Category Archives: Công việc tái cấu trúc

Một số thách thức của quản trị năm 2015

Với các doanh nghiệp Việt Nam, năm 2015 được kỳ vọng như là một năm bản lề của chu kỳ kinh tế, khủng hoảng dường như đã qua và nền kinh tế sẽ hồi phục. Sàng chứng khoán đã bắt đầu có sắc xanh, chỉ số sản xuất, chỉ số tồn kho có nhiều cải thiện. Sự sàng lọc đã bắt đầu có hiệu nghiệm. Nhiều doanh nghiệp yếu sức đã rời khỏi cuộc chơi. Những người còn ở lại đang xắn tay bày ván mới.

Tuy vậy, những niềm hy vọng mới nhen, nhưng đã có những thách thức đang sừng sững.

1. Thách thức thứ nhất: mục tiêu tăng trưởng về quy mô

Các doanh nghiệp phải đối đầu với một thách thức nghiệt ngã: tăng trưởng hay là đắm chìm. Đây không phải đơn giản chỉ là tăng trưởng bao nhiêu phần trăm một năm, một – hai – hay là ba con số. Tất cả đều không có ý nghĩa. Có là gì nếu tăng trưởng 3 con số/năm, để rồi sau 5 năm vẫn chỉ là một doanh nghiệp tầm tầm, be bé. Quan trọng ở đây là tầm vóc, là thị phần, là chỗ đứng của doanh nghiệp. Nếu không sớm giành được “số má”, tiếng tăm và một thị phần đáng kể, chỉ sợ rằng doanh nghiệp sẽ không thể cất cánh lên nổi và không có chỗ đứng trên thị trường.

Cuộc cạnh tranh cá lớn nuốt cá bé sẽ ngày càng nghiệt ngã và chu kỳ kinh tế tới sẽ không có nhiều cơ hội cho những kẻ không “xứng tầm”.

 

2. Thách thức thứ 2: hiểu biết về thị trường và khách hàng

Doanh số lớn, thị phần lớn đòi hỏi phải kiểm soát được thị trường và khách hàng. Số đông không hề dễ nắm bắt và kiểm soát, nhất là với những doanh nghiệp tăng trưởng nóng. Sự lớn mạnh nhanh chóng không cho họ thời gian để tích lũy và trải nghiệm về khách hàng. Mặt khác, sau một chu kỳ kinh tế, khách hàng đã thay đổi. Đám đông cũng phân hóa ra thành những phân khúc khác trước. Việc nắm bắt được nhu cầu, hành vi và những thay đổi của khách hàng đã trở thành một phần thiết yếu để có thể chiếm lĩnh được họ, để đạt được và duy trì sự tăng trưởng.

Đó là chưa nói đến ai sớm nắm bắt được nhu cầu, hành vi của khách hàng, sớm phát hiện được sự thay đổi thì người đó có cơ hội lớn nhất để vượt lên dẫn đầu.

 

3. Thách thứ thứ 3: dữ liệu lớn (big data)

Có được dữ liệu và có khả năng phân tích dữ liệu giúp doanh nghiệp có lợi thế lớn trong việc hiểu biết thị trường và khách hàng, theo kịp với những thay đổi nhanh chóng của họ. Một số doanh nghiệp đã triển khai ERP thành công từ nhiều năm trước, đây có thể là một lợi thế. Dữ liệu là một thứ không thể đi tắt đón đầu, mà phải chuẩn bị từ rất sớm. Tuy vậy, không phải cứ có dữ liệu là có thể sử dụng. Triển khai ERP thực chất là một quá trình tái cấu trúc về mặt quản lý. Tuy vậy, không phải tất cả các công ty đã triển khai ERP đểu trải qua quá trình tái cấu trúc quản lý một cách nghiêm túc. Sẽ có khá nhiều lỗi trong cấu trúc dữ liệu, trong bản thân các dữ liệu đã tích lũy, khiến cho nhiều dữ liệu không thể khai thác được đúng mức.

Thách thức đặt ra là: khả năng thiết kế cơ sở dữ liệu thông tin, khả năng quản trị các dữ liệu và khả năng quản trị tri thức, có nghĩa là biến dữ liệu thành thông tin có ý nghĩa và làm cho các thông tin này hiện hữu, tiếp cận được đối với tất cả các cấp quản lý có liên quan, trở thành tri thức/kinh nghiệm của tổ chức.

Không thể tái cấu trúc nếu thiếu tinh thần tự phê phán

Còn nhớ vào khoảng năm 1999 – 2000, Kinh Đô lúc đó đang là một khách hàng thân thiết. Một bữa ngồi nghe mấy nhân viên tám về chuyện bakery của Đức Phát tốt hơn bakery của Kinh Đô, bèn đề nghị với anh Trần Kim Thành cho làm một cuộc khảo sát so sánh. Anh đồng ý ngay và bảo mang hợp đồng sang để ký. Sau 3 tuần, hẹn anh cái lịch để trình bày kết quả. Nhưng đúng ngày hẹn, sang tới nơi, anh xin lỗi vì có việc đột xuất và đề nghị trình bày kết quả với marketing team của anh. Nhớ lúc đó Giám đốc marketing cũng tên Thành thì phải.

Buổi trình bày khá long trọng, nhưng căng thẳng. Marketing team của Kinh Đô “quay” nhóm khảo sát, rằng thì là tại sao báo cáo khảo sát lại tập trung chê Kinh Đô và nâng Đức Phát, rằng thì là Đức Phát còn thua Kinh Đô rất xa ở kênh phân phối vào tạp hóa, và cũng có ý kiến thanh minh rằng một số yếu kém là do lý do này nọ. Anh Trần Kim Thành xong việc có sang tham dự vào 30 phút cuối. Lắng nghe trao đổi giữa 2 bên vài lượt, anh Trần Kim Thành cắt ngang lời của marketing team bên Kinh Đô: “Anh em hiểu sai ý tôi rồi. Tôi yêu cầu tư vấn làm vậy đó. Họ đã làm rất đúng ý tôi. Những gì chúng ta tốt thì ai cũng biết rồi. Mình cần biết cái chưa tốt để cải tiến, để vượt lên, chứ tư vấn mà cũng nói những cái tốt ai cũng biết thì chúng ta thuê tư vấn làm gì”. Từ đó về sau marketing team tắt đài và anh Thành tập trung trao đổi với họ về những nhược điểm đã được chỉ ra, làm cách nào để khắc phục chúng.

Đó quả là những tháng năm hạnh phúc cho Kinh Đô, với đà tăng trưởng mạnh mẽ, sự lột xác về quản trị và diện mạo, lộ ra là một đại gia trong làng thực phẩm Việt Nam. Có thể gọi đó là một cuộc tái cấu trúc không, khi mà những nhà lãnh đạo của nó từ chỗ là những ông chủ người Hoa, làm ăn kiểu gia đình, đã biết trăn trở làm sao quản lý được người tài hơn mình, thu hút về những nhà quản trị tiếng tăm để trở thành một thế lực, một “đại gia”. Câu trả lời có lẽ nằm ở tinh thần tự phê phán và ý chí vươn lên mạnh mẽ của những người chủ. Dù lúc đó, Kinh Đô đã nằm trong top ten Hàng Việt Nam chất lượng cao, họ vẫn cầu thị lắng nghe những ý kiến phê phán để tự vượt qua chính mình. Có lẽ, ít ai biết, lúc đó Trần Kim Thành đã bỏ ra 2 ngày để thọ giáo về quản trị học cơ bản với 4 món: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, rồi sau đó tự mua sách từ nước ngoài và mua hẳn một bộ management form về để mày mò ứng dụng. Cốt lõi của tinh thần tự phê phán, đó là những người lãnh đạo cao nhất tự nhận trách nhiệm về mình, gương mẫu thay đổi một cách thực chất và có những hành động có hiệu quả để dẫn dắt đội ngũ thay đổi theo mình. Họ không hề có mặc cảm về sự chưa hoàn thiện, để rồi sau đó, nhiều người phải ngả mũ khâm phục họ.

Làm gì để chuyển đổi công ty sang cổ phần

Có rất nhiều điều phải cân nhắc khi thực hiện cổ phần hoá. Từ chuyện xác định giá trị doanh nghiệp, phương thức phân phối và bán cổ phần… cho đến việc doanh nghiệp sẽ hoạt động như thế nào sau khi cổ phần hoá. Kinh nghiệm cho thấy phần trước cổ phần hoá thường được chú trọng hơn phần sau cổ phần hoá. Điều này đã khiến nhiều công ty sau khi cổ phần hoá không mang lại những động lực như người ta đã kỳ vọng và hoạt động kém hiệu quả hơn mong đợi.

Điều quan trọng nhất phải nhận thức được là việc quản trị một công ty cổ phần dựa trên những nền tảng khác hẳn so với việc quản trị doanh nghiệp nhà nước hay công ty TNHH. Sự đa dạng hoá về sở hữu, sự tách bạch giữa quyền sở hữu và vai trò quản lý, điều hành là những khác biệt cơ bản. Mặt khác, việc chuyển đổi doanh nghiệp cũng đặt ra trước mắt nó nhiều đòi hỏi và thách thức mới.

Hầu hết các doanh nghiệp sau cổ phần hoá đều đứng trước một đòi hỏi cao hơn về sự phát triển: thị trường, sản phẩm, doanh thu, lợi nhuận. Cổ phần hoá có mặt thuận lợi là tạo ra động lực mới cho doanh nghiệp thông qua việc cởi trói về mặt cơ chế. Sự cởi trói đó giải phóng các nguồn lực của doanh nghiệp, giúp nó phát huy những hiệu quả tiềm ẩn. Tuy nhiên, cái hiệu quả tiềm ẩn đó không phải là vô tận. Nguồn lực được giải phóng mà không được phối hợp và khai thác đúng đắn thì sẽ mau chóng bị lãng phí và kém hiệu quả. Kế tiếp, ngoại trừ một số doanh nghiệp có sẵn ưu thế trên những thị trường có tính độc quyền, đa số các doanh nghiệp còn lại sẽ mau chóng đối mặt với thách thức cạnh tranh và sự thiếu vắng những cơ hội tăng trưởng bền vững.

Do vậy, cái đầu tiên mà doanh nghiệp cần sau cổ phần hoá là phải mau chóng vượt qua sự hưng phấn ngắn ngủi do nguồn lực mới được giải phóng, để định hướng lại các hoạt động của mình. Điều khó khăn và quyết định nhất là doanh nghiệp phải biết vượt qua những khó khăn hay thành tựu từ trong quá khứ để đánh giá lại một cách khách quan nhất những năng lực của mình và những cơ hội thị trường để xác định một tầm nhìn và những kế hoạch dài hạn phù hợp.

Điều tiếp theo cần làm là xác lập và củng cố hệ thống quản trị mới cho doanh nghiệp. Tính chất đa sở hữu của công ty cổ phần xoá bỏ sự tập trung quyền lực vào Ban giám đốc công ty và phân chia các thành các vai trò khác nhau:

  • Chủ sở hữu là các cổ đông
  • Đại diện chủ sở hữu để quản trị công ty là HĐQT
  • Điều hành các hoạt động hằng ngày của công ty là Ban giám đốc
  • Thay mặt cổ đông giám sát việc quản trị và điều hành công ty là Ban kiểm soát

Trách nhiệm và quyền hạn của các vai trò này được qui định một cách chi tiết trong Luật doanh nghiệp và trong Điều lệ của từng công ty.

Nhưng trên thực tế, trong đa số các trường hợp, HĐQT và các thành viên của nó, chỉ mải tập trung vào những công việc mà họ quen thuộc là can thiệp và tham gia vào việc điều hành hằng ngày của Ban giám đốc, mà bỏ quên mất những trách nhiệm cốt yếu như quản trị chiến lược, bàn bạc và ra các quyết định về những công việc trọng yếu của công ty… Chính vì thế, đã xảy ra những trường hợp:

  • HĐQT chạy theo những hoạt động điều hành hằng ngày thuộc trách nhiệm của BGĐ
  • HĐQT xung đột hoặc mâu thuẫn với BGĐ
  • HĐQT không chứng tỏ được vai trò và có vị thế yếu ớt.

Có tình trạng trên một phần do tình trạng kiêm nhiệm giữa HĐQT và BGĐ còn phổ biến (đa số công ty có toàn bộ các thành viên BGĐ nằm trong HĐQT, có công ty trong HĐQT còn có cả các trưởng phòng và cán bộ chủ chốt). Điều này khiến cho sự lẫn lộn vai trò là khó tránh khỏi và các thành viên HĐQT không còn thời gian và tâm sức để đầu tư cho trách nhiệm của mình. Còn các thành viên HĐQT không nằm trong BGĐ thì bị bỏ quên, vì không tham gia vào công việc điều hành hằng ngày.

Nâng cấp chất lượng hoạt động của HĐQT có tính quyết định đến chất lượng quản trị của công ty cổ phần. Tập trung vào trách nhiệm của mình, HĐQT sẽ có điều kiện giám sát hoạt động điều hành, làm cho nó trở nên minh bạch và hiệu quả hơn, giúp cổ đông nắm được chính xác tình hình hoạt động và quản lý của công ty, đảm bảo quyền lợi của chủ sỡ hữu và đưa ra được những quyết định chính xác. Thực thi tốt vai trò của HĐQT cũng giúp BGĐ có được “chỗ dựa” về mặt tinh thần và trí tuệ khi cần đưa ra những quyết định có tính trọng yếu. Đặc biệt, trong nhiều trường hợp, công ty cần những quyết định có tính pháp lý của HĐQT để thực thi những công việc nhất định, mà HĐQT không thể đưa ra những quyết định này một cách kịp thời thì những cơ hội kinh doanh bị bỏ lỡ và nguy cơ có thể trở thành hiểm họa.

Điều cần làm là xác định rõ những trách nhiệm của HĐQT, đưa những trách nhiệm này vào Qui chế hoạt động của HĐQT, có qui định cụ thể đến trách nhiệm của tập thể và từng thành viên. HĐQT cũng cần có một kế hoạch định kỳ cho những công việc trong phạm vi trách nhiệm của mình và thực thi kế hoạch này một cách nghiêm túc. Các thành viên HĐQT kiêm nhiệm chức danh quản lý phải cởi bỏ chiếc áo điều hành và khoác vào chiếc áo thành viên HĐQT trong những thời điểm đã hoạch định để làm trách nhiệm của người đại diện chủ sở hữu.

Trong dài hạn, các công ty phải có bước chuẩn bị để tiến tới bớt dần và xóa hẳn tình trạng kiểm nhiệm giữa HĐQT và BGĐ (trừ trường hợp cần thiết do Luật và Điều lệ qui định).

Tách bạch được giữa vai trò Quản lý và Điều hành, xác lập được cơ chế và kế hoạch công việc cho HĐQT, chấn chỉnh công tác điều hành theo qui định của Điều lệ công ty và các tài liệu quản lý khác là những điều kiện cơ bản để chuyển đổi hệ thống quản lý doanh nghiệp cổ phần hóa, là những bước đi đầu tiên nhưng thiết yếu và cơ bản để thành công lâu dài.

Tái cấu trúc quản lý phiên bản 2

Bắt đầu với việc “tái lập” công ty Mai Linh từ năm 1998,quá trình tư vấn về tái cấu trúc công ty của chúng tôi đã được hơn 10 năm, trong đó, hết phân nửa thời gian đầu là không có bài bản gì cả. Tất cả là mò mẫm, tùy vào tình hình thực tế của doanh nghiệp, kết hợp với những gì đã học từ trường đại học và kinh nghiệm thực tế của mình đề đưa ra những đề xuất.

Từ năm 2003, có 2 việc xảy ra đồng thời đã làm thay đổi hoàn toàn cách tiếp cận của chúng tôi đối với vấn đề này. Thứ nhất là thông qua việc lập hồ sơ tranh Giải thưởng chất lượng Việt Nam cho Ngân hàng Đông Á, chúng tôi được tiếp cận với khung (framework) quản trị theo hệ thống của Malcolm Baldrige. Khung hệ thống này cho tôi một cách tiếp cận mới với vấn đề quản lý và đã là cơ sở để tôi phát triển lên gói dịch vụ tái cấu trúc quản lý của mình. Thứ hai, năm 2004, tôi được tham gia một khóa huấn luyện chuyên nghiệp về tư vấn của MPDF. Khóa huấn luyện này đã cho tôi một cái nhìn mới, giúp tôi phác thảo ra được một qui trình tư vấn hẳn hoi, với những bước công việc cụ thể để biến những ý kiến của mình thành tài sản tri thức của khách hàng, giúp họ tiêu hóa và có những niềm tin, hành động để thực hiện thay đổi.

Trên những cơ sở đó, giải pháp Tái cấu trúc quản lý doanh nghiệp của chúng tôi đã ra đời, gồm các gói giải pháp:

  • Quản trị chiến lược
  • Quản trị tổ chức
  • Qui trình điều hành

Gói giải pháp này đã được triển khai cho các khách hàng của tôi từ năm 2004 – 2006. Tôi gọi đó là gói giải pháp phiên bản 1. Phiên bản này dù sao cũng còn có những nét sơ khai, vì các công cụ tư vấn mới được phát triển, còn chưa hoàn chỉnh. Qua những trải nghiệm với khách hàng và những vướng mắc phát sinh, từ năm 2007, gói giải pháp phiên bản 2 đã được phát triển với những thay đổi đáng kể:

  • Cách triển khai theo hình thức coaching đã rõ nét hơn: coaching (huấn luyện, kèm cặp) là giúp khách hàng tự nhận thức và triển khai, thông qua hàng loạt các trao đổi thông tin, gợi mở tư duy và dẫn dắt các thảo luận. Hướng tiếp cận coaching đã được khẳng định xuyên suốt, thay thế hoàn toàn cho các lời khuyên, các ý kiến tư vấn trực tiếp.
  • Một phiên bản quản trị chiến lược hoàn toàn mới: đề cương của cấu trúc chiến lược đã được xây dựng hoàn chỉnh từ chiến lược công ty, đến các lãnh vực kinh doanh (SBU), các nguồn lực, đề cương cho việc phân tích SWOT, PEST, 5 Forces… đã được chi tiết hóa với hàng loạt các công cụ phân tích, thảo luận chi tiết, nhằm từng bước triển khai các thông tin, hình thành các nhận thức vững chắc trong khách hàng về các yêu cầu kinh doanh của mình.
  • Công cụ cho quản trị tổ chức đã được cải tiến có hệ thống hơn: các nguyên tắc cho việc hình thành tổ chức đã được hệ thống hóa, qui trình phân tích công việc đã được thiết kế lại, bổ sung thêm nhiều công cụ mới, giúp khách hàng đánh giá được các yêu cầu công việc của mình một cách thiết thực, có hệ thống vững chắc, việc xác lập tổ chức do đó khoa học và thực tiễn hơn
  • Hệ thống qui trình điều hành đã được rút gọn, tập trung vào việc xác lập các nguyên tắc điều hành và văn hóa trách nhiệm, đồng thời bổ sung các qui trình và phương pháp luận giải quyết vấn đề, giảm tải cho việc xây dựng các tài liệu quản lý, tập trung vào các yêu cầu cốt lõi, nâng cao năng lực điều hành và đảm bảo tính linh hoạt.
  • Qui trình tư vấn được xác lập bài bản và chặt chẽ hơn: dựa trên các nội dung công việc đã cải tiến, các tài liệu huấn luyện ban đầu cho từng nội dung đã được thiết kế đầy đủ. Việc chuyển giao tri thức liên quan đến từng vấn đề được thực hiện trước, sau đó mới tới giai đoạn triển khai và coaching, đảm bảo sự nhận thức và các thông tin liên quan đến từng công việc được những người tham gia lĩnh hội đầy đủ, làm cơ sở cho việc phối hợp giữa hai bên.

Qua triển khai, phiên bản 2 đã chứng tỏ được hiệu quả hơn hẳn so với phiên bản 1, thể hiện qua tiến độ, kết quả và chất lượng công việc, qua sự hài lòng của khách hàng và sự thuận lợi trong công việc của nhà tư vấn.

Vai trò của BAN DỰ ÁN trong các dự án tái cấu trúc

Tư vấn quản lý là một loại dự án khó quản lý nhất, vì tính chất phức tạp và nhiều khi vô hìnhcủa các hoạt động của nó, cũng như tính chất khó lường của các kết quả và sự lâu dài về mặt thời gian. Dự án tư vấn dễ rơi vào tình trạng mất kiểm soát khi một trong hai bên (nhà tư vấn và khách hàng) không làm tròn các phần việc thuộc trách nhiệm của mình, mất tập trung, không theo kịp diễn tiến của tình hình hoặc không còn hứng thú với dự án.

Trong mô hình triển khai các dự án tư vấn, thường hình thành các nhóm dự án, gồm các thành viên có liên quan của hai bên (thường là nhân viên nghiệp vụ hoặc tối đa là một cán bộ quản lý cấp trung) và một hội đồng bảo trợ (steering committee) gồm các lãnh đạo và các bộ phận có liên quan. Nhóm dự án chịu trách nhiệm thực hiện các công việc của dự án. Hội đồng bảo trợ chỉ đóng vai trò tư vấn và hỗ trợ, duyệt xét các định hướng, ra các quyết định thuộc thẩm quyền của họ và cung cấp nguồn lực cho dự án.

Đối với dự án tái cấu trúc, mô hình triển khai trên thường không thành công do tính chất của dự án tái cấu trúc đòi hỏi sự tham gia và cam kết cao độ của lãnh đạo và sự thay đổi trong bản chất hệ thống quản lý, mà thẩm quyền của nhóm dự án không thể giải quyết được, trong khi cam kết và vai trò của Hội đồng bảo trợ thường rất lỏng lẻo.

Kinh nghiệm vừa qua đã khẳng định vai trò của Ban dự án trong các dự án tái cấu trúc. Ban dự án là một tổ chức được thành lập với sự tham gia của cấp điều hành cao nhất của doanh nghiệp, cùng đội ngũ nhân viên quản lý cốt cán trong toàn bộ tổ chức và nhà tư vấn. Ban dự án có trách nhiệm:

  • Phân tích tình hình doanh nghiệp, xác định vấn đề cần giải quyết
  • Phát triển các giải pháp để giải quyết vấn đề
  • Phát triển các kế hoạch hành động
  • Giám sát quá trình triển khai giải pháp, hỗ trợ và quyết định trong các tình huống phát sinh
  • Đánh giá và điều chỉnh các giải pháp, theo định kỳ và theo tiến trình thực hiện

Các vai trò trong Ban dự án:

  • Cấp điều hành cao nhất của doanh nghiệp:
    • Đóng vai trò quyết định trong việc cung cấp thông tin một cách tổng hợp và có hệ thống
    • Xác định nhu cầu, khẳng định vấn đề
    • Cung cấp nguồn lực
    • Quyết định về giải pháp sẽ thực hiện
  • Đội ngũ nhân viên quản lý cốt cán:
    • Cung cấp và kiểm chứng thông tin
    • Cung cấp kiến thức chuyên môn trong việc phân tích các vấn đề và phát triển giải pháp
    • Tác nhân hành động, biến giải pháp thành hành động cụ thể ở các đơn vị
  • Nhà tư vấn:
    • Huấn luyện viên, cung cấp kỹ năng và công cụ để tập hợp và phân tích thông tin
    • Hướng dẫn quá trình thảo luận
    • Cung cấp các kỹ thuật và kinh nghiệm để hình thành giải pháp
    • Hỗ trợ quá trình triển khai, đánh giá và đưa ra các lời khuyên cho quá trình triển khai và điều chỉnh các giải pháp

Mô hình này có các đặc tính:

  • Ban dự án không phải là một cơ cấu trong tổ chức của doanh nghiệp, mà chỉ là một nhóm dự án. Nó không làm thay công việc của các cấp quản lý, nhưng vẫn có đủ thẩm quyền để ra các quyết định cần thiết, giúp kết nối gữa giải pháp và hành động một cách nhanh nhất và trôi chảy nhất.
  • Môi trường cùng làm việc của Ban dự án cũng là nơi chuyển giao các giải pháp từ nhà tư vấn sang doanh nghiệp một cách hiệu quả. Các thành viên của doanh nghiệp, từ cấp điều hành cao nhất tới các cấp quản lý được tiếp cận không phải chỉ kết quả, mà cả phương pháp và quá trình làm việc thực tế để phát triển các giải pháp, được tham gia, cọ xát, thảo luận cùng đội ngũ chuyên gia tư vấn, qua đó, biến các giải pháp từ bên ngoài thành cái của mình một cách tự nhiên.
  • Thông qua chương trình, kế hoạch và hoạt động của Ban dự án, công việc tái cấu trúc không phải diễn ra bên lề, song song, mà trở thành một trung tâm của các hoạt động kinh doanh hằng ngày của doanh nghiệp. Các kết quả của công việc tái cấu trúc được ứng dụng và tác động ngay đến công việc hằng ngày của doanh nghiệp, do đó, mang lại hiệu quả thực chất và duy trì được sự tập trung cần thiết của đội ngũ quản lý doanh nghiệp đối với công việc lâu dài và khó khăn như việc tái cấu trúc.

Câu hỏi cuối cùng đặt ra cho mô hình này là các nhà điều hành và lãnh đạo đều rất bận rộn, lấy đâu ra thời gian để tham gia Ban dự án?

Câu trả lời là: tham gia công việc của Ban dự án chính là một phần trong giải quyết công việc hằng ngày của lãnh đạo. Kết quả làm việc của dự án cũng giúp lãnh đạo điều hành công việc hằng ngày một cách hiệu quả. Thứ nữa, phương thức làm việc của Ban dự án cũng không khác gì mấy so với cách thức giải quyết công việc thông thường. Việc phân tích thông tin, nhận diện vấn đề và phát triển giải pháp cũng qua một quá trình như mọi quá trình công việc khác, các sếp chỉ tham gia những phần việc thật sự cần thiết và đóng vai trò quyết định.

Nói thêm về khảo sát chẩn đoán

Việc khảo sát được thực hiện theo 2 quan điểm chủ đạo của quản lý:

  • Quản trị dựa trên thực tiễn
  • Quản trị có hệ thống

Các công việc kinh doanh và quản lý của công ty sẽ được xem xét dựa trên những gì đang thực sự diễn ra, đang được thực thi trong thực tế, có sự đối chiếu giữa hoạch định với thực thi, với kiểm soát và khắc phục phòng ngừa. Bên cạnh đó, thực tiễn kinh doanh và quản lý của công ty sẽ được đối chiếu với thực tiễn kinh doanh và quản lý chung của thị trường, so sánh với những kinh nghiệm thực hành quản lý tốt và với những bài bản kinh doanh và quản lý được khuyên dùng khác để làm rõ những sự khác biệt.

Trên quan điểm hệ thống, các hoạt động kinh doanh và quản lý của công ty sẽ được đặt trong các mối quan hệ nhân quả, để tìm ra mối liên hệ giữa chúng với nhau và những tác động tới kết quả kinh doanh cuối cùng. Nhiều mô hình hệ thống khác nhau đã được tham khảo và sử dụng trong việc khảo sát và xây dựng giải pháp, trong đó có:

  • Hệ thống tiêu chuẩn quản lý ISO9000:2000
  • Tiêu chí về doanh nghiệp quản lý xuất sắc của Malcolm Baldrige
  • Hệ thống quản lý BMS của ITC (International Trade Center- Intracen, thuộc UNCTAD của Liên hiệp quốc).

Quan điểm thứ ba được áp dụng trong cuộc khảo sát là quan điểm về chủ thể chính của cuộc khảo sát. Như đã đề cập, mục tiêu của cuộc khảo sát là để nhận thức lại một cách hệ thống những vấn đề của công ty và đề xuất một sự thay đổi cần thiết trong kinh doanh và quản lý để khắc phục tận gốc rễ những nguyên nhân gây ra các vấn đề đó. Chủ thể của việc giải quyết vấn đề chính là đội ngũ quản lý của công ty. Vậy nên chính đội ngũ đó phải đóng vai trò chính trong việc nhận thức ra vấn đề, nguyên nhân của vấn đề và đề xuất những sự thay đổi mà họ thấy cần phải thực hiện và muốn thực hiện.

Trong quan điểm này, vai trò của nhà tư vấn là người hỗ trợ, kích hoạt và hướng dẫn cho quá trình tự nhận thức của đội ngũ quản lý của công ty, bằng:

  • Những tri thức và kinh nghiệm về quản lý có hệ thống mà mình đã tích lũy được
  • Những câu hỏi, cách đặt vấn đề khi khảo sát
  • Thảo luận với các nhà quản lý của công ty
  • Thảo luận và trình bày kết quả khảo sát

Do đó, đội ngũ quản lý của công ty không phải chỉ đóng vai trò cung cấp thông tin một cách thụ động trong quá trình khảo sát, mà còn là chủ thể chính đóng vai trò chủ động thông qua việc:

  • Phân tích, đánh giá, tư duy lại về các công việc kinh doanh và quản lý đang diễn ra
  • Cùng tư vấn truy tìm các nguyên nhân thực tế của các vấn đề kinh doanh và quản lý tại công ty
  • Đề xuất những thay đổi tương xứng với vấn đề đặt ra, phù hợp với điều kiện và mong đợi của doanh nghiệp.

Xét trong bản chất, việc khảo sát chẩn đoán không đơn thuần là một quá trình các nhà tư vấn tìm hiểu về công ty, mà cái chính là qua việc khảo sát của các nhà tư vấn, giúp đội ngũ quản lý của công ty tư duy lại, hoặc thay đổi góc nhìn về các vấn đề của mình, có hệ thống và toàn diện hơn, để nhận ra đúng vấn đề cần giải quyết, các nguyên nhân và tác động của nó, qua đó nhìn ra những việc phải làm và phương cách khả thi, phù hợp để giải quyết đúng vấn đề. Những thay đổi cần thiết được bắt đầu từ chính trong cuộc khảo sát chẩn đoán: thay đổi về cách nhìn, thay đổi trong nhận thức về các vấn đề của công ty. Thay đổi này là cần thiết, bởi nếu không nhìn nhận đúng vấn đề, sẽ không thể giải quyết nó; đồng thời, chính sự thay đổi về nhận thức này có thể kích hoạt và cổ vũ những thay đổi tức thời, cục bộ ở một số người và bộ phận, tạo ra nhu cầu và động lực cho sự thay đổi có tính hệ thống hơn về sau.

Cũng chính vì vậy, khi chấp nhận tiến hành một cuộc khảo sát, công ty đã chính thức khởi động một tiến trình thay đổi không thể đảo ngược. Sau cuộc khảo sát, nhận thức và thái độ của mọi người ít nhiều đều có thay đổi, không thể trở lại trạng thái như trước khi khảo sát. Đó là điều những nhà lãnh đạo chưa sẵn sàng cho sự thay đổi cần phải cân nhắc, vì thực hiện thay đổi nửa vời có thể ảnh hưởng tới sự ổn định và vị thế mà họ có thể đang có được

Khảo sát chẩn đoán trong dự án tư vấn quản lý

Khi khách hàng tìm đến để yêu cầu được tư vấn quản lý, tôi thường đỏi hỏi họ cho phép tôi làm một cuộc khảo sát chẩn đoán. Đa số đều tỏ ra ngại ngùng:

  • một vài người trong số họ ngại mất thời gian: ông tư vấn này thật lắm chuyện, làm được không thì nói đại ra đi, bày đặt hạch hỏi này nọ
  • số khác thì e ngại vì chi phí phải bỏ ra chỉ để nghe ông tư vấn phán bệnh của mình, chứ chưa hể chữa trị gì cả

Tuy vậy, có nhiều người cũng chấp nhận bỏ cả thời gian và tiền bạc để làm khảo sát chẩn đoán. Tất cả trong số họ đều có cơ hội để hiểu rõ hơn bệnh trạng của doanh nghiệp mình (phần lớn bệnh trạng này đều không như họ nghĩ lúc ban đầu), biết rõ phương pháp và liều thuốc nào cần thiết để chữa trị các bệnh trạng đó. Hầu hết trong số họ không đòi tôi tư vấn nữa, vì họ biết rõ bệnh trạng phải do họ tự chữa trị, rèn luyện để vượt qua là chính, một số khác không có khả năng theo đuổi thang thuốc mà tôi đưa ra cho họ. Số ít còn lại tiếp tục dùng dịch vụ tư vấn quản lý của tôi, vì họ thấy rằng công cuộc chữa trị và rèn luyện của họ cần có một huấn luyện viên hướng dẫn để đạt kết quả nhanh và chắc chắn hơn. Với kết quả chẩn đoán trong tay, tôi và khách hàng của mình đã phối hợp ăn ý, bền chặt để đi suốt chặng đường dài khó khăn, cho đên khi đạt được những kết quả mà hai bên cùng mong đợi.

Vậy lý do nào cần đến khảo sát chẩn đoán và tại sao khảo sát chẩn đoán lại mang đến những kết quả như vậy?

Trước hết, phải hiểu rõ khảo sát chẩn đoán là làm gì?

Khảo sát chẩn đoán là thu thập các thông tin về tình hình kinh doanh và quản lý của doanh nghiệp, đánh giá các mặt mạnh yếu, các vấn đề, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp, qua đó, nhận định xem những yếu tố nào đang chi phối đến thành công và các vấn đề của doanh nghiệp, xác định xem phải giải quyết nguyên nhân nào, vấn đề nào để tháo gỡ các khó khăn, trì trệ, để giải phóng và phát triển các tiềm lực, nhằm giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả hoặc trạng thái hoạt động tốt hơn.

Bạn có thể nêu ra câu hỏi: “Vậy thì những trình bày hoặc mô tả của chủ doanh nghiệp khi đặt vấn đề với tư vấn không có ý nghĩa gì sao?“. Xin thưa rằng có, và ý kiến của chủ hoặc người lãnh đạo doanh nghiệp là rất quan trọng. Tuy nhiên, đó mới chỉ là nhìn từ một phía. Các ý kiến đó chỉ phản ánh những nhận thức hoặc mong muốn chủ quan của người đứng đầu doanh nghiệp. Nhà tư vấn cần lắng nghe ý kiến nhiều phía từ những người trong cuộc, cần được trực tiếp nắm bắt các diễn biến thực tế trong hoạt động của doanh nghiệp, để từ đó có những thông tin khách quan của mình.

Trên cơ sở những thông tin thu thập được, nhà tư vấn sẽ đưa ra được những đánh giá khách quan và toàn diện về tình hình thực tế của doanh nghiệp, thực hiện những phân tích khoa học và hệ thống để nhận diện đúng vấn đề mà doanh nghiệp đang gặp phải, xác định các nguyên nhân cần giải quyết, đưa ra các phương án giải quyết vấn đề và lượng định được các kết quả sẽ đạt được.

Cái mà doanh nghiệp nhận được sau cuộc khảo sát chẩn đoán không đơn giản chỉ là một báo cáo khảo sát, mà là một cái nhình toàn diện hơn về doanh nghiệp của mình, hiểu rõ hơn đâu là thành công, đâu là vấn đề và cách thức cụ thể để giải quyết các vấn đề đó. Không như cách hiểu thông thường về khảo sát chẩn đoán, chúng tôi không chỉ chỉ ra những vấn đề của doanh nghiệp và các nguyên nhân của nó, mà còn đưa ra cụ thể cách thức, giải pháp để khắc phục các vấn đề này. Chúng tôi cũng không chỉ đơn giản là chuyển giao hay trình bày báo các khảo sát, mà còn thảo luận, tập huấn để đội ngũ quản lý doanh nghiệp hiểu rõ các thông tin, các lập luận của chúng tôi, cho đến khi nào các thông tin và lập luận đó chuyển hóa thành của họ.

Như vậy, sự cần thiết phải làm báo cáo khảo sát bắt nguồn từ những lý do sau đây:

  • chỉ có khảo sát chẩn đoán mới cung cấp đủ những thông tin khách quan và toàn diện về tình hình doanh nghiệp. Điều này thì mỗi người trong đội ngũ quản lý của doanh nghiệp, kể cả người lãnh đạo cao nhất, cũng không thể có được.
  • chỉ trên cơ sở thông tin khách quan và toàn diện mới phát hiện đúng vấn đề, nguyên nhân của vấn đề, những yếu tố chi phối đến việc giải quyết vấn đề; nó giúp lý giải tại sao nhiều trường hợp đã tự cải tiến hoặc thuê tư vấn khác vào làm cũng chưa thành công.
  • chỉ có chẩn đúng bệnh, xác định đúng vấn đề và nguyên nhân mới đưa ra đúng biện pháp và mới có thể lượng định khả năng thành công, cùng các kết quả mà nó có thể mang lại; điều này giúp doanh nghiệp cân nhắc được giữa lợi ích đạt được và chi phí bỏ ra.

Lợi ích của khảo sát chẩn đoán:

  • kết quả khảo sát chẩn đoán là một tấm gương, giúp lãnh đạo doanh nghiệp nhìn rõ, nhìn đúng tình hình
  • khảo sát chẩn đoán đưa ra những giải pháp khả thi và rõ ràng, giúp doanh nghiệp quyết định có nên thực hiện cải tiến hay không, nếu thực hiện thì cách thức thực hiện như thế nào; điều này giúp doanh nghiệp có thể tự triển khai thực hiện, hoặc có cơ sở vững chắc để bàn thảo, đàm phán với nhà tư vấn
  • kết quả khảo sát là cơ sở để hoạch định kế hoạch công việc cụ thể cho việc cải tiến, điều này sẽ dẫn tới thành công của các dự án cải tiến, dự án tư vấn quản lý; tuyệt đại đa số các trường hợp dự án tư vấn quản lý bị “gãy, đổ” là do cả nhà tư vấn và doanh nghiệp không lường hết những khó khăn và phát sinh trong quá trình thực hiện dự án, điều có thể tránh nếu có khảo sát kỹ lưỡng ngay từ đầu