuẩn của những tay buôn đồ gốm trang trí lớn trên thế giới, qua đó lấy được đơn hàng lớn và có được lợi nhuận tốt hơn, đồng thời cũng nâng cấp được trình độ của bản thân và của cả đội ngũ.

Tương tự, theo chúng tôi, vấn đề của ngành may và của từng doanh nghiệp trong ngành không phải là làm được bao nhiêu hàng FOB, xây dựng được bao nhiêu thương hiệu thời trang quốc tế mà là họ phải đặt được mình vào trong chuỗi cung ứng của thị trường may mặc và thời trang toàn cầu, hiểu rõ các phân khúc thị trường, hiểu rõ năng lực của mình và chọn được cách tham gia thị trường một cách phù hợp và có lợi nhất, dựa trên những cơ hội và năng lực thực tế của mình.

Cũng không phải chỉ có ngành may hay gốm sứ gặp phải vấn đề về chiến lược. Một ngành hiện đại và được ưu ái đủ đường như công nghiệp ô tô cũng có vấn đề như vậy. Người ta cứ hô hào tại sao công nghiệp phụ trợ không phát triển, tại sao tỉ lệ nội địa hóa thấp. Cứ giữ cái tư duy chúng ta phải tự làm ra cái ô tô thì có đến một tỉ đời nữa cũng không ra được. Thị trường VN nhỏ quá, làm sao phát triển công nghiệp ô tô. Còn nói tham gia thị trường toàn cầu bằng những xe ô tô do “ta” sản xuất thì làm gì còn thời gian và cơ hội. Malaysia tham gia vào sân chơi của công nghiệp ô tô toàn cầu đầu tiên là bằng công nghiệp phụ trợ. Mà họ làm công nghiệp phụ trợ cho cả thế giới. Một nhà máy sản xuât bố thắng của họ cung cấp cho các dây chuyền lắp ráp của cả Toyota, Nissan… ở khắp thế giới. Có vậy mới đủ sở hụi. Bây giờ ta làm công nghiệp phụ trợ cho ai? Đầu tư công nghiệp phụ trợ làm đủ mọi chi tiết cho ô tô sx tại VN à? Nếu làm để bán ra toàn cầu thì quyền quyết định lại không nằm trong tay ta, mà nằm ở những Toyota, Nissan… họ phân công lao động thế nào thì chúng ta phải theo vậy. Chúng ta không có được quyền thương lượng như Trung Quốc đã có. Đó là thực tế. Chiến lược phải thực tế, không thể bằng ý chí chủ quan hay thói tự ái vặt.

Những cơ hội cuối cùng

Đi khảo sát một khách hàng về, buồn khó tả. Cái buồn rất phức tạp, rất “người“, sự uể oải mỗi khi mệt mỏ vì phải tìm đủ chiêu để giải thích với khách hàng về những cái có thể và không thể, sự mệt mỏi nội tâm khi phải chứng kiến những éo le của thế thái nhân tình, và, có tin hay không mặc kệ, là nỗi lo lắng cho khả năng chống chịu và vượt qua khó khăn của chính khách hàng.Đã gặp đủ loại khách hàng, chứng kiến nhiều thành công và thất bại đủ để tôi có một kết luận hết sức riêng tư rằng sự thành bại của một doanh nghiệp được quyết định bởi sự anh minh của người lãnh đạo nó:

  • Ý chí và tham vọng kinh doanh
  • Giá trị mà họ theo đuổi trong kinh doanh và cuộc sống
  • Sự nắm chắc những điều cốt lõi trong công việc

Mỗi doanh nghiệp đều thể hiện hoặc ẩn chứa đâu đó những điều đó. Nhưng ở khách hàng này, tôi thấy mọi thứ đều không rõ ràng và bị đảo lộn.
Cũng như những doanh nghiệp thuộc hàng đại gia khác, họ cũng đang trăn trở trong việc tìm cho mình một CEO và những cán bộ điều hành giỏi. Hình như chưa bao giờ mong ưới thuê một CEO ngừng thôi thúc trong lòng các ông chủ người Việt, đặc biệt trong những thời điểm khó khăn và khủng hoảng (có lẽ khi “sướng” thì người ta lo tận hưởng?!). Nhưng chưa bao giờ tôi tin ý đinh đó thành công và cũng chưa hề thấy thành công nào trên thực tế. Lý do thì có nhiều, nhưng cốt lỗi nhất đúng như tâm sự của một đại gia với tôi từ năm 1998: “Anh Đại à, cho đến giờ này thì chúng tôi đã có thể thu hút người giỏi, thậm chí từ công ty nước ngoài về với mình, chúng tôi cũng có đủ tiền để trả lương cho họ. Nhưng trở ngại lớn nhất là nếu chúng tôi không giỏi bằng họ, thì làm sao quản lý được họ?“. Cái người đã hỏi tôi câu đó đã không ngừng nỗ lực học hỏi và đưa công ty họ tăng trường gấp cả chục lấn so với trước và trở thành một trong những công ty đại chúng thành công nhất hiện nay. Vậy câu trả lời cho việc tìm thuê CEO là bạn phải đủ giỏi để quản trị được một ông CEO giỏi. Không có thành công nào từ trên trời rơi xuống. Nếu làm chủ chỉ cần có tiền và thuê CEO thì những ông CEO giỏi đã ngồi trên đầu mấy ông chủ từ lâu rồi.
Bài toán cho việc tái cấu trúc quản lý các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là phải tái cấu trúc lại cái đầu của các ông chủ. Các ông chủ phải có cách tiếp cận bài bản và hệ thống hơn đối với các vấn đề về quản lý. Nhiều ông chủ đang lay hoay tìm nhân viên giỏi, trong khi chính những nhân viên hiện tại của mình mình chưa xài hết năng lực của họ, chưa nhìn thấy giá trị và hiệu quả mà họ làm ra và, nhiều khi, tự mình phá hoại những gì họ đã làm, vì sự hời hợt và thiếu hiểu biết của mình.
Đúng ra công việc tái cấu trúc này phải làm từ lâu rồi. Việc quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam đã qua nhiều cơn khủng hoảng, mỗi lần khủng hoảng là một lần dấy lên làn sóng tái cấu trúc, nhưng xem ra vấn đề chưa được giải quyết bao nhiêu, vì tư duy quản lý vẫn lẹt đẹt chạy sau một bước. Nền kinh tế vẫn tăng trưởng, nhiều doanh nghiệp vẫn bứt phá lên hàng đại gia… Vấn đề xem ra không có gì nghiêm trọng.
Nhưng lần này có thể khác. Những khủng hoảng của nền kinh tế ngày càng có nguyên nhân từ chính nội lực và những mất cân đối trong nội bộ nhiều hơn. Những khó khăn này là tích số của các khó khăn nội tại trong từng doanh nghiệp. Các nguyên nhân này, nếu không giải quyết được, tất yếu sẽ diễn ra sự thôn tính ồ ạt, nhiều ông chủ có thể từ ông chủ to thành ông chủ nhỏ, từ ông chủ nhỏ trở thành không có gì, khi mà làn sóng mua lại và sáp nhập diễn ra. Khi đó, nền kinh tế vẫn là nền kinh tế của Việt Nam, nhưng chủ nhân của một phần trong nó có thể không phải là người Việt.
Đây có thể là cơ hội cuối cùng để các ông chủ người Việt thay đổi và bứt phá về tư duy quản lý, bởi muốn học thì phải có thầy và có lực. Trong nhiều năm qua, chúng ta nhận được sự hỗ trợ về kỹ thuật rất nhiều từ các tổ chức quốc tế (như UNDP, MPDF, DANIDA…) để phát triển năng lực kinh doanh và quản lý cho đội ngũ doanh nhân. Nhưng thời hạn cuối cùng cho các hỗ trợ đó đang đến gần, khi lộ trình đưa Việt Nam ra khỏi danh sách các nước nghèo để được ưu tiên hỗ trợ sẽ đến vào năm 2010. Tiền chưa phải là quan trọng, nhưng khi đó, những nguồn lực về tri thức và việc phát triển các công cụ, tập hợp đội ngũ chuyên gia dành cho Việt Nam sẽ không còn rộng rãi và dồi dào như hiện nay. Lúc đó, muốn tìm thày phải tốn rất nhiều tiền và phải ra công thuyết phục (kiểu như ký hợp đồng với đội bóng đá Olympic Brasil hiện nay vậy).

Phải chăng chất xám hết chảy ngược?

Khoảng năm 1998, khi Biti’s chiêu mộ được một trưởng phòng marketing từ Mercedes Benz về, tiếp sau đó là một trưởng phòng bán hàng từ Unilever Vietnam, thị trường lao động đã một phen rúng động, mặc dù trước đó, đã có nhiều nhân sự giỏi từ các công ty nước ngoài trở về với các công ty trong nước. Sau đó, thật sự là một làn sóng các công ty Việt Nam thu hút nhân sự từ các công ty nước ngoài với những điều kiện đãi ngộ khá tốt.

Tuy vậy, làn sóng đó chỉ bừng lên trong một chu kỳ ngắn. Các công ty Việt Nam lúc đó theo nhau thu hút người từ công ty nước ngoài chủ yếu để chứng tỏ rằng mình không thua kém người khác, để “xây dựng thương hiệu” là chính. Cá biệt, có những người tỉnh táo hơn. Một doanh nhân hàng đầu trong làng sản xuất bánh kẹo lúc đó đã tâm sự rằng “Cỡ công ty mình hiện nay rất cần người giỏi. Không phải mình không có khả năng trả lương cho họ, thậm chí trả bằng công ty nước ngoài cũng không thành vấn đề. Vấn đề ở chỗ họ phải giỏi hơn mình, mà mình thì không biết quản lý họ như thế nào”.

Hai nhân sự mà Biti’s chiêu mộ về ra đi chóng vánh. Công ty bánh kẹo ở trên thành công hơn. Sau đó vài năm gặp lại, vị chủ tịch HĐQT khoe rằng số nhân sự công ty đã tăng lên gấp đôi so với trước, kể cả nhân sự quản lý cấp cao. Đã có nhiều chuyên gia có tiếng gia nhập ban giám đốc công ty. Thậm chí, công ty còn mua lại cả một cơ sở sản xuất của một công ty liên doanh, chuẩn bị phát hành cổ phiếu ra thị trường quốc tế và trong danh sách ban tổng giám đốc có cả những nhà quản trị cao cấp từ nước ngoài. Thế nhưng những quản trị viên cao cấp đó đã mau chóng rời khỏi ban tổng giám đốc công ty. Một lần, được gặp giám đốc marketing của họ, người Singapore, anh ta cho biết sắp hết hạn hợp đồng với công ty bánh kẹo và muốn tìm một chỗ làm mới. Hỏi rằng sao anh ta không ký lại hợp đồng với công ty, anh nhún vai trả lời không thích. Hỏi tại sao, anh cười: “công ty gia đình châu Á ấy mà, mày biết rồi còn hỏi”.

Điểm gây bối rối nhiều nhất cho những người từng làm công ty nước ngoài nay trở về làm việc với các “ông bà chủ” là sự tiền hậu bất nhất, là việc không có kế hoạch, cũng chẳng theo hệ thống nào cả, nhất nhất đều theo lệnh ông bà chủ (bác Nguyễn Ngọc Bích đã nói về vấn đề này rồi). Sau đó, sự bức xúc lên đến cao điểm khi ông bà chủ lên mặt la mắng, thái độ hách dịch của người nhà đối với người ngoài… Trong khi những nhân sự cao cấp từng làm ở công ty nước ngoài là những lao động trí thức, họ thích được tự chủ để phát huy tối đa năng lực và kỹ năng của mình và muốn được đối xử một cách trọng thị và có nguyên tắc.

Văn hoá gia đình dường như là tội đồ gây ra những sự việc kể trên (Chúng tôi đã có bàn về vấn đề này qua một số chủ đề trong diễn đàn Quản lý doanh nghiệp: http://groups.google.com/group/Quan-ly-doanh-nghiep?lnk=iggc ).

Tuy vậy, còn có những nguyên nhân khác dẫn đến việc dòng chất xám chảy ngược về các doanh nghiệp Việt Nam bị chững lại. Trong đó, nguyên nhân quan trọng nhất là sự không tương đồng về quản lý.

Các doanh nghiệp Việt Nam không phải không nhận ra điều đó. Doanh nghiệp bánh kẹo hàng đầu mà chúng tôi đề cập ở trên là một ví dụ. Trước nhu cầu phát triển tự thân, trước những thách thức của hội nhập, các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thấy những bất cập và yếu kém trong hệ thống quản lý của mình và đã có nhiều nỗ lực để thay đổi. Trong những nỗ lực đó, nổi bật nhất là những nỗ lực về “tái lập”, “tái cấu trúc” của hàng loạt những doanh nghiệp hàng đầu từ những năm 1999 – 2000 kéo dài cho tới nay.

Các doanh nghiệp học hỏi và áp dụng rất nhiều mô hình quản lý từ ISO tới 6 Sigma, từ TQM đến Just – in – time, rồi 5S….”Chất xám” từ các công ty nước ngoài, rồi các nhà tư vấn đủ kiểu đóng góp rất nhiều trong việc này. Tất cả đã góp phần thay đổi rất nhiều, từ nhận thức đến hành động của đội ngũ quản lý và đã mang lại nhiều hiệu quả. Tuy nhiên, tất cả đều có điểm chung là không bền vững. Bài bản áp dụng sau một thời gian thì mất tác dụng, bị lãng quên và người ta lại đi tìm mô hình mới; trong khi những căn bệnh cố hữu như các tác giả đã từng nêu thì vẫn còn nguyên xi.

Một trong những lý do cơ bản của việc tái cấu trúc không thành công vẫn là ở việc chúng ta mới chỉ học và áp dụng một cách hình thức những bài bản quản lý. Cái hồn, cái thần của nó thì hoặc là chưa được lĩnh hội, hoặc còn thiếu thời gian và điều kiện để thấm thành nếp nghĩ, thành thói quen trong hành vi quản lý, đặc biệt là trong tư duy và hành vi của người chủ, người lãnh đạo. Xung đột về văn hoá quản lý chính là từ chỗ này.

Hiện nay, chưa có mô hình hiệu quả để thay đổi tư duy và hành vi quản lý của lãnh đạo hoặc người chủ doanh nghiệp. Trở lực lớn nhất là đòi hỏi về nguồn lực, từ việc đầu tư tiền bạc cho quá trình học hỏi và chuyển đổi, cho tới sự đồng bộ của đội ngũ, nhưng lớn nhất vẫn là đầu tư về thời gian và nỗ lực. Bản thân những người được chuyển đổi phải nỗ lực rất nhiều trong một thời gian không ngắn, mới có thể lĩnh hội và trải nghiệm được cung cách quản lý mới, biến nó thành kinh nghiệm và bản năng của mình. Mà không phải ai cũng có thể chuyển đổi. Nó còn phụ thuộc vào tầm nhìn, năng lực, tuổi tác, quĩ thời gian còn lại… Cho nên, ở một số doanh nghiệp đang chuyển đổi, người ta đặt ra tiêu chí cho lãnh đạo là có tầm nhìn về sự thay đổi, sẵn sàng cho sự thay đổi và tạo điều kiện cho người khác thay đổi để làm bà đỡ cho sự hình thành của một thế hệ lãnh đạo mới. Tất nhiên, điều này cũng rất khó khăn, chông gai và đau đớn. Nhưng chưa có con đường nào tốt hơn.

Một trong những cơ hội lớn nhất mà WTO mang lại có lẽ là nó tạo ra một cơ hội cho các doanh nhân của chúng ta cọ xát để phát triển một tầm nhìn mới về quản lý, trải nghiệm những thành công và thất bại với những mô hình quản lý trong thực tế để chuyển đổi nhận thức, kinh nghiệm và hành vi quản lý của mình. Một số nhân tố khác sẽ tiếp tục khơi dòng chất xám chảy về công ty VN:

Cơ hội thị trường, cơ hội việc làm từ các công ty VN sẽ ngày càng hấp dẫn và lôi cuốn ngày càng mạnh mẽ dòng nhân lực có chất xám.

Ngày càng có nhiều công ty Việt Nam có tầm nhìn và áp dụng các mô hình quản lý tiên tiến, kể cả thuê giám đốc và lãnh đạo doanh nghiệp. Điều này sẽ mở đường cho việc áp dụng rộng rãi và có thực chất các mô hình quản lý tiên tiến, tạo đất cho “chất xám” dụng võ.

Trong khi chờ đợi điều đó xảy ra, để dòng chất xám “chảy ngược” ngày càng mạnh và biến thành một “dòng xuôi” có lẽ cần xem xét một số mô hình sử dụng chất xám phù hợp:

Cố vấn, tư vấn, đào tạo, chuyển giao kinh nghiệm, năng lực và kỹ năng quản lý

Làm việc theo dự án

Bản thân các “chất xám” cũng cần tỉnh táo và công tâm trong việc đánh giá chính bản thân mình. Trong nhiều trường hợp, việc “chất xám” chảy về công ty VN cũng chỉ với một lý do như trước đây nó đã chảy ra công ty nước ngoài: lương bổng và điều kiện làm việc. Tuy nhiên, việc thiếu hiểu biết về môi trường quản lý của công ty VN đã khiến họ hụt hẫng và không thích nghi được. Trên một khía cạnh khác, chất xám được đào tạo để bơi trong một môi trường được cải tạo sẵn, với hệ thống làm việc, công cụ, thông tin, bài bản có sẵn; khi về công ty VN, đối diện với sự sơ khai và thiếu đồng bộ của hạ tầng quản lý, thế là “choáng”.

Trong mọi trường hợp, sự kết hợp nhân duyên giữa doanh nghiệp và chất xám cần sự hiểu biết và phù hợp với nhau. Mọi sự đổ vỡ nên coi là bình thường trong điều kiện hiện nay và mỗi bên cần rút ra bài học để sửa đổi. Tuy nhiên WTO đã tới gần, đổ vỡ nhiều thì còn có cơ hội để làm lại mãi không? Đó là điều cả hai bên đều phải suy nghĩ.

Nhân tiện, sáng nay đọc một quảng cáo trên báo “VN có thể trở thành nước xuất khẩu giám đốc?”, tôi nảy ra một ý nghĩ vui vui: “Có thể lắm chứ, vì trong tình hình hiện nay, chất xám mà không xuất khẩu (kể cả xuất khẩu tại chỗ) thì để tồn kho cho mục à? Mặt khác, chất xám của ta xuất khẩu đi cũng mới chỉ để làm thuê cho người và học hỏi thêm thôi. Có như vậy mới đến lúc cất cánh được”.

Tại sao phải "cưa ghế"?

Trong nhiều doanh nghiệp, tình trạng các cấp quản lý kèn cựa với nhau, tìm cách lật đổ nhau (còn gọi là “cưa ghế”) diễn ra khá thường xuyên. Điều này không những không tốt cho môi trường làm việc vì các nhân viên luôn phải đứng giữa các “làn đạn”, mà còn làm giảm hiệu quả công việc do các sếp và các bộ phận không chịu hợp tác với nhau, ngáng trở nhau trong công việc.Sách về quản trị nguồn nhân lực khi đề cập đến
trường hợp này thường khuyên người ta tạo ra môi trường thăng tiến lành mạnh bằng cách giao thêm trách nhiệm, tăng cường quyền hạn cho cấp dưới. Nhưng như thế chưa đủ. Trong nhiều trường hợp, việc giao thêm trách nhiệm lại là một “bài chơi” để “giết” kẻ cạnh tranh tiềm năng: giao thêm cho anh ta những trách nhiệm mà anh ta không có sở trường, “để coi mày giỏi tới đâu cho biết”.

Nguyên nhân sâu xa vẫn nằm ở chỗ mỗi cá nhân lãnh đạo đều có một kiểu làm việc riêng mà bộ máy quản lý phải “theo” để phục vụ. Với những công ty có nề nếp quản lý tốt, thì kiểu làm việc riêng của sếp ít nhiều vẫn nằm trong khuôn khổ của những nguyên tắc quản lý minh bạch. Với những công ty còn chưa có những thủ tục chặt chẽ, văn hoá gia đình… thì cá tính của sếp chi phối toàn bộ nề nếp quản lý. Bộ máy càng nhiều người giỏi thì cá tính càng mạnh. Đến một mức độ nào đó, những người đồng hành với sếp bắt đầu muốn được làm theo cá tính của mình, không muốn theo cá tính của người khác nữa. Khi đó, người ta sẽ sẵn sàng “cưa ghế” nhau để mình lên làm lãnh đạo, để được tự do làm theo ý mình và để có nhiều lợi lộc hơn.

Do đó, nếu không xây dựng được nề nếp quản lý tốt, thì cưa ghế vẫn là chuyện tất yếu thường xuyên xảy ra và doanh nghiệp vẫn ở trong cơn bão tranh giành quyền lực.

Thời thế đòi chuyển giao thế hệ

Nghề tư vấn là một nghề ảnh hưởng tới thần kinh và tim mạch.

Bản chất công việc của nó là đi tìm giải pháp cho những vấn đề của khách hàng. Mà những vấn đề này, khi đến tay tư vấn thì hoặc là hóc búa hoặc là phức tạp.

Trong tư vấn, hạ đẳng là làm thay cho khách hàng, trung đẳng là phục vụ khách hàng và thượng đẳng là làm thay đổi được nhận thức và năng lực của khách hàng. Khi khách hàng thay đổi được nhận thức và năng lực của họ thì thành quả tư vấn mới được nhận thức và phát huy đầy đủ nhất.

Tôi đã vượt qua được phần nào sự nghi kỵ của khách hàng: sao làm thì nhiều mà không thấy được gì mấy. Hôm nay, họ đã ý thức được rằng tư vấn mang lại cho họ nhiều thứ. Họ vui vẻ và trọng thị hơn hẳn. Nhưng qua được cuộc chiến để đạt được sự công nhận của khách hàng thì tôi lại nhận ra một sự thật khác cay đắng hơn nhiều: họ không lĩnh hội được bao nhiêu những gì mà dự án đã mang lại. Họ chỉ cảm thấy thoả mãn vì tin tưởng thì đúng hơn. Họ nói và làm sai hết trơn những gì vừa mới hồi nãy họ đã được trải nghiệm.

Đây là một điều đáng báo động ở các công ty VN. Những bậc khai quốc công thần đã bắt đầu mang gánh nặng của tuổi tác. Hành trang về tri thức và kinh nghiệm của họ cũng đã bắt đầu ở trạng thái bị vắt khô rồi. Nhưng sự thay đổi thế hệ lãnh đạo và quản lý sao mà khó khăn. Nếu vậy thì bao giờ hệ thống quản lý mới thay đổi có căn cơ được?

NHỮNG THÁCH THỨC ĐỐI VỚI CÁC HIỆP HỘI

Sự tồn tại của nhiều hiệp hội đang đứng trước một thử thách cơ bản và sống còn: nó có xứng đáng tồn tại không, hay chỉ là hữu danh vô thực.

Đặt vấn đề

Tình trạng hoạt động nghèo nàn, kinh phí èo uột đã đẩy nhiều hiệp hội vào tình trạng đìu hiu. Hội viên xa rời hiệp hội vì không thu được lợi ích gì. Lãnh đạo hiệp hội thì lúng túng và bất lực trong việc tập hợp đội ngũ, chỉ lay hoay sinh hoạt được với một số hội viên thân hữu. Trước xã hội, hình ảnh hiệp hội mờ nhạt, không có tiếng nói có trọng lượng, càng làm cho hội viên chán nản và mất lòng tin vào hiệp hội.

Tiếng là tập hợp nhau lại để cùng phát triển, nhưng thực trạng hiện nay giữa các hội viên lại đang cạnh tranh và nghi kỵ lẫn nhau; muốn hợp tác tìm kiếm cơ hội kinh doanh thì lại sợ rằng cơ hội kinh doanh chỉ rơi vào tay những người có thế lực (mà thực tế đã diễn ra như vậy), muốn có một chỗ để nêu lên các kiến nghị với nhà nước thì lại có quá nhiều bất đồng giữa các nhóm hội viên khác nhau và kết quả là các vị chức sắc chỉ kiến nghị những gì có lợi cho các vị.

Chiến lược

Như vậy tồn tại hay không tồn tại phải xuất phát từ việc xác định cho rõ vai trò và nhiệm vụ của hiệp hội. Vai trò này không thể xác định một cách công thức, hình thức, mà phải hướng đến những nhu cầu cụ thể của các hội viên và bối cảnh hoạt động của từng hiệp hội. Mỗi hiệp hội cần có một chiến lược cụ thể, trong đó, xác định rõ vai trò của mình đối với hội viên, đối với xã hội, xác định những giá trị mà mình sẽ mang lại cho hội viên, cho những nhà quản lý và lãnh đạo hiệp hội và cho xã hội; xác định những công việc và hoạt động chính yếu mà mình sẽ thực hiện để tạo ra các giá trị đó. Chiến lược này là cơ sở để thu hút và tập hợp hội viên, và đánh giá giá trị và chất lượng hoạt động của hiệp hội.

Phương thức hoạt động

Việc đổi mới phương thức hoạt động của hiệp hội cũng là một vấn đề cơ bản

Các hoạt động của hiệp hội là vì hội viên, cho hội viên và phải do các hội viên làm chủ.

Căn cứ trên chiến lược, đưa ra kế hoạch và chỉ tiêu hoạt động hằng năm cho hiệp hội. Các công việc của hiệp hội sẽ bao gồm 2 loại:

  • công việc sự nghiệp của hiệp hội: vận động chính sách, xây dựng hình ảnh chung, đối ngoại…
  • công việc dịch vụ: huấn luyện, đào tạo, hội chợ triển lãm, event, nghiên cứu thị trường…

Việc sự nghiệp được thực hiện chung cho cộng đồng hội viên, việc dịch vụ thực hiện theo hợp đồng cho từng hội viên có nhu cầu và có thu phí của người sử dụng. Công việc dịch vụ không chỉ nhắm tới các hội viên, mà có thể kinh doanh với cả các đối tượng ngoài hiệp hội.

Trên cả 2 loại công việc này phải thực hiện với trình độ chuyên nghiệp và chất lượng cao. Do vậy, cần cân nhắc, cái gì bên ngoài làm được và làm tốt hơn, thì hiệp hội nên đứng ra làm cầu nối cho hội viên đi thuê dịch vụ, cái nào hiệp hội làm tốt hơn thì mới nên làm.

Tuy nhiên, các hội viên không thể thực hiện các hoạt động của hiệp hội một cách thành công vì:

  • họ không có thời gian
  • họ không có động lực thật sự mạnh mẽ và độc quyền đối với từng hoạt động
  • họ không đủ chuyên môn để thực hiện các hoạt động

Do vậy, hoạt động của một hiệp hội phải do một đội ngũ chuyên nghiệp thực hiện

Tổ chức

Tổ chức của hiệp hội có thể hình dung như của một công ty với các vai trò như sau:

  • các cổ đông: là các hội viên
  • hội đồng quản trị: BCH hiệp hội
  • ban giám đốc: một số UVBHC đóng vai trò chuyên trách, báo cáo cho BCH hiệp hội
  • giám đốc điều hành: chánh văn phòng hiệp hội, chịu trách nhiệm hoạch định và điều phối mọi hoạt động hằng ngày của hiệp hội, chịu sự giám sát và báo cáo cho các UV thường trực của BCH. Chánh VP có thể không phải là Hội viên của hiệp hội, được trả lương
  • các nhân viên: những người có trình độ chuyên nghiệp trong từng lĩnh vực hoạt động, từng công việc của hiệp hội. Đây là những người được tuyển dụng theo hợp đồng, được trả lương

Cơ chế hoạt động:

  1. Nhân sự:

Chiến lược của Hiệp hội do Đại hội các hội viên thông qua. Đại hội cũng bầu BCH, BKS

BCH cử ra một số UV trong ban chuyên trách

Ban chuyên trách tuyển dụng chánh VP và các nhân viên VP (có thể ủy quyền cho chánh VP tuyển dụng thay). Mức lương cho chánh VP và nhân viên có thể được xây dựng thành chính sách và thỏa thuận với từng người. Trên nguyên tắc, mức lương này phải đủ hấp dẫn để thu hút được những người có năng lực mà hiệp hội cần.

Các chức danh cho nhân viên, số lượng nhân viên tùy thuộc vào các mảng hoạt động mà chiến lược đã vạch ra và kế hoạch hoạt động từng thời kỳ của hiệp hội.

  1. Kế hoạch và ngân sách

Căn cứ trên chiến lược, BCH đưa ra kế hoạch và chỉ tiêu hoạt động hằng năm cho VP.

Chánh VP và các nhân viên xây dựng kế hoạch chi tiết và ngân sách hoạt động để thực hiện các chỉ tiêu mà BCH giao.

Ngân sách của hiệp hội được trang trải như sau:

  • kinh phí cho việc thực hiện công việc sự nghiệp được lấy từ ngân sách chung của hội.
  • kinh phí cho thực hiện công việc dịch vụ được trang trải từ doanh thu của dịch vụ đó.

Văn phòng phải nỗ lực trong thực hiện dịch vụ để có doanh thu, không chỉ bù đắp cho chi phí thực hiện dịch vụ, mà còn dành một phần để nâng cao thu nhập cho nhân viên và phát triển các hoạt động khác của hiệp hội. Kinh phí cho công việc sự nghiệp một phần lấy từ hội phí, phần khác, Hội cần có chính sách vận động tài trợ trong hội viên và tranh thủ các nguồn tài trợ khác.

Văn phòng hội là đơn vị quản lý ngân sách. Riêng quĩ hoạt động sự nghiệp và các khoản tài trợ sẽ do BCH quản lý riêng.

Cần có hệ thống kế toán rõ ràng, thực hiện kiểm toán và công khai tài chính theo định kỳ.