Category Archives: Những vấn đề phát sinh trong tái cấu trúc

Đôi điều về hệ thống lương theo 3P

Những vấn đề phát sinh khi áp dụng hệ thống lương theo 3P là một sự thật. Phần lớn căn nguyên của những vấn đề đó không nằm ở bản thân hệ thống 3P, mà nằm trong những doanh nghiệp đã áp dụng nó.
– Trước hết, vướng mắc ở chỗ nhiều doanh nghiệp coi 3P là một công cụ vạn năng có thể giải quyết mọi vấn đề về nhân sự, kinh doanh, quản lý của mình.
– Vướng mắc kế tiếp phát sinh do 3P là một hệ thống có tính chuẩn mực cao, trong khi cơ cấu tổ chức và bố trí nhân sự của nhiều doanh nghiệp Việt Nam là thiếu chuẩn mực.
– Vướng mắc thứ ba là quá trình thiết lập hệ thống 3P thường thiếu sự tham gia thỏa đáng của các cấp quản lý, mà thường phó mặc cho bộ phận nhân sự và tư vấn (nếu có).
Không chỉ triển khai tiền lương theo 3P, rất nhiều công việc cải tiến, thay đổi trong tổ chức đều gặp những vấn đề tương tự.
Để thuận lợi trong việc triển khai hệ thống lương theo 3P, cần lưu ý một số việc sau:
– Xác định một mục tiêu thỏa đáng cho việc triển khai hệ thống tiền lương, tránh ôm đồm quá nhiều mục tiêu, hoặc đặt ra những mục tiêu xa lạ với bản chất của hệ thống tiền lương.
– Cần phân tích thấu đáo các công việc, các vị trí công việc, các nhân sự “đặc thù” và chuẩn mực hóa lại cơ cấu tổ chức và bố trí nhân sự, phân công công việc ở mức độ cho phép, trước khi xây dựng hệ thống định giá công việc.
– Việc định giá chức danh công việc, đánh giá nhân sự và xác định KPIs cần có sự tham gia sâu của các cấp quản lý và cần làm một cách thận trọng. Mọi ý kiến khác biệt cần được xem xét, so sánh và thỏa thuận thấu đáo. Đặc biệt, các KPI để đánh giá Performance không nên quá phức tạp, mang tính hình thức, mà cần cụ thể, gắn với các mục tiêu công việc.
– Bản chất hệ thống tiền lương là tiêu điểm của nhiều lợi ích xung đột nhau, nên cần “voice of the top”. Người chủ hoặc lãnh đạo cao nhất phải thể hiện rõ quan điểm của mình, làm cơ sở định hướng giải quyết các mâu thuẫn.
– Cũng vì lương là tiêu điểm xung đột về lợi ích trong nội bộ, nên không thể cầu toàn, đòi hỏi mọi người đều hài lòng. Điều quan trọng là người ta dù không hài lòng nhưng có công nhận là nó thỏa đáng hay không.
– Những tiếng nói bất mãn hay phản đối là đương nhiên. Việc truyền thông vô cùng quan trọng và cần sự tham gia, cần một tiếng nói thống nhất trong đội ngũ quản lý.
– Chuyển đổi hệ thống tiền lương cần được quản trị theo qui trình quản trị sự thay đổi.

Một số thách thức của quản trị năm 2015

Với các doanh nghiệp Việt Nam, năm 2015 được kỳ vọng như là một năm bản lề của chu kỳ kinh tế, khủng hoảng dường như đã qua và nền kinh tế sẽ hồi phục. Sàng chứng khoán đã bắt đầu có sắc xanh, chỉ số sản xuất, chỉ số tồn kho có nhiều cải thiện. Sự sàng lọc đã bắt đầu có hiệu nghiệm. Nhiều doanh nghiệp yếu sức đã rời khỏi cuộc chơi. Những người còn ở lại đang xắn tay bày ván mới.

Tuy vậy, những niềm hy vọng mới nhen, nhưng đã có những thách thức đang sừng sững.

1. Thách thức thứ nhất: mục tiêu tăng trưởng về quy mô

Các doanh nghiệp phải đối đầu với một thách thức nghiệt ngã: tăng trưởng hay là đắm chìm. Đây không phải đơn giản chỉ là tăng trưởng bao nhiêu phần trăm một năm, một – hai – hay là ba con số. Tất cả đều không có ý nghĩa. Có là gì nếu tăng trưởng 3 con số/năm, để rồi sau 5 năm vẫn chỉ là một doanh nghiệp tầm tầm, be bé. Quan trọng ở đây là tầm vóc, là thị phần, là chỗ đứng của doanh nghiệp. Nếu không sớm giành được “số má”, tiếng tăm và một thị phần đáng kể, chỉ sợ rằng doanh nghiệp sẽ không thể cất cánh lên nổi và không có chỗ đứng trên thị trường.

Cuộc cạnh tranh cá lớn nuốt cá bé sẽ ngày càng nghiệt ngã và chu kỳ kinh tế tới sẽ không có nhiều cơ hội cho những kẻ không “xứng tầm”.

 

2. Thách thức thứ 2: hiểu biết về thị trường và khách hàng

Doanh số lớn, thị phần lớn đòi hỏi phải kiểm soát được thị trường và khách hàng. Số đông không hề dễ nắm bắt và kiểm soát, nhất là với những doanh nghiệp tăng trưởng nóng. Sự lớn mạnh nhanh chóng không cho họ thời gian để tích lũy và trải nghiệm về khách hàng. Mặt khác, sau một chu kỳ kinh tế, khách hàng đã thay đổi. Đám đông cũng phân hóa ra thành những phân khúc khác trước. Việc nắm bắt được nhu cầu, hành vi và những thay đổi của khách hàng đã trở thành một phần thiết yếu để có thể chiếm lĩnh được họ, để đạt được và duy trì sự tăng trưởng.

Đó là chưa nói đến ai sớm nắm bắt được nhu cầu, hành vi của khách hàng, sớm phát hiện được sự thay đổi thì người đó có cơ hội lớn nhất để vượt lên dẫn đầu.

 

3. Thách thứ thứ 3: dữ liệu lớn (big data)

Có được dữ liệu và có khả năng phân tích dữ liệu giúp doanh nghiệp có lợi thế lớn trong việc hiểu biết thị trường và khách hàng, theo kịp với những thay đổi nhanh chóng của họ. Một số doanh nghiệp đã triển khai ERP thành công từ nhiều năm trước, đây có thể là một lợi thế. Dữ liệu là một thứ không thể đi tắt đón đầu, mà phải chuẩn bị từ rất sớm. Tuy vậy, không phải cứ có dữ liệu là có thể sử dụng. Triển khai ERP thực chất là một quá trình tái cấu trúc về mặt quản lý. Tuy vậy, không phải tất cả các công ty đã triển khai ERP đểu trải qua quá trình tái cấu trúc quản lý một cách nghiêm túc. Sẽ có khá nhiều lỗi trong cấu trúc dữ liệu, trong bản thân các dữ liệu đã tích lũy, khiến cho nhiều dữ liệu không thể khai thác được đúng mức.

Thách thức đặt ra là: khả năng thiết kế cơ sở dữ liệu thông tin, khả năng quản trị các dữ liệu và khả năng quản trị tri thức, có nghĩa là biến dữ liệu thành thông tin có ý nghĩa và làm cho các thông tin này hiện hữu, tiếp cận được đối với tất cả các cấp quản lý có liên quan, trở thành tri thức/kinh nghiệm của tổ chức.

Đôi điều suy nghĩ về phát triển theo chuỗi giá trị

Phát triển theo chuỗi giá trị đã trở thành một chiến lược phổ biến của nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Điển hình có thể thấy mô hình 3F (Feed, Farm, Food) của CP Việt Nam, mô hình nuôi trồng và chế biến cá tra của thủy sản Bến Tre, thủy sản Hùng Vương, mô hình trồng cây gây rừng – chế biến gỗ – sản xuất đồ nội thất của gỗ Trường Thành… Giấy Vĩnh Tiến cũng đã từng tự sản xuất giấy để làm tập vở. Hầu hết các mô hình này, nếu thành công thì cũng chưa rõ ràng (vì mới triển khai, vì cần thời gian để khẳng định về mặt chiến lược), còn lại thì gặp nhiều khó khăn, thách thức, thậm chi là thất bại. Giấy Vĩnh Tiến đã bị đè bẹp dí dưới gánh nặng nợ nần. Thủy sản Bến Tre đã từng thua lỗ nặng nề, bị thôn tính, sang tay qua nhiều đời chủ. Gỗ Trường Thành cũng đang chìm ngập trong nợ nần và bị thôn tính từng phần. Chỉ còn mô hình 3F của CP Việt Nam là đang phát triển vững chắc, nhưng triển vọng huê lợi lâu dài và bền vững thì còn cần có thời gian mới có thể trả lời.
Bài học nào cần được rút ra sau những thành công và thất bại đó?
Thông thường, quyết định phát triển theo chuỗi giá trị đến từ những nguyên do sau đây:
  • Doanh nghiệp đã phát triển đến mức cao trên mắt xích hiện tại của họ trong chuỗi giá trị. Trường hợp của CP là một điển hình. Họ đã là vua trong lãnh vực sản xuất thức ăn gia súc (Feed). Nếu tiếp tục mở rộng kinh doanh thức ăn gia súc đơn thuần, họ sẽ phải đương đầu với thách thức trong việc vừa duy trì sự tăng trưởng, vừa bảo vệ được lợi nhuận trước áp lực cạnh tranh của các đối thủ, của hệ thống phân phối, trong khi thị trường có dấu hiệu bão hòa vì ngành chăn nuôi gặp nhiều khó khăn. Phát triển theo chuỗi giá trị nhằm giúp CP phát huy lợi thế về vốn, về nguồn thức ăn mà họ chủ động được giá thành và khai thác thêm lợi nhuận từ những khâu như chăn nuôi, chế biến.
  • Gỗ Trường Thành và một số doanh nghiệp khác có lẽ cũng xuất phát từ một nguyên cớ như vậy. Là nhà sản xuất đồ gỗ lớn, hằng năm họ phải mua một lượng gỗ nguyên liệu không nhỏ. Tài nguyên rừng ngày càng cạn kiệt, giá đầu vào tăng, giá đầu ra bị cạnh tranh quyết liệt. Họ muốn phát triển sang trồng rừng, chế biến gỗ nguyên liệu để kiếm thêm lợi nhuận và chủ động được về nguyên liệu cho mình. Tuy nhiên, Trường Thành, thủy sản Bến Tre, giấy Vĩnh Tiến, khác CP ở chỗ nguồn lực của họ kém xa CP, mức độ phát triển cũng chưa được bằng CP. Có nét nào đó tương đồng với CP có lẽ chỉ có thủy sản Hùng Vương, ở chừng mực nhất định.
  • Một số doanh nghiệp khác bắt buộc phải đầu tư và phát triển theo chuỗi giá trị do những đòi hỏi khách quan của thị trường, như nhiều doanh nghiệp kinh doanh lúa gạo bắt buộc phải đầu tư cho sản xuất, vì trên thị trường chưa có sản xuất ra mặt hàng họ cần kinh doanh.
 Khi phát triển theo chuỗi giá trị, khó khăn đầu tiên mà các doanh nghiệp phải đối mặt là sự thiếu hụt về vốn. Trước đây, chỉ sản xuất đồ gỗ, sản xuất cá đông lạnh thì chỉ phải bỏ vốn mua nguyên liệu, chế biến xong, bán được là có doanh thu. Nay, phải bỏ vốn đầu tư từ nuôi trồng tới chế biến. Trước đây, vốn chỉ cần 1 đồng, thì nay có khi cần tới 2 – 3. Đó là chưa kể, thời gian quay vòng vốn cũng dài hơn. Vòng quay vốn trong sản xuất có thể chỉ cần 2 – 3 tháng, nhưng vòng quay vốn cho khâu nuôi trồng thì có khi dài hơn gấp đôi, có khi gấp 5 – 10 lần (như trong trồng rừng). Ai có chút hiểu biết hoặc kinh nghiệm thực tế đều thấy rằng việc duy trì được dòng tiền cân đối trong hoàn cảnh đó là không đơn giản.
Khó khăn và thách thức không phải chỉ ở đồng vốn và dòng tiền. Thất bại nặng nề nhất là ở việc thiếu năng lực quản lý và kinh nghiệm chuyên môn. Ví dụ, Vĩnh Tiến thiếu năng lực sản xuất giấy và kinh nghiệm quản lý – kinh doanh giấy, Trường Thành thiếu kinh nghiệm quản lý trồng rừng… có nhiều cái không thể mua hoặc thuê được. Thời vận thông thì còn xoay xở được, khi gặp khó khăn thì những yếu kém bộc lộ ra và trở thành tử huyệt.
Thách thức cuối cùng, nhưng không phải là nhỏ, đó là việc kiểm soát chi phí. Quy luật thị trường là cái gì rẻ hơn, hiệu quả hơn sẽ thắng. Nếu giá thành cá tra do mình tự nuôi mà cao hơn giá cá mua ngoài thị trường, thì trước sau gì công ty cũng sập tiệm. Thủy sản Bến Tre thua lỗ vì không kiểm soát được giá thành cá nuôi. Giá thành giấy Vĩnh Tiến tự sản xuất cũng cao hơn đi mua ngoài. Đây cũng là hệ quả của việc thiếu năng lực quản lý và kinh nghiệm chuyên môn.
Có thể thấy rằng quyết định phát triển theo chuỗi giá trị là một quyết định chiến lược, muốn thành công phải có thời gian, phải đầu tư lâu dài. Để phát triển được theo hướng này, đòi hỏi có những điều kiện nhất định và có những tử huyệt phải được hoạch định tốt, kiểm soát tốt. Cũng giống như việc đầu tư đa ngành, phát triển theo chuỗi giá trị đòi hỏi doanh nghiệp phải thật sự mạnh. Nếu không, thì hãy cẩn trọng, làm cho tốt việc mình đang làm vẫn tốt hơn.

Không thể tái cấu trúc nếu thiếu tinh thần tự phê phán

Còn nhớ vào khoảng năm 1999 – 2000, Kinh Đô lúc đó đang là một khách hàng thân thiết. Một bữa ngồi nghe mấy nhân viên tám về chuyện bakery của Đức Phát tốt hơn bakery của Kinh Đô, bèn đề nghị với anh Trần Kim Thành cho làm một cuộc khảo sát so sánh. Anh đồng ý ngay và bảo mang hợp đồng sang để ký. Sau 3 tuần, hẹn anh cái lịch để trình bày kết quả. Nhưng đúng ngày hẹn, sang tới nơi, anh xin lỗi vì có việc đột xuất và đề nghị trình bày kết quả với marketing team của anh. Nhớ lúc đó Giám đốc marketing cũng tên Thành thì phải.

Buổi trình bày khá long trọng, nhưng căng thẳng. Marketing team của Kinh Đô “quay” nhóm khảo sát, rằng thì là tại sao báo cáo khảo sát lại tập trung chê Kinh Đô và nâng Đức Phát, rằng thì là Đức Phát còn thua Kinh Đô rất xa ở kênh phân phối vào tạp hóa, và cũng có ý kiến thanh minh rằng một số yếu kém là do lý do này nọ. Anh Trần Kim Thành xong việc có sang tham dự vào 30 phút cuối. Lắng nghe trao đổi giữa 2 bên vài lượt, anh Trần Kim Thành cắt ngang lời của marketing team bên Kinh Đô: “Anh em hiểu sai ý tôi rồi. Tôi yêu cầu tư vấn làm vậy đó. Họ đã làm rất đúng ý tôi. Những gì chúng ta tốt thì ai cũng biết rồi. Mình cần biết cái chưa tốt để cải tiến, để vượt lên, chứ tư vấn mà cũng nói những cái tốt ai cũng biết thì chúng ta thuê tư vấn làm gì”. Từ đó về sau marketing team tắt đài và anh Thành tập trung trao đổi với họ về những nhược điểm đã được chỉ ra, làm cách nào để khắc phục chúng.

Đó quả là những tháng năm hạnh phúc cho Kinh Đô, với đà tăng trưởng mạnh mẽ, sự lột xác về quản trị và diện mạo, lộ ra là một đại gia trong làng thực phẩm Việt Nam. Có thể gọi đó là một cuộc tái cấu trúc không, khi mà những nhà lãnh đạo của nó từ chỗ là những ông chủ người Hoa, làm ăn kiểu gia đình, đã biết trăn trở làm sao quản lý được người tài hơn mình, thu hút về những nhà quản trị tiếng tăm để trở thành một thế lực, một “đại gia”. Câu trả lời có lẽ nằm ở tinh thần tự phê phán và ý chí vươn lên mạnh mẽ của những người chủ. Dù lúc đó, Kinh Đô đã nằm trong top ten Hàng Việt Nam chất lượng cao, họ vẫn cầu thị lắng nghe những ý kiến phê phán để tự vượt qua chính mình. Có lẽ, ít ai biết, lúc đó Trần Kim Thành đã bỏ ra 2 ngày để thọ giáo về quản trị học cơ bản với 4 món: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, rồi sau đó tự mua sách từ nước ngoài và mua hẳn một bộ management form về để mày mò ứng dụng. Cốt lõi của tinh thần tự phê phán, đó là những người lãnh đạo cao nhất tự nhận trách nhiệm về mình, gương mẫu thay đổi một cách thực chất và có những hành động có hiệu quả để dẫn dắt đội ngũ thay đổi theo mình. Họ không hề có mặc cảm về sự chưa hoàn thiện, để rồi sau đó, nhiều người phải ngả mũ khâm phục họ.

Tại sao chuyển giao thế hệ không thành?

Hiển nhiên một điều, tái cấu trúc không đơn thuần chỉ là một sự thay đổi lãnh đạo, hay thay đổi về nhân sự chủ chốt của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp thay đổi nhân sự, nhưng chẳng tái cấu trúc được cái gì. Cũng có những doanh nghiệp tái cấu trúc thành công mà chưa hẳn đã có sự biến động lớn nào về nhân sự. Tuy vậy, xét trên kinh nghiệm thực tiễn, doanh nghiệp chỉ có thể được coi là tái cấu trúc thành công, nếu nó thật sự thực hiện được một cuộc chuyển giao thế hệ lãnh đạo, vì như Jim Collins đã nhận xét: một doanh nghiệp muốn trở thành vĩ đại và trường tồn, thì điều đầu tiên là nó phải chọn được cho mình một lãnh đạo tốt.
Nói như vậy, không có nghĩa là phỉ báng hay phủ nhận công lao, năng lực của những lãnh đạo hiện tại, những người đã xây dựng lên một cơ đồ hôm nay của doanh nghiệp và đang nỗ lực đi tiên phong trong việc tái cấu trúc chính bản thân mình cũng như cả công ty. Nhưng thực tiễn đã chứng minh rằng:
  1. Nếu quí vị quả thật là những nhà lãnh đạo tài ba, thì đã không để doanh nghiệp phải rơi vào tình trạng phải tái cấu trúc.
  2. Thành tích, công lao của quí vị trong quá khứ là đáng trân trọng, những nỗ lực tái cấu trúc của quí vị là đáng tôn thờ, nhưng tương lai của doanh nghiệp có thể thuộc về cái mà quí vị không có. Cuộc đời không có gì là mãi mãi, nếu một khi quí vị lực bất tòng tâm, mà không ai đủ tài đủ sức đứng ra gánh vác thay cho quí vị thì đó là sự vô phúc của doanh nghiệp.

Do vậy, trong nhiều trường hợp, điều mà tái cấu trúc có ý nghĩa đối với thế hệ lãnh đạo đương chức của doanh nghiệp là giúp họ nhìn ra rõ hơn đâu là hiện tại, đâu là tương lai của doanh nghiệp, của chính bản thân họ và giúp họ nhìn ra những yếu tố cần thiết để đào tạo và/hoặc lựa chọn và chuyển giao các công việc của mình cho một thế hệ lãnh đạo mới để tiếp tục đưa doanh nghiệp đi lên theo con đường mà họ đã chọn, đến cái đích mà họ mong muốn.

Đã có nhiều doanh nghiệp nhìn thấy trước từ rất xa nhu cầu chuyển giao thế hệ của mình, chủ động làm công việc chọn lựa, qui hoạch, bồi dưỡng và chuyển giao công việc cho thế hệ mới, ví dụ nhà họ Trương ở tập đoàn FPT, nhà họ Đặng ở Sacombank, nhà họ Trầm ở Phương Nam Bank… còn rất nhiều trường hợp khác. Tuy vậy, những trường hợp được kể đích danh ở trên đều chưa thành công. Trương Đình Anh rời khỏi ghế nóng ở FPT sau khi gần như bị trầm cảm. Đặng Hồng Anh ở Sacomreal thì làm công ty mất thanh khoản đến nỗi cha và mẹ phải bỏ công bỏ sức sang trợ giúp. Các thái tử nhà họ Trầm thể hiện như là cái bung xung cho cha giựt dây nhiều hơn. Với những doanh nghiệp đó, câu hỏi về tương lai còn nhiều trăn trở với hình bóng mờ ảo của nhà lãnh đạo tương lai.

Câu hỏi đặt ra là tại sao như vậy?

Không khó để có câu trả lời. Vấn đề nằm ở chỗ  mục đích của người ta khi chọn lãnh đạo tương lai của doanh nghiệp. Có doanh nhân chọn lãnh đạo mới, chỉ để nhằm bảo đảm tài sản của mình trong doanh nghiệp được nằm trong tay người của gia đình. Có doanh nhân muốn duy trì ảnh hưởng và quyền lực sau khi đã rời ghế. Có doanh nhân muốn mình vẫn trường tồn qua sự thể hiện của một lãnh đạo mới với phong cách, quan điểm giống như mình… Với những mục đích như vậy, có thể thấy trước tiêu chí chọn lãnh đạo như thế nào, người lãnh đạo kế tiếp sẽ ra sao. 9/10 những cuộc chuyển giao như thế sẽ là thất bại, 1/10 thành công cũng là do may mắn.

Nếu thực tâm vì doanh nghiệp, nghĩ tới sự tồn tại của doanh nghiệp như một thực thể xã hội, hoặc biết ích kỷ một cách dài hơi hơn, thì doanh nhân sẽ biết chọn ra người cần thiết và thích hợp cho doanh nghiệp. Và xin lưu ý một điều, khi đã giao quyền lãnh đạo cho người mới, thì phải biết chấp nhận sự khác biệt của người ta, đừng khó chịu khi người ta làm không đúng ý mình, không theo kiểu mình muốn. Có vậy, doanh nghiệp mới không lăn vào vết bánh xe cũ và hướng tới tương lai được.

Tham khảo thêm tại đây: http://www.khoahocphothong.com.vn/news/detail/19057/chiec-ghe-ceo-fpt—dau-chi-hinh-thuc-van-"nong-bong".html

Vai trò của lãnh đạo và lãnh đạo sự thay đổi

Tái cấu trúc là một sự thay đổi.

Doanh nghiệp nào cũng có người lãnh đạo.

Vậy chứ ai là người lãnh đạo doanh nghiệp trong sự nghiệp tái cấu trúc, trong quá trình thay đổi diễn ra hằng ngày hằng giờ?

Trong rất nhiều trường hợp, dư luận trong công ty thường xì xào rằng hình như ông tư vấn là người lãnh đạo sự thay đổi: ổng xác định mục đích, nội dung và phạm vi của sự thay đổi, ổng đưa ra cái đích phải nhắm tới và ổng duy trì đường hướng của sự thay đổi hằng ngày trong công ty. Những kẻ độc mồm độc miệng được thể còn phao tin lên rằng Tổng giám đốc/ Chủ tịch công ty chỉ còn là bù nhìn, mọi thứ đều phải làm theo chỉ đạo của ông tư vấn, phụ thuộc vào ông tư vấn. Lãnh đạo công ty trở nên bối rối trước sức ép trong ngoài, hoang mang và tự ái. Có người còn trở nên ác cảm và đối lập lại với ông tư vấn. Thế là tan một cuộc tái cấu trúc.

Có quá nhiều sự lầm lẫn và sai sót trong câu chuyện tái cấu trúc đang diễn ra hằng ngày ở các doanh nghiệp. Lầm lẫn thứ nhất là lý do và động lực của tái cấu trúc. Việc tái cấu trúc vốn dĩ nó phải xuất phát từ nhu cầu tự thân của doanh nghiệp, từ ông chủ và đội ngũ của doanh nghiệp đó. Không ai xúi hay bắt doanh nghiệp tái cấu trúc được. Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp thật sự đã ở vào tình thế phải tái cấu trúc, nhưng trong nội bộ doanh nghiệp chưa nhận ra. Nhà tư vấn bằng khả năng và kinh nghiệm của mình vạch ra cho họ con đường tái cấu trúc. Doanh nghiệp đã đồng ý và quyết tâm thực hiện vì việc đó thực sự xuất phát từ tình thế và nhu cầu của họ. Cũng có trường hợp, nhà tư vấn, cuộc tái cấu trúc đó sớm muộn gì cũng thất bại. Trong bất cứ tình huống nào tiếng nói quyết định vẫn phải là từ doanh nghiệp, từ bản thân người chủ, người lãnh đạo và đội ngũ của doanh nghiệp đó.

Sự nhầm lẫn cũng phát sinh từ một thực tế rằng hầu như đường hướng, phương pháp thực hiện tái cấu trúc đều xuất phát từ ông tư vấn.

Tái cấu trúc không hoàn toàn giống như một sự cải tiến, hay giải quyết một vấn đề cục bộ nào đó. Tái cấu trúc thay đổi tận gốc rễ từ chiến lược, đến tổ chức, đến điều hành doanh nghiệp. Công cuộc tái cấu trúc do đó cần phải được thiết kế và thi công dưới sự hướng dẫn và giám sát từ một nhà chuyên môn, đó là nhà tư vấn.

Có một điều rất huyền diệu trong công cuộc tái cấu trúc. Đó là: đối tượng của cuộc tái cấu trúc chính là những con người, từ ông chủ/lãnh đạo doanh nghiệp, cho tới từng người nhân viên; nhưng đồng thời, chính những người đó cũng là người thực hiện việc tái cấu trúc và mang lại kết quả, hiệu quả thực sự cho doanh nghiệp. Ông chủ/lãnh đạo doanh nghiệp đứng ở trung tâm của cuộc tái cấu trúc. Ổng mà không thay đổi, thì chẳng ai thay đổi được, cũng không có sự thay đổi nào diễn ra. Với tư cách là nhà lãnh đạo doanh nghiệp, chính ổng cũng đồng thời là người lãnh đạo sự thay đổi, dẫn dắt đội ngũ và cả doanh nghiệp cùng thay đổi.

Vậy nhưng trong nhiều dự án tái cấu trúc, vai trò lãnh đạo đó của chủ/lãnh đạo doanh nghiệp lại không được nhận thức và thể hiện một cách rõ ràng. Với lý do đã chấp thuận tái cấu trúc về mặt chủ trương, rằng tin tưởng tuyệt đối vào tư vấn, rằng đã giao quyền cho một ai đó thay mặt ổng giải quyết các vấn đề của tái cấu trúc, rằng bận rộn những công việc cấp bách và quan trọng khác, ông chủ/lãnh đạo doanh nghiệp thường chỉ nghe báo cáo kết quả, ủy lạo tinh thần và vật chất, yên tâm rằng mình đã làm hết trách nhiệm. Cho đến một ngày…

Trong vai trò lãnh đạo cuộc tái cấu trúc, ông chủ/lãnh đạo doanh nghiệp phải:

  • Đưa ra quyết định và duy trì sự kiên định của mình về nguyên nhân và sự cần thiết phải tái cấu trúc.
  • Nắm vững bản thiết kế tổng thể, chi tiết các giải pháp được đưa ra trong quá trình tái cấu trúc, hiểu rõ ý nghĩa và tác động của từng giải pháp, đánh giá, nhận định về các vấn đề phát sinh trong quá trình tái cấu trúc và đưa ra các quyết định cần thiết để khắc phục những trở lực phát sinh, thúc đẩy tiến trình tái cấu trúc.
  • Tiên phong trong những thay đổi thuộc trách nhiệm của mình, cổ vũ, thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức, từng bộ phận và cá nhân và đưa ra các động viên hoặc nhắc nhở thích đáng, kịp thời.

Để thực hiện được vai trò này, đòi hỏi lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tham gia một cách tích cực và triệt để trong mọi công việc của dự án tái cấu trúc, thể hiện được vai trò lãnh đạo của mình trong việc nêu ra các vấn đề, tranh luận và phản biện, gợi mở các đề xuất của cấp dưới và đưa ra quyết định phù hợp, đúng lúc.

Vây là kẻ thôn tính công ty cổ phần đầu tư xây dựng Tiền Giang đã rũ áo ra đi, sau khi bán tháo 1 triệu cổ phiếu của công ty với giá 11.000 đồng (cao hơn giá niêm yết). So với giá mua bình quân khoảng 28.000 đồng/cổ phần lúc trước, họ lỗ nặng. Nhưng thiệt hại hơn hết là các cổ đông, đang phải gánh vác một công ty trì trệ mọi mặt, tan nát cả về mặt kinh doanh, lẫn tổ chức và nhân sự. Họ đã không thể nào khôi phục lại đội ngũ và đành chấp nhận một Tổng giám đốc học việc thay cho Tổng giám đốc già nua mới từ nhiệm sau 3 tháng cầm quyền. Cái gía phải trả quá đắt cho những tham vọng ngông cuồng của một vài cá nhân. Có lẽ phải nhìn nhận lại trách nhiệm của HĐQT và của những cá nhân nắm cần lái lèo lái công ty đã không làm hết trách nhiệm của mình (trong khi tình thế và khả năng vẫn cho phép).

Hôm nay không phải là ngày vui cho ai, vì nó chấm hết một câu chuyện, một cơ nghiệp, khi mà chuyện xảy ra với DVD đang xảy ra nhãn tiền.

Nhìn những mùa tái cấu trúc đi

Đang mùa mưa. Đất trời nghiêng ngả dưới những đám mây nặng trĩu, những cơn gió giật và những màn mưa trắng cả mắt người. Tình hình kinh tế vẫn chìm trong suy thoái. Giá chứng khoán xuống dốc không phanh. Lãi suất ngân hàng cao chóng mặt. Đầu tư cả công cả tư đều cắt giảm. Đấu thầu rớt thảm hai. Tôi vừa chia tay với một khách hàng đã nhiều năm gắn bó. Chia tay hẳn. Về mặt chính thức thì hợp đồng đã kết thúc từ cuối năm 2010 rồi. Còn mấy việc dở dang, các bác ấy lại đang vật lôn với chuyện bị thôn tính. Đành nấn ná thêm, góp ý về những vấn đề hệ thống cần phải củng cố và tìm cách duy trì kết quả kinh doanh. Nhưng bây giờ mọi chuyện đã xong. Các bác ấy đã không giữ được công ty. Chuyện đánh đấm cũng có nhiều điều rất thú vị, để nói vào dịp khác. Tự nhiên thấy lòng mình đầy cảm xúc, có nhiều suy tư để nói về việc tái cấu trúc.

Điều đầu tiên suy nghĩ là tại sao năm nay khủng hoảng kinh tế sâu thế này, mà việc tái cấu trúc doanh nghiệp lại có vẻ trầm lắng. Không như hồi năm 1997, ngày nào mở báo ra cũng thấy doanh nghiệp này, chuyên gia kia nói về chuyện tái cấu trúc, điện thoại suốt ngày rung lên bần bật vì có người gọi tới tham vấn hoặc đề nghị tư vấn về việc tái cấu trúc. Có lẽ năm 1997 chưa có sàn chứng khoán, bất động sản cũng không nóng như bây giờ. Lúc này người ta đang quan tâm VN Index bữa nay bao nhiêu, cổ phiếu đang nắm giữ được mấy chấm. Năm 1997, có doanh nghiệp sang tận Hàn Quốc để mua nguyên một nhà máy về lắp ráp lại, thì bây giờ người ta chỉ cần lên sàn, hoặc giao dịch thỏa thuận cũng có thể nắm quyền kiểm soát cả một công ty. Công việc tái cấu trúc cũng khác đi nhiều khi mà người lãnh đạo hoặc thậm chí ông chủ của doanh nghiệp cũng có thể thay đổi chỉ trong tích tắc. Tái cấu trúc doanh nghiệp không phải là việc thay tên đổi họ, sang tên đổi chủ hoặc thay đổi nhân sự của nó, mà cái chính là phải thay đổi cung cách kinh doanh và quản lý của những người có liên quan. Nếu không, thì sự tùy tiện không tự nhiên sinh ra mà cũng không tự nhiên mất đi, nó chỉ chạy từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác. Một người muốn được sinh ra phải nằm trong bụng mẹ 9 tháng 10 ngày, muốn thành người phải lớn lên đủ 18 tuổi, phải học hành đàng hoàng. Từ chỗ là một chị bán xôi, thành bà giám đốc công ty trong tích tắc, thì có họa là lừa đảo hoặc ăn cướp. Vậy nhưng những sự thay đổi nhanh chóng trên đây đã khiến cho công cuộc tái cấu trúc không thể êm ả nữa (dù cho trước đây nó cũng không bao giờ êm ả).

Tự kiểm điểm lại mình sau hơn 6 năm dấn thân vào nghiệp tái cấu trúc, trải qua 2 dự án lớn đầy tâm huyết và một số dự án nhỏ gọi là để chia xẻ, tôi giật mình nhận ra sự ngổn ngang của công việc tái cấu trúc. Ở tất cả các dự án, cái tùy tiện đều lép vế và thất sủng trong giai đoạn đầu, thậm chí thất sủng hoàn toàn cho đến cuối, nhường chỗ cho cái mới, hệ thống, khoa học và hiệu quả hơn vươn lên đầy khí thế. Nhưng phút cuối cùng thì cái mới đều bị dìm trong sự chối bỏ đầy ấm ức, không phải vì nó thất bại, mà bởi vì quyền lực và tiền. Có dự án, cái mới bị dìm trong tủi nhục vì lãnh đạo trở quẻ, dự án khác, cái mới thất sủng vì ông chủ mới đã vào để nâng đỡ cho những người đã bị đào thải phục thù. Trong muôn ngàn cái khó, khó nhất là sự vượt qua chính mình. Khi người ta không muốn thay đổi nữa, thì đó là lúc tái cấu trúc phải dừng bước, quá trình rollback (quay trở lại) bắt đầu. Các dự án tái cấu trúc mà tôi đã làm đều kết thúc bằng một sự rollback như vậy. Nghiệt ngã làm sao. Không thể nói rằng tái cấu trúc thất bại, vì kết quả kinh doanh vẫn tốt (do thay đổi chiến lược và cách kinh doanh, ơn chúa), nhưng những thay đổi về văn hóa, về tác phong và lề lối làm việc thì quả thật là bị vùi dập thảm hại.

Tái cấu trúc cũng để lại nhiều hệ lụy lớn lao. Những người lãnh ấn của doanh nghiệp đi mời tư vấn về tái cấu trúc đều là những người phải ra đi sớm nhất. Có những ông sếp, theo lý thông thường thì có thể còn tại vị 10 – 20 năm nữa mới phải nhường ghế cho người khác, nhưng quá trình tái cấu trúc đã thúc đẩy sự phát triển và chuyển hóa trong doanh nghiệp, khiến cho chỉ trong 2-3 năm, chính bản thân họ đã trở nên lạc hâu và từ chỗ là người tiên phong, trở thành nhân tố cản trở sự phát triển. Vậy nên, nếu các sếp, các ông chủ không muốn, không chịu thay đổi nữa, thì tư vấn là người phải ra đi. Khi sự đổi mới bị hãm phanh, thì sự phục thù trỗi dậy. Hiện trường sau các cuộc tái cấu trúc thật ngổn ngang với đủ thứ thành bại, đổi thay. Chỉ có một điều là không khác biệt giữa các dự án: mọi người đều không thể làm việc như cũ nữa. Cho dù có rollback, có phục thù thì những người chấp chính điều hành sau cuộc tái cấu trúc sẽ mau chóng nhận ra mọi việc không còn như cũ, dù có bị phân vân bởi những đánh giá trái chiều, thì đội ngũ cũng vẫn sẽ làm việc theo những cái mới cốt lõi đã lãnh hội được từ quá trình tái cấu trúc. Và việc tái cấu trúc lại sẽ tiếp diễn vào một thời điểm rất gần. Thực tiễn đã diễn ra như vậy.