Category Archives: Tái cấu trúc quản lý

Các vấn đề liên quan đến tái cấu trúc quản lý

Tư duy đột phá trong tái cấu trúc doanh nghiệp

Lý thuyết về Tư duy đột phá do Giáo sư Tiến sĩ Khoa học Shozo Hibino Đại học Chukyo, Nhật Bản và Giáo sư Tiến sĩ Gerald Nadler, Đại học Nam California, Hoa Kỳ cùng tổng hợp biên soạn trong cuốn sách Tư duy Đột phá đúc kết kinh nghiệm thực tiễn từ 30 năm nghiên cứu về cách thức xử lý vấn đề.

Tư duy đột phá khác với tư duy phân tích và tư duy phê phán đã có khoảng 500 năm trước công nguyên. Hai loại tư duy này chủ yếu là dựa vào thực tiễn quá khứ và dữ liệu hiện tại để phân tích thực trạng, tìm ra vấn đề và đưa ra cách giải quyết vấn đề – thường được gọi là tư duy Descartes. Một nguyên tắc của tư duy phân tích phê phán là càng nhiều dữ liệu càng tốt. Đây là cách tư duy hệ thống cổ điển vẫn thường được áp dụng trong đào tạo và giải quyết các vấn đề kinh doanh thực tiễn hiện nay.

Tư duy phân tích và tư duy hệ thống đã là nền tảng của việc xây dựng nên kho tri thức của nhân loại hàng trăm năm qua. Nó cũng là lối tư duy để học hỏi của nhân loại từ khi mới hình thành, cũng là cơ sở của những phát minh, phát kiến vĩ đại. Tái cấu trúc theo lối cổ điển chính là việc phân tích, phê phán, hệ thống hoá lại những vấn đề của doanh nghiệp để mà sắp xếp lại, tối ưu hoá, điều chỉnh vào khuôn khổ để phát triển ổn định và bền vững. Lối tái cấu trúc này đã được kiểm chứng qua thực tiễn và đã đem lại hiệu quả to lớn cho những doanh nghiệp thực hành thành công.

Tuy nhiên, tái cấu trúc theo lối cổ điển cũng có những hạn chế của nó:

  • Nó có vẻ phù hợp hơn với những doanh nghiệp đã có bề dày hoạt động nhất định (lúc đó mới có đủ thông tin và kinh nghiệm để mà phân tích, phê phán, mới có cái để mà hệ thống hoá, tối ưu hoá)
  • Nó có vẻ phù hợp hơn với những doanh nghiệp có qui mô hoạt động tương đối lớn, có đủ các nguồn lực cần thiết để thực hiện tái cấu trúc

Tái cấu trúc theo lối cổ điển đặc biệt gặp khó khăn với những doanh nghiệp mới thành lập, bề dày hoạt động chưa có bao nhiêu, hoặc doanh nghiệp ở trong giai đoạn khởi nghiệp, kinh nghiệm hoạt động hầu như chưa có gì; trong khi chính hoạt động khởi nghiệp của doanh nghiệp và doanh nhân Việt Nam cũng có nhiều cái phải tái cấu trúc ngay từ đầu, để khỏi phải tái cấu trúc với những hậu quả nặng nề về sau. Tư duy đột phá chính là một hướng tiếp cận phù hợp trong tình huống này. Vì vậy, một phiên bản tái cấu trúc doanh nghiệp bằng tư duy đột phá đã được thiết lập. Không những vậy, tái cấu trúc bằng tư duy đột phá còn hữu ích cho doanh nghiệp tái cấu trúc theo lối cổ điển trong trường hợp muốn phát triển dự án hoặc lãnh vực kinh doanh mới, thay đổi tận gốc đội ngũ nhân sự hoặc cơ cấu sở hữu, hoặc muốn tạo sự đột phá trong qui mô.

Thay đổi cách quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam như thế nào?

Đây là một ví dụ thực tế, hết sức điển hình cho cái gọi là quản lý theo sự thuận tiện, như luật sư Nguyễn Ngọc Bích đã từng đề cập. Cần kinh doanh thêm một ngành hàng, thì chỉ việc đẻ ra một bộ phận mới. Công ty bự ra, thì Giám đốc phải thành Tổng giám đốc, trưởng phòng phải thành Giám đốc. Không ai mất công xác định xem cái bộ phận mới ấy nó phải làm ăn ra làm sao, ông Giám đốc phải làm việc khác ông Trưởng phòng như thế nào? Nói chung đụng đâu làm đấy miễn được việc (trước mắt) thì thôi.

Các ví dụ tương tự như thế thì còn nhiều. Các biểu hiện, tính chất, hậu quả của lối làm việc theo kiểu thuận tiện ấy thì đã có nhiều người nói. Điều đáng mừng là chính các nhà doanh nghiệp cũng bức xúc và thường xuyên có những đột phá với các làn sóng: tái lập công ty, áp dụng ISO, rồi tái cấu trúc, thậm chí cổ phần hoá cũng thành phong trào khi nhiều công ty TNHH lột xác để trở thành công ty cổ phần trong những năm 2001-2003 vừa qua. Nhưng có thể nói cái gốc quản lý của các doanh nghiệp nói chung chưa có nhiều thay đổi. Đa số các doanh nghiệp khi thực hiện các biện pháp chuyển đổi quản lý như trên thường chỉ mang lại những thay đổi về mặt hình thức tổ chức. Một số doanh nghiệp có thu hoạch được các lợi ích khi áp dụng quản lý theo qui trình, nhưng cơ bản cũng chỉ ở mức thủ tục hoá các công việc quản lý cho trôi chảy và thống nhất hơn, chứ chưa thật sự có sự thay đổi về bản chất của cách quản lý, biểu hiện ở chỗ:

  • Công tác quản lý vẫn theo tầm ngắn chứ chưa có tính chiến lược: đụng đâu làm đó chứ chưa tính được nước cờ cho những bước tiếp theo một cách có căn cứ. Chú trọng giải quyết sự vụ hơn làm việc có hệ thống. Thiếu đầu tư cho tương lai.
  • Quản lý chưa dựa trên thực tiễn (management by fact): thiếu việc thu thập và xử lý thông tin có hệ thống, ra quyết định tuỳ tiện, dựa vào quan điểm và sự thuận tiện cho cá nhân chứ không xuất phát từ việc xác định và giải quyết vấn đề trên cơ sở thực tiễn.
  • Hệ thống tổ chức không theo nhu cầu công việc, mà được đặt ra theo thói quen, dựa trên kinh nghiệm (người ta có phòng nọ, thì mình cũng phải có). Cách vận hành tổ chức còn dựa theo hệ thống quan liêu, không theo chu trình công việc; dựa trên cá nhân và quan hệ cá nhân chứ không theo qui định…

Vấn đề cơ bản cần thực hiện, như luật sư Nguyễn Ngọc Bích đã đề nghị: phải thay đổi cách quản lý rồi mới có thể nói đến chuyện tái cấu trúc hay áp dụng ISO được. Nhưng câu hỏi còn bỏ ngỏ là phải thay đổi như thế nào và bằng cách nào?

Theo quan điểm của chúng tôi, áp dụng quản lý khoa học là một chuyện lớn, vì nó đòi hỏi sự áp dụng tổng hợp nhiều kiến thức và cần sự cộng tác của cả đội ngũ trong tổ chức và cần thời gian. Tuy nhiên, có một yếu tố có thể xác nhận sự chuyển đổi cách thức quản lý là việc chuyển từ quản lý theo sự tuỳ tiện sang quản lý dựa trên thực tiễn, hay nói cách khác: áp dụng quản lý theo thực tiễn. Yêu cầu cụ thể của việc áp dụng quản lý theo thực tiễn là: giải quyết vấn đề theo một qui trình khoa học, ứng dụng việc phân tích thông tin về thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp vào quá trình ra quyết định. Khi việc này đã thành nếp, thì việc áp dụng khoa học quản lý sẽ trở thành động lực tất yếu.

Trong thực tiễn tư vấn quản lý ở các doanh nghiệp Việt Nam, chúng tôi hiện đang áp dụng các thành phần sau trong một dự án xây dựng hệ thống quản lý:

  • Quản trị chiến lược: không chỉ quan tâm đến việc xây dựng chiến lược, mà tập trung vào quá trình xây dựng chiến lược, triệt để áp dụng việc phân tích thông tin vào xây dựng chiến lược, chú trọng tới việc các thành viên của tổ chức nhận thức về các căn cứ của chiến lược như thế nào, chứ không chú trọng tới chiến lược trên giấy.
  • Từ chiến lược, xác định các quá trình công việc cần thiết để thực hiện thành công chiến lược ấy. Phân tích các quá trình thành các trách nhiệm cụ thể. Trách nhiệm sau đó được phân bổ cho các bộ phận và chức danh cần thiết, từ đó hình thành tổ chức. Các quá trình công việc đồng thời qui định các bộ phận và chức danh phải phối hợp với nhau ra sao, hình thành cách vận hành tổ chức.

Về cách thức thực hiện sự thay đổi:

  • Đào tạo được xác định là một cách truyền thông hiệu quả, giúp cung cấp kiến thức và thông tin đến đối tượng cần thay đổi.
  • Quá trình coaching là bước tập dợt và dẫn dắt việc áp dụng kiến thức và thông tin mới. Trong quá trình này, đã diễn ra nhiều tranh luận nhiều khi gay gắt giữa nhà tư vấn và đội ngũ quản lý của doanh nghiệp. Kết quả của nó là sự đồng thuận và cam kết cao với cái mới; còn cái mới cũng được thích ứng để phù hợp với một doanh nghiệp cụ thể.
  • Quá trình thực hiện và triển khai cái mới trong thực tế được giám sát và đánh giá thường xuyên, để thúc đẩy việc áp dụng cái mới, ngăn ngừa sự chệch hướng.

Có thể nói việc thay đổi cung cách quản lý không hề là một việc đơn giản và dễ dàng, mà thường đòi hỏi sự nỗ lực rất cao, rất tập trung của bản thân đội ngũ quản lý doanh nghiệp và cần cách thức tổ chức, quản lý dự án rất chặt chẽ, để duy trì sự tập trung và chuyển giao những lợi ích một cách thường xuyên và đúng lúc.

Nói về việc tái cấu trúc nhân sự

Chào chị H,

Liên quan đến vấn đề nhân sự được đề cập hôm nay, Đại xin có vài ý kiến như sau:
Trước hết, Đại không dám nhận là mình đã chẩn ra “bệnh” của quí công ty. Những vấn đề mà Đại nêu ra trong thư trước thực ra là những vấn đề mà Đại đã gặp rất nhiều ở các công ty khác, nhìn quí công ty có một vài sự việc thấy giống thì Đại nêu ra vậy thôi. Việc xác định các vấn đề của quí công ty, cũng như đưa ra giải pháp cho nó phải chờ qua cuộc khảo sát chẩn đoán thì mới nói được.

Về vấn đề nhân sự, đúng là hiện nay ai cũng đang đau đầu về việc này. Không công ty nào tự hào rằng mình đã đủ nhân sự, và cũng không có ai hài lòng với đội ngũ nhân sự hiện tại cả. Như Đại có trao đổi qua điện thoại và trong thư trước, Đại có đề cập một phần, các vấn đề của đội ngũ nhân sự thực ra có nhiều nguyên do khác nhau:

  • Một phần đúng là năng lực tự nhiên của nhiều người không được tốt, việc đào tạo trong nhà trường cũng nhiều vấn đề, rồi ra làm việc họ thiếu sự cọ xát thích đáng nên không đáp ứng được yêu cầu công việc. Nhưng phần này theo Đại không lớn và có thể quản trị được.
  • Phần khác lớn hơn là cung cách làm việc không theo hệ thống đã không giúp đội ngũ nhân sự được đào tạo phát huy hết khả năng của mình và phát triển. Đây là vấn đề phổ biến. Nhiều công ty Việt Nam đã cố gắng chiêu mộ nhân tài, nhưng hoặc là họ thất vọng vì nhân tài không phát huy được gì, hoặc là các nhân tài cũng không ở lại với họ lâu.
  • Một phần khác quan trọng hơn nữa là nhiều công ty đánh giá không đúng nhu cầu nhân sự của mình, nên đã không nhìn ra những tiềm năng hiện tại của đội ngũ, chạy theo những nhu cầu ảo về nhân sự, nên thấy khát một cách không thực tế. Trong nhiều trường hợp, có những công ty đặt ra những mục tiêu phát triển vượt quá khả năng thực tế, lại thêm đánh giá không đúng về khả năng cung ứng của nguồn nhân lực xã hội, dẫn tới đòi hỏi hơi “viễn tưởng” về nhân sự và phát triển không bền vững.

Đại chưa thể đánh giá quí công ty ở trong những trường hợp nào.

  • Bài thuốc chính yếu vẫn nằm ở việc thay đổi tư duy và lề lối kinh doanh của lãnh đạo và đội ngũ nhân viên từ trên xuống dưới. Cần có định hướng chiến lược phù hợp và rõ ràng để định vị công ty trong thị trường lao động, đánh giá đúng nhu cầu nhân sự để tuyển đúng người phù hợp với chiến lược và văn hóa của công ty, xây dựng hệ thống làm việc giúp họ phát huy và phát triển được năng lực. Quá trình tư vấn của chúng tôi thực chất là một quá trình huấn luyện và rèn luyện để tất cả cùng thay đổi từ nhận thức, thái độ, năng lực và kỹ năng.
  • Song song đó, qua đánh giá nhu cầu, nếu phát hiện cần đào tạo thêm các kỹ năng cứng và mềm phù hợp, chúng ta có thể kê toa đặt hàng các dịch vụ đào tạo để nâng cấp theo yêu cầu, thị trường đào tạo hiện nay hết sức phong phú và có thể thỏa mãn các yêu cầu của công ty. Ai không thể đào tạo thì phải được luân chuyển và thay thế. Các dịch vụ tuyển dụng hiện nay đủ đáp ứng mọi nhu cầu của công ty, vấn đề là chúng ta biết cách đặt hàng và kiểm định những món hàng mà họ chào cho chúng ta. Việc đặt hàng và kiểm định sẽ dựa trên những yêu cầu chiến lược và yêu cầu nghiệp vụ mà khách hàng sẽ làm rõ qua quá trình tư vấn của chúng tôi. Ngoài ra, chúng tôi có thể tham vấn, cố vấn cho đội ngũ quản lý của công ty xử lý các vấn đề này.
  • Chúng tôi cũng muốn lưu ý thêm rằng dù sao thì khả năng cung ứng của thị trường cũng không phải là vô hạn và không có công ty nào có thể sở hữu một đội ngũ nhân sự hoàn hảo. Chúng ta cần có những chiến lược và tiêu chuẩn hết sức thực tế để giải quyết bài toán này.

Một số kiến giải bổ sung nhằm làm rõ thêm quan điểm và cách làm của chúng tôi. Hy vọng các thông tin này có thể hữu ích cho quí công ty. Chúng tôi sẵn sàng có những cuộc trao đổi thật chi tiết, thật kỹ về bất cứ vấn đề gì quí công ty quan tâm, để các vấn đề liên quan đến nhu cầu của quí công ty được sáng tỏ và hai bên có sự hiểu biết lẫn nhau tốt hơn.

Trân trọng,

Tái cấu trúc cơ cấu hay tái cấu trúc con người

Nhân một dịp trà dư tửu hậu, cánh tư vấn đã trao đổi với nhau về những nguyên nhân thành công hay thất bại của các dự án tư vấn cho các doanh ngghiệp Việt Nam. Một kết luận quan trọng đã được rút ra là: tái cơ cấu hệ thống chứ đừng đụng đến con người.

Thoạt nghe, luận điểm này hết sức đúng đắn vì bản chất của việc tái cấu trúc hay chuyển đổi từ hệ thống quản lý lạc hậu, tuỳ tiện và cảm tính sang quản lý theo khoa học là phải tạo ra hệ thống làm việc không phụ thuộc vào sự sáng nắng chiều mưa của con người cụ thể nào. Nếu chú ý vào việc giải quyết con người cụ thể thì việc tái cấu trúc không còn ý nghĩa nữa mà chỉ cần thay người là xong.

Nhưng kết luận nói trên ý nghĩa không phải như vậy. Trong tư vấn tái cấu trúc, việc đưa ra bản thiết kế của hệ thống quản lý mới, gồm các tài liệu, qui định, hướng dẫn mới chỉ là một phần của công việc. Phần còn lại là phải làm sao đưa nội dung bản thiết kế ấy vào trong nhận thức và hành động của đội ngũ quản lý của doanh nghiệp, mà cách thức thực hiện thông thường là thông qua hình thức hội thảo, đào tạo và hỗ trợ trong quá trình triển khai. Tuy nhiên, ở đây cũng có hai mức độ:

– Mức độ chuyên nghiệp: các chương trình hội thảo, đào tạo và hỗ trợ được hoạch định theo một cái khuôn bài bản và khoa học. Các nhà tư vấn sẽ thực hiện việc hội thảo, đào tạo và hỗ trợ theo đúng khuôn đó. Còn kết quả thế nào tuỳ thuộc vào sự tiếp thu và áp dụng của doanh nghiệp.

– Mức độ chuyên sâu: nhà tư vấn phải đảm bảo kết quả triển khai, bất kể trình độ và sự khác biệt trong đội ngũ quản lý của doanh nghiệp là như thế nào.

Kết luận của các nhà tư vấn đã nêu ở đầu bài là phần triển khai chỉ nên là ở mức độ chuyên nghiệp thôi, vì

– Các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp Việt Nam thiếu nhất quán và thiếu hệ thống trong cách điều hành; mỗi người có trình độ, kinh nghiệm và cá tính khác nhau mà nhà tư vấn không thể lường hết được, nên mức độ triển khai chuyên sâu thường có nhiều rủi ro và không có điểm dừng

– Nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam thiếu và không đồng bộ, tác phong làm việc thiếu chuyên nghiệp cũng là một rủi ro, nếu theo đuổi việc triển khai cho đạt đến thực chất của nó.

Các nhà tư vấn đã đưa ra một kết luận hợp lý cả về phương pháp luận (tư vấn giải quyết các vấn đề thuộc về hệ thống chứ không giải quyết cụ thể từng con người), lẫn về điều kiện thực tiễn. Rõ ràng là xác định và thực hiện việc triển khai theo một cái khung khoa học thì dễ chấp nhận cho cả hai bên, còn nếu mà nói để đạt đến hiệu quả thực chất thì cả hai bên đều mù mờ, không có ranh giới và cái có thể cầm nắm, đo đếm được.

Tuy vậy, một câu hỏi ngược sẽ khiến tất cả bối rối: với điều kiện của các doanh nghiệp Việt Nam như vậy, nếu chỉ dừng việc triển khai ở mức chuyên nghiệp hình thức như vậy thì liệu có đảm bảo đem lại sự thay đổi cần thiết nào trong cung cách và hệ thống quản lý hay không? Nếu không, thì việc tái cấu trúc phải chăng đã không có hiệu quả? Và nếu đúng vậy, thì còn ai muốn sử dụng dịch vụ tư vấn quản lý hay không?

Muốn thay đổi thì phải thay đổi tận gốc.

Muốn như vậy thì không thể không “đụng” đến con người. Đụng ở đây là phải giúp các cá nhân, các cá thể cụ thể trong tổ chức (không phải đội ngũ nói chung) thay đổi chính bản thân con người họ.

Muốn làm được điều đó phải có phương pháp và công cụ phù hợp.

Và trên hết, một tầm nhìn, sự nỗ lực và khả năng thực hiện từ chính các nhà lãnh đạo và đội ngũ quản lý của doanh nghiệp. Điều này thì không dễ tìm.

Lại một thư khác gửi khách hàng

Chào chị H,

Xin cám ơn chị và anh T đã dành thời gian tiếp Đại vào sáng thứ ba 2/6 vừa qua. Đúng ra Đại phải có hồi âm cho chị sớm hơn, nhưng vì công việc có chút bận rộn, nên bữa nay mới viết thư cho chị được. Chị thông cảm nhé.

Liên quan đến công việc tái cấu trúc của quí công ty, Đại có một số nhận xét như sau. Các nhận xét này vừa là các nhận định chủ quan ban đầu của Đại về tình hình hiện nay ở Công ty, vừa là để giới thiệu cách tiếp cận của Đại về việc tái cấu trúc. Hy vọng các ý kiến này có thể giúp cho việc hiểu biết lẫn nhau buổi ban đầu giữa hai bên

  • Chúng tôi biết quí công ty vừa trải qua một cuộc tái cấu trúc và như ý kiến của chị, các nhân sự vận hành chưa đạt yêu cầu của công ty sau khi tái cấu trúc. Theo quan niệm của chúng tôi, tái cấu trúc ở Việt Nam không thể rập khuôn khái niệm và mô hình tái cấu trúc của nước ngoài, do những khác biệt về môi trường kinh doanh, các đặc điểm của doanh nhân và đội ngũ nhân sự. Tái cấu trúc ở Việt Nam không thể chỉ là trên sắp xếp, thay đổi cấu trúc bộ máy hay qui trình nghiệp vụ. Điều vướng mắc lớn nhất ở Việt Nam là con nguời của chúng ta thiếu tư duy hệ thống và thiếu các kinh nghiệm thực hành quản lý khoa học được di truyền từ nhiều thế hệ doanh nhân và các nhà quản lý. Vì vậy, nếu chỉ sắp xếp lại bộ máy, sắp xếp lại qui trình nghiệp vụ cho khoa học, thì chính cái khoa học đó lại không tương xứng với tư duy không hệ thống và lề lối quản lý không khoa học đã ăn sâu trong lề thói làm việc của bộ máy.
  • Ngay bản thân việc sắp xếp lại bộ máy và qui trình nghiệp vụ đã làm như hiện tại cũng có thể chứa đựng rất nhiều bất cập, vì nó được thực hiện bởi chính cái tư duy thiếu hệ thống, lề lối quản lý chưa khoa học của đội ngũ nhân sự hiện tại (xin mở ngoặc là nếu có tuyển nhân sự mới cũng chưa thay đổi được điều này, vì đây là não trạng của cả xã hội). Cách tái cấu trúc bằng việc xây dựng các tài liệu rồi sau đó triển khai áp dụng cũng không phù hợp, vì thứ nhất là không bao quát được hết các vấn đề đang và sẽ phát sinh, thứ hai là không tạo ra được sự đồng thuận và nhất quán trong toàn đội ngũ với từng chi tiết của việc tái cấu trúc.
  • Việc bất cập của đội ngũ nhân sự như chị đã nêu hiện nay có lẽ không xuất phát từ năng lực của chính họ, mà từ cách làm tái cấu trúc của công ty

Vì vậy, chúng tôi đề nghị:

Tái cấu trúc trước hết phải bắt đầu từ việc tái cấu trúc tư duy và lề lối kinh doanh, quản lý của toàn bộ đội ngũ của quí công ty, từ lãnh đạo xuống tới từng nhân viên. Trên cơ sở tư duy và lề lối kinh doanh, quản lý mới đó, chính đội ngũ này sẽ thực hiện việc tái cấu trúc từ công việc kinh doanh, đến công việc quản lý của công ty theo hệ thống và khoa học. Việc tái cấu trúc nên bắt đầu từ tái cấu trúc kinh doanh, rồi mới tới tái cấu trúc quản lý, vì quản lý dù sao cũng chỉ là phương tiện thực hiện ý chí kinh doanh và quản lý cách nào sẽ tùy thuộc vào việc ta định kinh doanh cái gì và kinh doanh theo cách ra làm sao. Khung giải pháp của chúng tôi sẽ bao gồm:

  • Tái cấu trúc tư duy kinh doanh, công cụ thực hiện là quản trị chiến lược, bao gồm: trang bị các hiểu biết và về chiến lược và quản trị chiến lược cho lãnh đạo và đội ngũ quản lý cao cấp. Sau đó, hỗ trợ họ áp dụng các hiểu biết và kỹ năng cần thiết vào việc phân tích lại các công việc kinh doanh của công ty, xác lập một định hướng và phương thức kinh doanh thật sự có hệ thống và phù hợp với tình hình thị trường cũng như các khả năng của công ty
  • Tái cấu trúc về tư duy quản lý, công cụ thực hiện là phân tích công việc: các công việc kinh doanh và quản lý của công ty tiếp tục được phân tích, nhằm xác định cụ thể các công việc nào cần phải được thực thi, theo các chiến lược đã vạch ra; đồng thời, những tri thức và kinh nghiệm thực hành đối với các công việc kinh doanh và quản lý sẽ được trang bị, qua đó, đội ngũ lãnh đạo và quản lý sẽ đạt được sự hiểu biết nhất quán, đồng bộ về các tiêu chí và cách thức thực hiện các công việc kinh doanh và quản lý một cách phổ quát, từ đó, cùng nhau định hình nên lề lối quản lý mới, theo khoa học cho công ty.
  • Tái cấu trúc về tổ chức và nhân sự: từ những kết quả phân tích công việc trên đây, tiến hành xác lập tổ chức và phân chia công việc cho các đơn vị, chức danh theo lề lối quản lý mới; dựa trên các tiêu chí công việc đã xác định, đánh giá và phân công lại nhân sự, lập kế hoạch đào tạo lại nếu cần.
  • Tái cấu trúc về điều hành: tiếp tục phân tích lại công việc, các vấn đề hiện tại của công tác điều hành để hình thành các nguyên tắc và lề lối quản lý, thực thi công việc của tất cả các cấp, từ hội đồng quản trị, ban tổng giám đốc, tới cấp phòng ban, nhân viên. Với các nguyên tắc và lề lối quản lý được hình thành từ trong tư duy, đội ngũ sẽ xây dựng các chính sách, thủ tục cần thiết cho việc quản lý, điều hành, và áp dụng thành công để hình thành lề lối quản lý mới.

Kết quả chính của quá trình tái cấu trúc này bao gồm 2 mặt:

  • Mặt chính là tư duy, hành vi và lề lối quản lý của toàn bộ đội ngũ được thay đổi, các thay đổi này thể hiện rõ trong nhận thức, trong việc triển khai các hoạt động kinh doanh, rồi tới quản lý. Chúng tôi gọi đó là sự thay đổi về phần mềm, thay đổi trong năng lực của mỗi con người
  • Mặt thứ hai là hệ thống cơ cấu tổ chức, tài liệu quản lý được xây dựng lại và áp dụng, phù hợp với hoạt động kinh doanh và lề lối quản lý khoa học đã hình thành. Chúng tôi gọi đó là sự thay đổi về phần cứng, thay đổi trong cơ cấu máy móc của tổ chức

Quan niệm và cách làm của chúng tôi là thay đổi phần mềm, và dùng sự thay đổi của phần mềm để tạo ra sự thay đổi về phần cứng.

Sự thay đổi trong quá trình tái cấu trúc là một sự thay đổi dần dần và liên tục. Kết quả của nó có thể đạt được sau từng ngày, từng giai đoạn của dự án, chứ không phải chỉ xuất hiện vào ngày cuối cùng. Ví dụ, những nhận thức mới, có hệ thống về tình hình kinh doanh, về năng lực của công ty có thể giúp ngay vào việc hình thành phương châm và chính sách bán hàng, vào việc thương lượng hợp đồng với khách hàng và nhà cung cấp, chứ không cần phải đợi hình thành xong chiến lược, hay viết xong thủ tục mua hàng.

Phương pháp tư vấn của chúng tôi dựa trên việc tương tác giữa tư vấn và đội ngũ quản lý của công ty, giữa đội ngũ này với nhau để cùng tìm hiểu, thảo luận, trao đổi và tiếp thu từ nhau mọi ý kiến, tri thức, kinh nghiệm về mọi vấn đề để đạt được sự hiểu biết thống nhất. Sau đó, chúng tôi cùng đội ngũ lãnh đạo và quản lý của quí công ty cùng tìm cách áp dụng những hiểu biết đã đạt được đó một cách phù hợp, nhất quán và có nguyên tắc.

Cách làm này tốn nhiều thời gian của đội ngũ quản lý của công ty, họ phải dành thời gian rất nhiều cho các cuộc hội thảo nội bộ với sự tham gia của tư vấn. Tuy nhiên, kết quả đạt được rất có thực chất và vững chắc, liên tục được củng cố cho đến khi trở thành bản chất.

Tiến độ thông thường của một dự án tái cấu trúc kiểu này thường là 2 năm:

  • Quản trị chiến lược: 6 tháng
  • Phân tích công việc: 4 – 6 tháng
  • Tái cấu trúc tổ chức và bố trí nhân sự: 3 tháng
  • Tái cấu trúc việc điều hành: 9 – 12 tháng

Tiến độ này có thể dài hơn, trong trường hợp công ty có nhiều lãnh vực kinh doanh phải xem xét, có sự phức tạp trong các quan hệ nội bộ, hay phải dành nhiều thời gian cho việc kinh doanh.

Chúng tôi đề nghị có một cuộc khảo sát chẩn đoán về hiện trạng kinh doanh và quản lý của công ty, trước khi đệ trình một kế hoạch tư vấn chi tiết (kế hoạch này được hoạch định chi tiết đến từng cuộc hội thảo).

Trên đây là một số nội dung mà chúng ta đã trao đổi vừa qua, Đại đã viết lại cho rành mạch hơn

Xin cám ơn sự quan tâm và trân trọng mà mọi người đã dành cho Đại. Nếu có điều gì cần trao đổi, làm rõ hơn, hoặc cần thêm bất cứ thông tin gì, xin chị vui lòng liên hệ với Đại.

    Tái cấu trúc doanh nghiệp trong khuôn khổ nào?

    Tái cấu trúc vẫn là một ngôn từ thời thượng trong quản lý doanh nghiệp hiện nay. Khi doanh nghiệp đứng trước một hoàn cảnh có tính chất bước ngoặt, người ta hô hào tái cấu trúc. Khi không hài lòng với tình trạng hiện hữu của doanh nghiệp, người ta cũng hô “tái cấu trúc”. Các sếp khi cần khè lính cũng bảo rằng sẽ tái cấu trúc, với ngụ ý rằng nếu không cố gắng thì tôi cho các anh ra đường hết.

    Dù sao mà nói thì tái cấu trúc cũng là một nhu cầu có thật. Các doanh nghiệp hiện nay đang vật lộn với hàng loạt vấn đề có thể ví von như hình ảnh của một cậu bé đang lớn lên trong một cái áo quá chật. Phải cựa quậy, phải thoát ra thôi thì mới phát triển tiếp được, và cũng còn bởi vì hơi thở của WTO và làn sóng cạnh tranh mới nó đã phả vào sát lỗ tai rồi.

    Tuy vậy, hiểu và nghĩ về mấy chữ tái cấu trúc vẫn còn có nhiều khác biệt. Nếu khác biệt ấy chỉ làm phong phú thêm tư duy của chúng ta thôi thì cũng không sao, nhưng trớ trêu là những khác biệt này có thể dẫn tới những kết quả hết sức trái ngược. Do đó, cần phải phân tích kỹ.

    Cách hiểu thông thường nhất hiện nay vẫn đồng nhất tái cấu trúc với việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức. Người ta vẫn cho rằng vẽ lại sơ đồ tổ chức, đặt tên cho các bộ phận là phòng này ban kia, đặt ra chức danh này nọ thì công việc sẽ phải chạy theo những tên gọi mới ấy. Điều này chỉ đúng một phần. Đúng là khi đưa ra những tên gọi mới thì cách hiểu của mọi người về nội dung công việc có khác đi. Thông qua việc sắp xếp cơ cấu, những phương thức phối hợp công việc mới cũng được hình thành. Nhưng tất cả phải dựa trên một số điều kiện:

    • Sự ổn định trong kinh doanh, ít có những biến động và thách thức từ bên ngoài làm đảo lộn hoặc đòi hỏi sự thay đổi phương thức làm việc hoặc phương thức quản lý đang có
    • Nội bộ công ty không có xung đột lớn về lợi ích hoặc về quan điểm chiến lược.

    Tái cấu trúc theo kiểu sắp xếp lại cơ cấu tổ chức chỉ phù hợp với những công ty đang hoạt động trong điều kiện ổn định và chỉ gặp vấn đề bất hợp lý trong tổ chức.

    Ở một mức độ cao hơn, nhiều người đặt vấn đề tái cấu trúc là chuyển đổi từ làm việc không theo hệ thống, không theo qui trình, sang làm việc có bài bản và chuyên nghiệp hơn. Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức đơn thuần cũng tạo ra sự thay đổi, nhưng sự thay đổi này chỉ mang tính tự phát, phụ thuộc vào việc số đông có tuy duy như nhau hay không. Để khắc phục phần nào tính tự phát và lệ thuộc đó, người ta văn bản hoá và hệ thống hoá những quá trình công việc thành các qui trình và mô tả, sao cho bất cứ ai cũng phải làm việc theo một tiêu chuẩn chung, không phụ thuộc vào cá tính của mỗi người.

    Cả hai cấp độ tái cấu trúc như trên có thể là đủ và thành công trong giai đoạn những năm 1990, vì khi đó, hầu hết các doanh nghiệp đều mới phát triển về qui mô, cái họ thiếu là một cơ cấu tổ chức có cấu trúc, để chuyên môn hoá lao động, thay cho cách quản lý năng động nhưng lộn xộn của một xưởng thủ công như trước.

    Tuy vậy, ngay trong thập niên 1990, cách tái cấu trúc nhắm vào cơ cấu tổ chức và qui trình hoá, văn bản hoá hệ thống làm việc cũng đã gặp phải những thất bại đớn đau. Nó không làm phá sản doanh nghiệp nào, nhưng trở nên vô dụng một cách thảm hại và dần dần bị vô hiệu hoá, bị thải loại một cách âm thầm. Một số nguyên nhân thất bại có thể kể ra đây:

    • Nó không làm thay đổi, thậm chí bị vô hiệu hoá bởi chính phong cách quản lý của ông chủ. Quản lý có hệ thống, theo cấu trúc thực sự không phù hợp với cá tính của một số người.
    • Hiệu quả của nó không đủ để chứng minh. Nó có thể thành công khi may mắn gặp được ông chủ tốt, gặp được doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên mạnh và nhiệt tình. Ngược lại, nó cũng dễ bị thất bại hoặc thành công không đáng kể khi thiếu một hoặc tất cả những điều kiện đó. Tuy vậy, trong mọi trường hợp, mối liên hệ của nó với hiệu quả kinh doanh, hiệu quả quản lý của doanh nghiệp đều không rõ ràng.
    • Sự xung đột của hệ thống mới đối với lợi ích hoặc cái tôi của những nhân sự hàng sao
      của doanh nghiệp; thiếu sự hậu thuẫn và thiếu quyết tâm chuyển đổi.

    Trong thiên niên kỷ mới, cái mà các doanh nghiệp đang phải đối đầu cũng khác xưa. Vẫn còn nguyên đó nhu cầu về một cơ cấu quản lý có cấu trúc thay cho cách quản lý của một xưởng thủ công vẫn đang còn nặng nề. Nhưng thêm vào đó là một sự hoang mang và lầm lạc trong việc hiểu biết về thực tiễn, nhân định về môi trường kinh doanh, là sự bất cập trong những kỹ năng quản lý và kinh doanh cốt lõi.

    Qua đây đã bộc lộ nguyên nhân của việc những mô hình tái cấu trúc trong thập niên 1990 ở Việt Nam thất bại: sự chuyển đổi về cấu trúc tổ chức quản lý, sự văn bản hoá những công thức, qui trình công việc là một sự áp đặt từ bên ngoài đối với tư duy quản lý hiện hữu. Người ta làm theo qui trình vì bị bắt buộc phải làm như vậy, vì tin vào mấy anh có học, vì cần lấy giấy chứng nhận ISO, chứ thật ra, sau đó người ta không làm theo qui trình nữa. Cơ cấu tổ chức được tư vấn xây dựng xong có thể bị tuỳ tiện thay đổi theo ý ông chủ, chồng chéo, rối beng lên chứ không còn mạch lạc như lúc nó mới được đưa ra nữa.

    Tái cấu trúc trong ý nghĩa định hướng lại hoạt động kinh doanh, nắn dòng vốn đầu tư của doanh nghiệp để gia tăng hiệu quả kinh doanh quả là không có đất dụng võ trong điều kiện như vậy.

    Đứng trước những thách thức mới của môi trường kinh doanh, cũng như nhu cầu phát triển tự thân, các doanh nghiệp Việt Nam đang rất cần được tái cấu trúc để:

    • Nắm bắt và tận dụng tốt hơn những cơ hội kinh doanh, vượt qua được những thách thức ngày càng khốc liệt, để sống còn trước những thay đổi mạnh mẽ trong môi trường kinh doanh.
    • Có đủ khả năng để thực hiện những công việc của mình một cách hiệu quả và bền vững, thoả mãn những lợi ích nhiều khi xung đột nhau

    Nội dung của việc tái cấu trúc trong điều kiện như vậy cần bao gồm:

    • Thay đổi tư duy quản lý mà trọng tâm là nhận thức chiến lược
    • Cải cách công tác quản lý, mà trọng tâm là phân định các vai trò, cách thực thi các trách nhiệm của HĐQT và BGĐ
    • Tái cấu trúc lại các quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó định hình mô hình và cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp
    • Phát triển năng lực kinh doanh và quản lý trên cơ sở các quá trình. Cần lưu ý việc phát triển năng lực này không phải chỉ là kỹ năng nghiệp vụ, mà nằm ở khả năng kết hợp các kỹ năng của đội ngũ trong việc tạo ra một năng lực cốt lõi của toàn hệ thống.

    Những vấn đề của các lãnh đạo doanh nghiệp

    Thời buổi kinh tế khó khăn đang đe dọa nhấn chìm nhiều doanh nghiệp. Khảo sát để tư vấn cho một số doanh nghiệp gần đây tôi đã hơn một lần phải đưa ra lời khuyên đóng cửa doanh nghiệp. Phải nói rằng đó không phải là những lời khuyên dễ dàng. Đụng tới tâm huyết cả đời của người ta, nồi cơm của người ta, dễ bị bạt tai lắm. Chưa kể nỗi ám ảnh bị chê là một tư vấn dở. Thà rằng cứ đưa ra cho người ta giải pháp nào đó, vừa có hợp đồng để làm, vừa đỡ làm cho người ta tự ái. Nhưng với lương tâm của một tư vấn, bằng sự từng trải qua những thăng trầm của sự nghiệp bản thân và sự nghiệp của những nhà doanh nghiệp mà tôi biết, việc đóng cửa công ty là lời khuyên xác đáng nhất mà tôi có thể đưa ra cho những trường hợp như vậy.
    Một nỗi trăn trở luôn kéo dài trong tôi suốt những năm theo đuổi nghiệp tư vấn là cái gì đã làm cho một Kinh Đô, một Mai Linh lớn mạnh như vậy từ những cơ nghiệp hết sức nhỏ nhoi ban đầu? Tại sao với một số công ty trong đó thì tôi có nhiều kỷ niệm đẹp, mà với các công ty khác thì tôi và họ lại gặp rất nhiều những khó khăn?
    Gần đây, được đọc một khảo cứu của một học giả nước ngoài từ những công ty hàng đầu của Mỹ, đối chiếu lại với các đại gia nhà mình, tôi thấy có nhiều điều đáng để mang ra so sánh, nhằm rút ra những bài học cần thiết. Tôi thích cái khảo cứu này, vì nó không bắt đầu từ lý thuyết.

    1. Trước hết, một doanh nghiệp lớn phải có nhà lãnh đạo có tầm nhìn lớn, với tham vọng xây dựng một công ty lớn mạnh và trường tồn. Xin nói rõ tham vọng về một công ty là tham vọng về một sự nghiệp, chứ không phải tham vọng về tài sản, địa vị hay danh vọng. Trong số những công ty tôi đã đề nghị đóng cửa, có ít nhất hơn một công ty mà tham vọng của những người chủ chỉ là tham vọng về tài sản. Họ bắt tay làm ăn chỉ đơn giản là để kiếm sống nuôi gia đình, từ sống đơn giản thành sống sung túc, từ sống sung túc trở thành sống như đại gia. Họ không có tham vọng gì hơn là kiếm ngày một nhiều tiền hơn cho gia đình. Cho đến ngày họ nhận ra cái mà họ kiếm thêm được không còn thỏa mãn họ được nữa. Họ mất động lực kinh doanh, chỉ hưởng thụ và bảo vệ tài sản đã có được. Họ duy trì một đội ngũ làm thuê chi phí thấp và kinh doanh của họ cứ lụi tàn dần.
    2. Thứ hai, một doanh nghiệp sẽ bắt đầu xuống dốc khi người lãnh đạo của họ không còn ý chí phấn đấu một cách cần cù và khổ cực cho những cái mới nữa. Nói cho công bằng, đại đa số các nhà doanh nghiệp của chúng ta đều đi lên từ những điều kiện hết sức khổ cực, họ đã phải làm việc vất vả và mệt nhọc hơn những người bình thường rất nhiều cho những thành công của họ hôm nay. Tuy nhiên, thực tiễn cho thấy rằng mỗi chặng đường phát triển của doanh nghiệp đều luôn đặt ra những vấn đề và thách thức mới, đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng của những người lãnh đạo. Khi nào ý chí của họ mệt mỏi, khi mà họ không còn khả năng lao động một cách cần cù và chịu đựng những vất vả nữa, đó là lúc mà sự phát triển ngừng lại. Việc các doanh nghiệp đang đổ xô đi tìm CEO hiện nay là một ví dụ. Những người nôn nóng nhất trong việc đi tìm CEO hiện nay chưa phải là những người ý thức hoặc tìm kiếm sự quản lý chuyên nghiệp. Đa số đi tìm CEO vì muốn lảng tránh chuyện phải giải quyết những thách thức đang đặt ra cho doanh nghiệp, muốn đi tìm một phép màu. Đó là lý do mà việc tìm kiếm của họ không thành công. Tôi phải nhắc lại điều mà tôi đã viết (và đã tìm thấy sự đồng điệu trong khảo cứu nọ): không có CEO làm thuê nào có thể giải quyết các vấn đề mà các ông chủ đã không muốn, hay không có khả năng đương đầu. Khảo cứu nọ còn nói rõ hơn: thuê các CEO nổi tiến có thể làm cho doanh nghiệp nổi đình nổi đám trong một thời gian, nhưng sau đó hậu quả sẽ còn tồi tệ hơn nữa. Trong số các công ty có bước phát triển mạnh mẽ và bền vững, các nhà lãnh đạo đều trưởng thành từ nội bộ.
    3. Vấn đề kế tiếp chính là ở chỗ các nhà doanh nghiệp đã duy trì quá lâu vị thế lãnh đạo của họ. Khi đã mệt mỏi và không chịu đựng nổi sự vất vả nữa thì cần phải có người kế vị; không ai khỏe mạnh mãi được. Có một số yếu tố đã khiến cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp của chúng ta không thể sáng suốt trong chuyện này:
    • Thứ nhất, nhiều người trong số họ vẫn giữ những quan niệm cũ rích từ thời phong kiến về quyền lực và sự sở hữu. Họ cho rằng phải lãnh đạo và điều hành công ty mới có thể duy trì và thể hiện vai trò ông chủ của mình. Họ không thể chịu nổi cái ý nghĩ một ngày nào đó không thể trực tiếp ra lệnh cho nhân viên phải làm cái này hay làm cái nọ.
    • Thứ hai, họ không thể hoàn toàn tin một người nào đó có thể làm ra đúng điều họ muốn. Trong trường hợp này, bản thân người chủ, người lãnh đạo không hề có tham vọng nào về công ty, mà chỉ có sự tham vọng về tài sản và địa vị. Họ không sẵn sàng đề người khác chia xẻ cái địa vị mà họ đã có và làm khác đi cái điều mà họ vẫn làm.
    • Thứ ba, họ thiếu cái nhãn quan thực tế về con người. Họ đã không sử dụng tốt những nhân sự mà họ có được. Họ không nhìn ra mặt mạnh của người khác, không thấu hiểu các quan hệ con người và xã hội, không biết tìm kiếm, phát hiên và đào tạo được người thay thế mình.

    Nhưng nhìn chung cả lại thì thấy rằng chung qui cũng chỉ ở tầm nhìn của nhà lãnh đạo: hướng tới sự nghiệp hay hướng tới cá nhân mình. Mọi các khác chỉ là kết quả và sự biểu hiện của tầm nhìn đó.

    Khái niệm tái cấu trúc quản lý

    Tái lậptái cấu trúc là những từ gợi cảm đối với các nhà quản lý. Trong một giai đoạn khá dài, nó là giấc mơ lột xác của các doanh nghiệp Việt Nam để lớn dậy thành rồng, để trong một đêm mình có thể từ nhỏ bé, lạc hậu trong cách quản lý trở thành lớn mạnh và hiện đại.

    Điều được nghĩ tới đầu tiên khi tái cấu trúc thường là cơ cấu tổ chức và những qui trình thủ tục quản lý. Có Giám đốc đặt ra mục tiêu làm sao cho công ty mình phải có phòng marketing. Có công ty đặt ra mục tiêu phải lấy được chứng chỉ ISO làm cơ sở phấn đấu. Tất cả đều đúng nhưng chưa đủ. Phần nhiều các công ty sau khi tái cấu trúc kiểu như vậy đều cảm thấy những nỗ lực của mình bỏ ra đã bị lãng phí. Có những công ty thấy rằng tái cấu trúc đã làm lộn tùng phèo mọi thứ lên, cuối cùng lại phải trở về tình trạng cũ.

    Lý do cơ bản của việc tái cấu trúc không thành công là do nó chưa đụng được đến những nguyên nhân sâu xa của tình trạng lạc hậu đang tồn tại trong các doanh nghiệp Việt Nam. Trong khi đối với các doanh nghiệp ở các nước tiên tiến, tái lập, hay tái cấu trúc chỉ có ý nghĩa là một sự thay đổi trong chiến lược, cơ cấu tổ chức hay qui trình công việc vốn đã bài bản, hệ thống; thì đối với doanh nghiệp Việt Nam, vấn đề đặt ra là phải giải quyết sự bất tương xứng giữa cơ cấu quản lý, thủ tục quản lý thường được gắng công xây dựng cho bài bản, với nề nếp và tư duy quản lý tùy tiện, thiếu bài bản trong đội ngũ doanh nhân và quản lý.

    Sự tùy tiện và thiếu bài bản này được thể hiện qua các hiện tượng phổ biến:

    • Làm tới đâu hay tới đó. Tập trung giải quyết sự vụ, chạy theo sự vụ, thiếu hoạch định cho đường dài.
    • Thiếu bài bản trong giải quyết công việc. Trong mọi công việc như tiếp thị, sản xuất, bán hàng… thường không tìm hiểu và nắm hết được các khía cạnh khác nhau của công việc, không đánh giá được các tác động của các yếu tố có liên quan đến kết quả công việc, do vậy, xử lý công việc thường phiến diện, chỉ giải quyết hiện tượng chứ không giải quyết được nguyên nhân, kết quả thường thấp hoặc không bền vững.

    Tùy tiện và thiếu bài bản khiến cho bộ máy hoạt động không hiệu quả, hay trục trặc, nguồn nhân lực chậm phát triển, nhiều mâu thuẫn nội bộ, nguồn lực bị lãng phí, doanh nghiệp không phát triển bền vững mà thường bỏ lỡ các cơ hội, dễ bị tổn thương bởi những rủi ro và thiệt hại, lãng phí và kém hiệu quả

    Chính vì vậy, tái cấu trúc quản lý, theo định nghĩa của chúng tôi, là thực hiện sự thay đổi trong tư duy và nề nếp quản lý của các doanh nhân và nhà quản lý Việt Nam từ tùy tiện, thiếu bài bản, sang quản lý có bài bản, có hệ thống. Sự thay đổi này nhằm mang lại năng lực quản lý mới cho đội ngũ doanh nhân và quản lý của doanh nghiệp, qua đó, giúp họ thực thi hiệu quả và bền vững hơn các hoạt động kinh doanh, thiết lập một hệ thống quản lý hữu hiệu hơn để sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đứng vững trước các thánh thức, phát triển được nguồn nhân lực đủ năng lực cho những nhu cầu phát triển mạnh mẽ, vững chắc hơn.