Category Archives: Lãnh đạo

Không thể tái cấu trúc nếu thiếu tinh thần tự phê phán

Còn nhớ vào khoảng năm 1999 – 2000, Kinh Đô lúc đó đang là một khách hàng thân thiết. Một bữa ngồi nghe mấy nhân viên tám về chuyện bakery của Đức Phát tốt hơn bakery của Kinh Đô, bèn đề nghị với anh Trần Kim Thành cho làm một cuộc khảo sát so sánh. Anh đồng ý ngay và bảo mang hợp đồng sang để ký. Sau 3 tuần, hẹn anh cái lịch để trình bày kết quả. Nhưng đúng ngày hẹn, sang tới nơi, anh xin lỗi vì có việc đột xuất và đề nghị trình bày kết quả với marketing team của anh. Nhớ lúc đó Giám đốc marketing cũng tên Thành thì phải.

Buổi trình bày khá long trọng, nhưng căng thẳng. Marketing team của Kinh Đô “quay” nhóm khảo sát, rằng thì là tại sao báo cáo khảo sát lại tập trung chê Kinh Đô và nâng Đức Phát, rằng thì là Đức Phát còn thua Kinh Đô rất xa ở kênh phân phối vào tạp hóa, và cũng có ý kiến thanh minh rằng một số yếu kém là do lý do này nọ. Anh Trần Kim Thành xong việc có sang tham dự vào 30 phút cuối. Lắng nghe trao đổi giữa 2 bên vài lượt, anh Trần Kim Thành cắt ngang lời của marketing team bên Kinh Đô: “Anh em hiểu sai ý tôi rồi. Tôi yêu cầu tư vấn làm vậy đó. Họ đã làm rất đúng ý tôi. Những gì chúng ta tốt thì ai cũng biết rồi. Mình cần biết cái chưa tốt để cải tiến, để vượt lên, chứ tư vấn mà cũng nói những cái tốt ai cũng biết thì chúng ta thuê tư vấn làm gì”. Từ đó về sau marketing team tắt đài và anh Thành tập trung trao đổi với họ về những nhược điểm đã được chỉ ra, làm cách nào để khắc phục chúng.

Đó quả là những tháng năm hạnh phúc cho Kinh Đô, với đà tăng trưởng mạnh mẽ, sự lột xác về quản trị và diện mạo, lộ ra là một đại gia trong làng thực phẩm Việt Nam. Có thể gọi đó là một cuộc tái cấu trúc không, khi mà những nhà lãnh đạo của nó từ chỗ là những ông chủ người Hoa, làm ăn kiểu gia đình, đã biết trăn trở làm sao quản lý được người tài hơn mình, thu hút về những nhà quản trị tiếng tăm để trở thành một thế lực, một “đại gia”. Câu trả lời có lẽ nằm ở tinh thần tự phê phán và ý chí vươn lên mạnh mẽ của những người chủ. Dù lúc đó, Kinh Đô đã nằm trong top ten Hàng Việt Nam chất lượng cao, họ vẫn cầu thị lắng nghe những ý kiến phê phán để tự vượt qua chính mình. Có lẽ, ít ai biết, lúc đó Trần Kim Thành đã bỏ ra 2 ngày để thọ giáo về quản trị học cơ bản với 4 món: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, rồi sau đó tự mua sách từ nước ngoài và mua hẳn một bộ management form về để mày mò ứng dụng. Cốt lõi của tinh thần tự phê phán, đó là những người lãnh đạo cao nhất tự nhận trách nhiệm về mình, gương mẫu thay đổi một cách thực chất và có những hành động có hiệu quả để dẫn dắt đội ngũ thay đổi theo mình. Họ không hề có mặc cảm về sự chưa hoàn thiện, để rồi sau đó, nhiều người phải ngả mũ khâm phục họ.

Việc lãnh đạo, thuật lãnh đạo và người lãnh đạo

3 khái niệm này không phải là một.

Việc lãnh đạo là việc mà ai đó trong đời cũng ít nhất một lần có làm qua: lãnh đạo ông hay bà xã, con cái trong nhà, lãnh đạo cấp dưới của mình. Việc lãnh đạo nói ngắn gọn là LÀM CHO NGƯỜI KHÁC LÀM VIỆC, chứ không phải đích thân mình làm. Nói thế để thấy rằng hễ đã là một tổ chức, một xã hội thì tất yếu có công việc lãnh đạo, để giúp cho tổ chức đó làm việc, vận hành được và vận hành có hiệu quả.

Làm thế nào để cho người khác làm việc, đó là câu chuyện về thuật lãnh đạo.

Điều đầu tiên trong việc lãnh đạo mà mọi người dễ thấy nhất là RA LỆNH. Muốn ra lệnh thì phải có quyền, có uy và có tín. Không có quyền thì khó ra lệnh (vì ai chịu nghe). Vậy là người ra lệnh phải là người có CHỨC. Nhưng thiếu gì người có chức mà chẳng ai sợ, chẳng ai ngán, làm sao người ta chịu nghe. Muốn người khác chịu nghe phải có cái UY và cái TÍN. Có người chỉ có UY, mà không có tín, thiên hạ chỉ tuân theo vì sợ chứ không tin, cái đó không bền. Có được cái TÍN, được người tin, thì sẽ có cái UY, uy từ nội tâm mà ra. Cái đó mới bền. Muốn ra lệnh được phải có được niềm tin và sự kính trọng của người khác. Có người có chức vụ, nhưng không ra lệnh được, nếu không có người chống lưng, vì không được mọi người tin và trọng. Trong khi có nhiều người không có chức nhưng nói người khác lại nghe (ta gọi là thủ lĩnh không chính thức).

Nhưng lãnh đạo không chỉ có ra lệnh. Có nhiều người rất ít ra lệnh, mà mọi việc vẫn chạy ầm ầm. Ta còn có thể lãnh đạo bằng cách THUYẾT PHỤC và GÂY ẢNH HƯỞNG. Thuyết phục có thể bằng cách giảng giải, làm cho người khác làm theo. Nhưng muốn gây ảnh hưởng thì đòi hỏi phải có những tố chất và một nhân cách nhất định, tạo được hình ảnh đặc trưng của cá nhân và sự tín nhiệm lâu dài. Gây ảnh hưởng là không cần nói, không cần động tay chân vẫn có người làm theo ý mình.

Bất cứ một nhà quản lý nào cũng đều phải làm công việc lãnh đạo và vận dụng những thuật lãnh đạo đó vào trong công việc của mình.

Nhưng trong tổ chức, có những người người ta gọi là những nhà lãnh đạo và có sự phân biệt giữa vai trò lãnh đạo và vai trò quản lý. Trong khi các nhà quản lý tập trung nhiều hơn vào các công việc hằng ngày, nhằm làm cho bộ máy vận hành hiệu quả, tạo ra được kết quả công việc tốt nhất, thì các nhà lãnh đạo tập trung nhiều hơn vào việc định hướng cho tổ chức và cổ vũ mọi người tiến lên mạnh mẽ hơn. Nhà quản lý tập trung nhiều hơn cho hiện tại, nhà lãnh đạo hướng tới tương lai. Nhà quản lý đo lọ nước mắm, đếm củ dưa hành, trong khi nhà lãnh đạo lúc nào cũng phơi phới và hào sảng…

Sự phân chia vai trò này xuất hiện một cách tự nhiên, sau đó mới được con nguời nhận thức và vận dụng một cách có ý thức vào việc phân công vai trò và trách nhiệm trong bộ máy của tổ chức. Nhưng không phải ai muốn làm lãnh đạo thì làm, người khác phải làm quản lý. Nhiều người thích làm lãnh đạo vì dường như không phải chịu trách nhiệm cụ thể nào, mà lại có nhiều quyền hành. Nghĩ thế thì thật sai lầm. Không phải ai cũng có thể làm lãnh đạo. Người lãnh đạo là người mà đội ngũ nhìn vào họ cảm thấy có niềm tin, sự an tâm với công việc hiện tại và tương lai của họ, cho họ cảm thấy được dựa dẫm, sẵn lòng đi theo. Muốn như vậy, người lãnh đạo phải có phẩm chất và tố chất phù hợp, đồng thời phải có được ý chí và tầm nhìn vượt trội, có uy, có tín, có khả năng thuyết phục và có ảnh hưởng lớn trong tổ chức. Công ty, hoặc tổ chức phát triển mạnh hay yếu, bền vững hay không, phụ thuộc vào sức mạnh của lãnh đạo, bao gồm tầm nhìn, tài năng, ý chí và ảnh hưởng sâu rộng trong tổ chức. Cũng không nên quá cực đoan về vai trò của nhà lãnh đạo. Trên thực tế, không có nhà lãnh đạo nào không làm quản lý, cũng không thể hướng tới tương lai nếu không có nền tảng vững chắc trong hiện tại. Một nhà lãnh đạo có tầm nhìn, có tài năng thì thước đo đầu tiên là phải xây dựng được đội ngũ những nhà quản lý giỏi cho mình và phải thông thạo các nghiệp vụ quản lý, nhuần nhuyễn về thuật lãnh đạo.

Nhà quản lý tìm cách làm thật tốt một công việc, còn người lãnh đạo lại cố gắng xác định đúng công việc để làm. Nhầm lẫn giữa hai vai trò này khiến hoạt động của nhiều doanh nghiệp bế tắc.
http://vef.vn/2011-08-12-phan-vai-lanh-dao-quan-ly

Đang trăn trở rất nhiều về vấn đề LÃNH ĐẠO: con người lãnh đạo, tầm nhìn doanh nhân và kỹ năng lãnh đạo. Sẽ có lúc viết một bài (hay loạt bài về vấn đề này.

Làm thế nào để vượt qua sự tầm thường và bứt phá?

(Nhân đọc “Từ tốt đến vĩ đại” của Jim Collins, Nhà xuất bản trẻ 2008)

Trong cuốn sách này, Jim Collins đã đưa ra những nhận định rút ra từ cuộc khảo sát hàng chục công ty “vĩ đại”ở Mỹ. Vĩ đại theo tiêu chí của ông là những công ty có được sự phát triển liên tục và bền vững trong khoảng 15 năm, có thị giá của cổ phiếu cao gấp ít nhất là 2 lần so với những công ty đối chứng (cũng là những công ty có những giai đoạn tăng trưởng thuộc hàng sao của thị trường, nhưng thường nhanh chóng chững lại và/hoặc tuột dốc). Điều lý thú và giá trị của những nhận định này là nó không phải được rút ra từ những khảo cứu bàn giấy, lý thuyết, mà từ thực tiễn quản lý và những kết quả của thực tiễn quản lý đó ở những doanh nghiệp có thật.

Trong hoàn cảnh của Việt Nam, dẫu chưa dám mơ đến các công ty vĩ đại như các công ty được Jim Collins đề cập, nhưng tuyệt đại đa số các trường hợp tìm đến sự tư vấn của chúng tôi, yêu cầu đặt ra cũng gần tương tự như vậy, làm sao đưa các công ty khách hàng từ sự lùng nhùng, tầm tầm, từ vũng lầy của khó khăn và khủng hoảng bứt phá và tỏa sáng với tốc độ tăng trưởng cao, lợi nhuận tốt và bền vững. (Nói thêm rằng chúng tôi cũng chỉ nhận lời tư vấn nếu khách hàng thể hiện rõ khát vọng này. Thiếu khát vọng kinh doanh và quản lý thì tìm kiếm sự trợ giúp của tư vấn cũng chỉ phí công của cả hai bên mà thôi).

Một công ty trở nên vĩ đại, theo cách nói của J. Collins, còn theo chúng tôi là có sự bứt phá và thành đạt bền vững nếu có các yếu tố sau đây:

Một nhà lãnh đạo cấp độ 5

Theo cách chia của J. Collins, cấp độ 1 là một cá nhân có năng lực, có kiến thức, kỹ năng, tài năng và thói quen làm việc tốt; cấp độ 2 là có đóng góp vào thành công của nhóm và có thể làm việc hiệu quả với người khác; cấp độ 3 là biết tổ chức con người và tài nguyên để theo đuổi các mục tiêu của tổ chức; cấp độ 4 là đưa ra được tầm nhìn rõ ràng, tạo động lực và thúc đẩy sự nỗ lực cho những mục tiêu cao hơn; cấp độ 5 là cả 4 cấp độ trên, cộng thêm quyết tâm cao và khiêm nhường.

Nhà lãnh đạo cấp độ 5 không phải là một siêu sao trong công ty, không tham danh vọng, mà là người xây dựng đội ngũ và tạo điều kiện cho đội ngũ làm việc, đồng thời là một tấm gương về ý chí sắt đá theo đuổi mục tiêu đã định, sự làm việc cần cù, tinh thần kỷ luật.

Nhà lãnh đạo cấp độ 5 thường là người trưởng thành từ trong công ty, không phải là người ngoài, được săn về bằng miếng mồi béo bở

Một đội ngũ tài năng, phù hợp

Con người là vấn đề quan tâm số một, trước doanh số, trước chiến lược… Bàn tay ta làm nên tất cả.

Không phải là một thiên tài và vạn người giúp việc, mà là cả một đội ngũ chịu làm việc, biết làm việc và có trách nhiệm với công việc, có tinh thần vì màu cờ sắc áo, chứ không phải vì danh vọng, cá tính hay lợi ích cá nhân.

Đặt mỗi người vào đúng chỗ của họ, luôn tìm người giỏi nhất để giao cho họ cơ hội (chứ không phải là vấn đề) lớn nhất.

Một thái độ nhìn thẳng vào sự thật

Tôn trọng thực tế, nhìn thẳng vào sự thật cho dù nó phũ phàng, giải quyết vấn đề chứ không né tránh.

Phát huy mọi ý kiến, lãnh đạo luôn lắng nghe, luôn phân tích một cách khách quan, không tìm lý do hay đổ lỗi, đặt ra những chỉ dấu để báo động các nguy cơ và luôn có niềm tin sắt đá vào công việc

Một chiến lược phù hợp

Hãy làm tốt một việc, thay vì chạy lanh quanh

Việc đó là việc mà bạn đam mê nhất, làm giỏi nhất và mang lại lợi nhuận cao nhất, bền vững nhất

Một văn hóa kỷ luật

Dựa trên ý tưởng về sự tự do trong khuôn khổ, đặt vào đó những con người có kỷ luật để họ đưa văn hóa này lên tầm cao mới (xem một đội ngũ tài năng ở trên).

Văn hóa kỷ luật dựa trên sự tôn trọng và thực thi đúng định hướng kinh doanh (con nhím của bạn) và một ý chí giữ vững định hướng kinh doanh đó, tôn trọng và tuân thủ mọi thỏa thuận, mọi kết luận mà chính mình và tập thể đã đưa ra.

Một bàn đạp công nghệ

Tiên phong trong việc áp dụng công nghệ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong công việc (con nhím) của mình.

Những điều ông Jim Collins viết ra trên đây có thể là trái tai đối với nhiều người, nhưng nó lại trùng hợp với những chiêm nghiệm của chúng tôi từ thực tiễn kinh doanh và quản lý. Nói vậy không phải để bắt quàng tư duy của mình với những phát kiến hay ho của người khác, mà sự thật, ai nghiêm túc trong sự nghiệp kinh doanh và quản lý của mình ắt cũng đều rút ra những kết luận tương tự như vậy.

Câu hỏi đặt ra là nếu đúng như Jim Collins đã đề cập, thì bạn có thể làm gì để chuyển công ty của mình từ tầm tầm, lùng nhùng, từ vũng lầy của khó khăn và khủng hoảng sang đột phá và thành công bền vững?

Câu trả lời gần như duy nhất là: hãy tìm ra những tiềm năng và vấn đề về lãnh đạo, về đội ngũ, về định hướng kinh doanh, văn hóa kỷ luật, bàn đạp công nghệ từ trong nội tại của bạn, hãy chuyển hóa và phát huy những tiềm năng để giải quyết các vấn đề và bứt phá.

Chúng tôi gọi đó là tái cấu trúc quản lý.

Tái cấu trúc quản lý là một quá trình thay đổi những nền tảng quản lý của bạn, từ tùy tiện và thiếu hệ thống sang quản lý theo khoa học và có hệ thống. Với cách tiếp cận của chúng tôi, việc tái cấu trúc quản lý sẽ bắt đầu từ chính tư duy và phong cách quản lý của bạn và của toàn đội ngũ. Với nội dung công việc, công cụ và qui trình làm việc phù hợp, chúng tôi sẽ mang lại:

  • Tư duy chiến lược có hệ thống và định hướng kinh doanh dựa trên những điểm mạnh cốt lõi của bạn, những đam mê và những yếu tố làm nên hiệu quả tốt và bền vững nhất cho bạn
  • Tư duy quản lý khoa học và có hệ thống: nhận thức toàn diện các công việc quản lý, các yêu cầu quản lý đối với từng công việc, giúp bạn hình thành các nguyên tắc và phương thức quản lý hữu hiệu và phù hợp.

Đó là những cơ sở để hình thành và phát triển những điều kiện cho sự ra đời của một nhà lãnh đạo cấp độ 5, một đội ngũ có chung tầm nhìn, định hướng và mục tiêu, văn hóa quản lý…. cho một sự bứt phá và phát triển bền vững.

Khi nào không nên uỷ quyền cho cấp dưới

Uỷ thác, giao quyền cho cấp dưới là một trào lưu dân chủ hoá trong quản lý. Trên nguyên tắc, uỷ quyền là một đòi hỏi tất yếu trong thế giới kinh doanh và quản lý, khi mà công việc ngày càng phức tạp, diễn biến ngày càng nhanh, đòi hỏi khả năng xử lý và tốc độ phản ứng nhanh chóng.

Các nhân viên ngày càng đòi hỏi có nhiều quyền hạn hơn. Các cấp quản lý cũng mong muốn được giải phóng càng nhiều càng tốt khỏi những công việc sự vụ. Tuy vậy, quá trình uỷ thác công việc không phải lúc nào cũng suông sẻ. Bài viết trên VNR500 cho thấy khía cạnh khác của vấn đề. Xem chi tiết

Lãnh đạo cũng phải vờ bị quá tải

Người lãnh đạo nào cũng muốn nắm quyền kiểm soát. Anh ta muốn mọi việc diễn ra suôn sẻ, và nhầm tưởng rằng nếu mình kiểm soát được tình hình, thì mọi việc sẽ xuôi chèo mát mái thật. Nhưng cái chính nằm ở đây: bạn càng kiểm soát điều gì đó chặt chẽ hơn, thì càng có ít cơ hội cho người khác thể hiện vai trò lãnh đạo của mình.

Thật khó khi chủ động ra tay giúp đỡ người khác, khi tự mình dành lấy vai trò lãnh đạo. Bạn phải chấp nhận rủi ro rằng mình có thể phạm sai lầm, vượt qua những giới hạn của mình, và đơn độc.

Xây dựng sự lộn xộn thành một quá trình là việc làm trái với những gì mà phần lớn các vị lãnh đạo đã và đang quen làm. Thường thì chúng ta cố gắng tập trung vào một việc mỗi lần. Một mục tiêu, một ý tưởng, một cuộc nói chuyện, một nhiệm vụ. Nhưng trong cuộc đời thực, trong các công ty, tổ chức thực, thì chẳng bao giờ có chuyện từng việc tuần tự xảy ra cả. Và không ai có thể kiểm soát tất cả chúng được.

Hãy đọc toàn văn bài chia xẻ của một chuyên gia từ Havard Business School tại đây