Category Archives: Các lý thuyết và mô hình quản lý

Qui tắc 20-80 và trò đùa của thống kê


Qui tắc 20/80, hay còn gọi là Qui tắc Pareto nói rằng trong nhiều sự kiện, khoảng 80% kết quả là do 20% nguyên nhân gây ra. Nhà tư tưởng quản trị doanh nghiệp Joseph M. Juran đề xuất qui luật này và đặt theo tên của nhà kinh tế người Ý Vilffredo Paretongười đã quan sát 80% đất ở Ý là thuộc sở hữu của 20% dân số.[3] Đây cũng là qui luật phổ biến trong kinh doanh chẳng hạn 80% doanh thu là từ 20% trong số các khách hàng. (theo Wikipedia)

Ý nghĩa của qui tắc này là hướng hoạt động kinh doanh và quản lý vào đúng trọng tâm. Thay vì phải bỏ công sức ra giải quyết mọi vấn đề, mà thực tế là không làm nổi, dẫn tới kinh doanh và quản lý bê trễ, thì ta nên tập trung vào những vấn đề trọng tâm, thường chiếm số lượng nhỏ (20%), nhưng tác động lớn (80% kết quả). Cốt lõi của việc nhận định và áp dụng Qui tắc 20/80 là quan hệ nhân quả, giải quyết 20% nguyên nhân quan trọng, sẽ mang lại 80% kết quả. Tuy nhiên, sự hiểu lầm hoặc vận dụng sai các nguyên tắc này có thể đưa tới những hậu quả tai hại.

Một thực tế thường thấy nhiều công ty đã đánh giá khách hàng dựa trên qui tắc này: 80% doanh số đến từ 20% khách hàng lớn nhất. Điều này không sai, nhưng những ứng xử tiếp theo mới đáng nói. Họ đã quá lệ thuộc vào 20% khách hàng này, sợ khách hàng, dựa dẫm khách hàng, dẫn tới bị khách hàng thao túng. Họ quên mất quan hệ nhân quả: từ đâu mà các khách hàng đó mang lại doanh số lớn như vậy? Nếu biết rõ, họ sẽ thấy rằng cần phải quản lý tốt chất lượng của những khách hàng lớn này. Nếu không, khách hàng doanh số lớn, nhưng quản lý kém, buôn bán chụp giựt, nợ nần không minh bạch thì một lúc nào đó sẽ tạo ra họa lớn. Đó cũng là khía cạnh khác của qui tắc 20/80: 80% rủi ro của công ty sẽ đến từ 20% khách hàng.

Mở rộng ra, có một số người rất sính các số liệu thống kê: tăng trưởng bao nhiêu phần trăm, lợi nhuận bao nhiêu phần trăm và dễ thỏa mãn với các con số thống kê đó. Ví dụ, thống kê cho thấy tỉ lệ nợ nói chung của doanh nghiệp nhà nước là an toàn, trong đó, chỉ có vài đơn vị là nguy kịch, người ta dễ kết luận rằng không có gì phải lo ngại. Nhưng thật ra chỉ cần 1 trong số các doanh nghiệp nguy kịch kia mà sụp đổ, thì tỉ lệ an toàn chung chẳng còn giữ được, thậm chí có thể sụp đổ dây chuyền, lây tới cả nền kinh tế. Trong điều hành doanh nghiệp cũng vậy. Nếu thống kê cho thấy mọi chỉ số của bạn là an toàn, thì đó không phải là đáng an tâm, vì chỉ cần 1 hoạt động nào đó của bạn có kết quả xấu, thì hậu quả của nó là không thể nói trước được. Quản trị là phải có số liệu, nhưng điều quan trọng là phải hiểu ý nghĩa của từng số liệu đó và soi rọi cụ thể vào từng hoạt động của doanh nghiệp mình. Phải thật thấu đáo trong mọi công việc chứng không thể làm ăn chỉ bằng số liệu.

Quản trị dựa trên thực tiễn

Tưởng gì chứ điều này có gì lạ? Doanh nhân chúng ta chẳng phải là những bậc thầy về ứng phó nhanh nhạy với tình huống thực tiễn, giỏi chớp thời cơ để kinh doanh thắng lợi đó sao? Nói vậy chứ không phải vậy! Giỏi ứng phó và chớp thời cơ thì vẫn nằm trong phạm trù quản lý theo kiểu tuỳ tiện mà thôi.

Vậy quản trị dựa trên thực tiễn là như thế nào?

Chắc mọi người đều biết câu chuyện thày bói sờ voi. Sáu ông thày bói, mỗi ông sờ một bộ phận của con voi, rồi ra sức tả con voi theo cái mà mình sờ được. Mỗi người đều cho rằng con voi chính là cái mà mình đã sờ được. Có thể mở rộng câu chuyện ra cho hợp với không khí kinh doanh: mỗi ông thày bói đều nhận thấy cơ hội kinh doanh đối với con voi “của mình”. Ông thì lập dự án kinh doanh dịch vụ chống nóng mùa hè bằng … sức voi. Ông thì lập công ty san lấp mặt bằng và công trình giao thông. Ông thì mở dịch vụ cấp nước… Khỏi nói cũng biết kết cục của việc nhanh nhạy nắm bắt thời cơ và sáng tạo của các ông thày bói này.

Quản trị dựa trên thực tiễn nghĩa là quản trị dựa trên cái thực tế như nó đang tồn tại. Muốn vậy, ta phải hiểu thực tiễn một cách thấu đáo và có hệ thống, chứ không phải dựa vào sự cảm nhận, hoặc kinh nghiệm phiến diện của cá nhân một cách cảm tính và ngẫu hứng. Có mấy ví dụ chứng minh chúng ta chưa quản trị dựa trên thực tiễn: có bao nhiêu doanh nghiệp làm nghiên cứu thị trường trước khi đưa ra sản phẩm mới, hay chỉ dựa vào cảm hứng hoặc kinh nghiệm? Rồi khi áp dụng ISO, có bao nhiêu doanh nghiệp phân tích các lỗi chất lượng để cải tiến bằng công cụ biểu đồ Pareto như đã được hướng dẫn?… Có rất nhiều ví dụ cụ thể như vậy.

Có thể tóm tắt quản trị dựa trên thực tiễn trong điều kiện cụ thể của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay như thế này:

– Nắm bắt đầy đủ thông tin về thị trường, môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ một cách càng có hệ thống, càng đầy đủ càng tốt

– Phân tích thông tin để tìm ra các mối liên hệ giữa chúng, đặc biệt là các quan hệ nhân-quả, qua đó nhận định, đánh giá, tìm ra vấn đề cần giải quyết.

– Trong việc đưa ra các biện pháp để giải quyết vấn đề, phải đưa ra những giải pháp giải quyết cái gốc của vấn đề, nếu không thì cái gì phát sinh vẫn sẽ tiếp tục phát sinh và doanh nghiệp lại phải lay hoay với hàng đống sự vụ mà hiệu quả vẫn thấp.

Làm được những việc này không dễ. Nó thay đổi tận gốc rễ cách nghĩ, thói quen và đòi hỏi một khả năng nhất định của lãnh đạo và đội ngũ quản lý. Nó cũng cần phải được tập tành, cần có thời gian và công sức đầu tư vào đó mới có thể thay đổi được. Nhưng có một sự thật rất hiển nhiên (một thực tiễn): thay đổi hay là chết. Chúng ta sẽ hụt hơi trong sân chơi toàn cầu, sẽ thất bại trong những nỗ lực nâng cao năng lực và hiệu quả quản lý, nếu không làm được điều cơ bản nhất là quản lý theo thực tiễn thay cho việc quản lý một cách tuỳ tiện như hiện nay.