Category Archives: Tái cấu trúc quản lý

Các vấn đề liên quan đến tái cấu trúc quản lý

Chuyện gì đang xảy ra ở Cty CP đầu tư và xây dưng Tiền Giang?

Tôi đến với Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Tiền Giang (TICCO) vào cuối năm 2007. Khi đó, công ty dù là một doanh nghiệp hàng đầu của tỉnh, nhưng vẫn còn nhỏ bé, doanh thu chỉ khoảng 100 tỉ đồng và đang bế tắc về đường hướng phát triển. Ngoài lãnh vực xây dựng công trình thủy lợi truyền thống, công ty còn đầu tư sản xuất các sản phẩm bê tông và đầu tư kinh doanh địa ốc, nhưng đội ngũ quản lý không nhìn ra được triển vọng và cơ hội phát triển. Mặt khác, họ cũng bối rối với việc quản lý một công ty kinh doanh nhiều lãnh vực khác nhau, cảm nhận được rằng sẽ không thể kiểm soát được công ty với cung cách quản lý cũ.

Lãnh đạo công ty đặt vấn đề phải tái cấu trúc lại việc quản lý công ty.

Cuộc khảo sát chẩn đoán sau đó đã định ra nhiều bệnh: lãnh đạo công ty và đội ngũ quản lý mạnh về tư duy kỹ thuật, yếu về kỹ năng quản lý, đội ngũ nhân sự mất cân đối khi thiếu người có chuyên môn về quản trị, về kinh doanh, thiếu hiểu biết thị trường, về khách hàng và đối thủ…

Chương trình tái cấu trúc toàn diện được hoạch định với mục tiêu đặt ra là biến đổi tư duy quản lý của lãnh đạo và đội ngũ, từ đó giúp họ thay đổi phong cách làm việc, cách thức giải quyết vấn đề, để họ tự định hình chiến lược, tổ chức và thủ tục làm việc, chúng tôi gọi là thay đổi phần mềm (tư duy) để phần mềm đó tạo ra phần cứng (tổ chức công ty và các thủ tục). Các gói công việc chính bao gồm:

  • Tái cấu trúc chiến lược: trang bị kiến thức và kỹ năng quản trị chiến lược có hệ thống, thông qua huấn luyện và thực hành với sự kèm cặp và hướng dẫn của đội ngũ tư vấn. Kết quả đã hình thành được chiến lược công ty (corporate strategy), chiến lược các lãnh vực kinh doanh (SBU strategy) và chiến lược chức năng về thương hiệu, nhân sự và tài chính (functional strategy). Các chiến lược này đóng vai trò định hình, hướng dẫn tư duy kinh doanh và quản lý của toàn thể đội ngũ nhân sự của công ty.
  • Tái cấu trúc tổ chức: trên cơ sở chiến lược đã hoạch định, TICCO được tổ chức lại như một tập đoàn gồm công ty mẹ và công ty con chuyên môn hóa trên từng lãnh vực kinh doanh. Về mặt quản trị nội bộ, cả tập đoàn được tổ chức hướng theo mô hình ma trận, vừa tăng quyền và trách nhiệm cho từng công ty con, vừa đảm bảo sự kiểm soát về chiến lược và chính sách của toàn hệ thống.
  • Tái cấu trúc quản lý: phân định trách nhiệm và quyền hạn, thay đổi lề lối làm việc từ HĐQT xuống Ban tổng giám đốc, các công ty con và đơn vị trực thuộc, trên cơ sở Luật doanh nghiệp, điều lệ công ty, các nguyên tắc quản trị, từ quản trị công ty (corporate governance) tới quản trị kinh doanh (business management)… Các chính sách và thủ tục quản lý, đặc biệt là trong lãnh vực quản trị tài chính – kế toán, nhân sự, quản trị chi phí và ngân sách hoạt động… được đội ngũ xây dựng và ban hành theo nhu cầu đã phát huy tác dụng.

Công việc quản trị từ HĐQT tới các cấp quản lý đã được hoạch định và thực thi có hiệu quả, giải quyết kịp thời, có chất lượng nhiều vấn đề tồn tại lâu dài của công ty, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển. Công ty đã đạt bước phát triển ngoạn mục tiến sát tới mục tiêu doanh thu 500 tỉ đồng vào năm 2010 và nhắm tới mục tiêu doanh thu 1000 tỉ đồng vào năm 2015.

Nhưng chính vào lúc thành công, thì bắt đầu có chuyện.

Mọi việc bắt đầu khi công ty phát hành thêm cổ phần để tăng vốn điều lệ từ 70 tỉ đồng lên 80 tỉ đồng để chuẩn bị niêm yết trên HOSE hồi đầu năm 2010. Thời điểm đó, giá cổ phiếu của công ty chỉ khoảng trên 10 ngàn đồng/cổ phần, mà cũng không có giao dịch. Khi đàm phán để bán cổ phần cho cổ đông chiến lược, có đối tác sẵn sàng trả giá trên 20 ngàn đồng, vì công ty có đường hướng phát triển rõ ràng, có dự án tiềm năng trong lãnh vực BĐS, và có kết quả kinh doanh rất tốt, đột biến trong năm 2009. Sau khi cổ đông chiến lược mua cổ phần của công ty với giá 27 ngàn thì thị trường chuyển nhượng của công ty bắt đầu sôi động. Có mua, có bán. Lãnh đạo công ty thì mừng vì nhiều anh em công nhân bán được cổ phiếu với giá cao, mua xe, sửa nhà.

Một ngày nọ, có một nhóm cổ đông phát văn bản tới HĐQT, thông báo rằng họ đã nắm giữ khoảng 30% cổ phần của công ty và muốn gặp ban lãnh đạo công ty để trao đổi về việc hợp tác.

Chẳng biết quí vị trao đổi với nhau thế nào mà sau đó căng thẳng bắt đầu. Nhóm cổ đông mới gửi thư cho Chủ tịch HĐQT quyết liệt đòi đẩy nhanh tiến độ lên sàn và tăng vốn điều lệ lên 200 tỉ đồng. Tiếp theo đó, họ hăm dọa rằng ông Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ sẽ chẳng giữ được ghế nếu họ triệu tập ĐHĐCĐ. Trên thực tế, họ đã liên hệ với phe đối lập trong nội bộ công ty và chuẩn bị một nội các mới để thay thế ban điều hành công ty. Có điều, sau đó việc này chưa xảy ra, vì gần như ngay lập tức, nhóm cổ đông mới này phát hiện ra phe đối lập là những người thiếu năng lực thật sự. Tuy vậy, mối liên minh cùng có lợi vẫn hình thành. Phe đối lập cần có hậu thuẫn để giữ vị thế của mình và để đòi hỏi những quyền lợi cho họ. Nhóm cổ đông mới cần công cụ gây sức ép với Ban lãnh đạo và đội ngũ điều hành công ty, nhằm thực hiện các chính sách có lợi cho họ.

Đỉnh điểm của mọi việc là ĐHĐCĐ năm 2011. Nhóm cổ đông mới bằng một số xảo thuật và sự tiếp tay của phe đối lập, đã phủ dụ cổ đông đưa thêm 2 người của họ vào HĐQT và chiếm đa số. Họ muốn thể hiện quyền lực bằng việc đưa ứng viên hợp nhãn vào vị trí TGĐ. Đội ngũ quản lý chủ chốt phản ứng bằng cách từ nhiệm hàng loạt. Công ty ở trong tình trạng điên loạn. Nhóm cổ đông mới và những kẻ ủng hộ họ không tìm ra được người xứng đáng để đưa vào các vị trí quản lý, phải tuyển dụng một người về hưu không còn hợp thời làm TGĐ. Nhiều nhân viên hoang mang rậm rịch xin thôi việc. Biết rằng công ty lâm nguy, nhưng cũng không bên nào chịu dừng lại, hoặc đàm phán với nhau để tìm ra lối thoát đôi bên cùng có lợi, có lợi cho công ty và cổ đông. (Xem thêm ở đây để biết chi tiết http://forum.sanotc.com/3827306/chuyen-gi-dang-xay-ra-tai-cty-dau-tu-va-xay-dung-tien-giang-ma-thg.aspx#post827306)

Tình hình thị trường chứng khoán, thị trường tiền tệ, cùng với nội bộ bất ổn đẩy công ty chìm vào khủng hoảng. Nhóm cổ đông mới cũng chẳng vui gì. Kế hoạch lên sàn và thổi giá kiếm lợi nhuận không thành, VNIndex lao dốc, khiến số cổ phiếu TICCO mà họ đang nắm giữ cũng chung số phận. Nhóm cổ đông này đang tìm đường bán tháo cổ phiếu TICCO, nhưng chưa được.

Về vấn đề thôn tính công ty, tôi đã có bài “Bán mua, mua bán” trên website này. Cụ thể trong trường hợp của TICCO, tôi có một số nhận xét:

  • Nhóm cổ đông mới thôn tính công ty với ý đồ lướt sóng và mua bán các dự án của nó, nên đã không nghiêm túc tìm hiểu tình hình của nó, từ đó đã chọn sai đối tác trong nội bộ công ty.
  • Trong sự việc ở TICCO, có sai lầm cá nhân của người đại diện nhóm cổ đông mới. Anh ta quá ngạo mạn, khinh suất nên có những hành xử không phù hợp, đẩy nhóm lãnh đạo và quản lý chủ chốt, những động lực thật sự của TICCO, vào thế đối lập với mình. Kết quả là cổ phiếu thì xuống giá, mà cổ tức cũng giảm theo nghiêm trọng.
  • Cơ bản nhất, ý đồ của bên mua và năng lực cũng như chiến lược của bên bị mua hoàn toàn không tương thích. Nếu gặp lúc thị trường chứng khoán thuận lợi thì còn mua nhanh bán nhanh thu lợi nhanh được, nhưng khi thị trường xuống dốc, đòi hỏi làm thật ăn thật thì sẽ gãy đổ đau đớn.

Quan trọng nhất là cổ đông và ban lãnh đạo TICCO cần rút ra bài học về thực lực của mình, con đường đi tới của công ty và phải biết bảo vệ nó trước sự thôn tính không thiện ý.

Xin chia buồn cùng những người đã cùng tôi tâm huyết.

Phong cách ra quyết định tập thể

Đây là tàn dư của một cơ chế quản lý kiểu nhà nước, chứ không có liên quan gì đến một phong cách lãnh đạo hay ra quyết định thường được dạy trong các trường kinh doanh.

Kiểu ra quyết định tập thể ở đây thường được thấy là khi có vấn đề cần được quyết định, bộ sậu lãnh đạo của doanh nghiệp (kể cả người có trách nhiệm trực tiếp, trách nhiệm liên quan và thậm chí cả người không có liên quan gì) được triệu tập lại để thảo luận, bàn bạc về vấn đề đó. Rồi cuối cùng, nếu sau khi thảo luận mà mọi người đồng thuận được với nhau về một đề xuất nào đó, thì quyết định sẽ được đưa ra; ngược lại, nếu không đạt được đồng thuận thì vấn đề sẽ bị treo lại, lần sau họp bàn tiếp, cũng có thể là bị bỏ quên, rồi vấn đề mới phát sinh có thể làm lu mờ vấn đề cũ hoặc làm cho vấn đề cũ không còn ý nghĩa nữa.

Kiểu ra quyết định này, trong đa số trường hợp, chỉ có tác dụng là làm cho nội bộ những người dự họp thấy yên tâm và hài lòng vì vị trí và quyền lợi của họ không bị đe doạ, chứ chẳng mang lại điều gì tốt lành cả. Có nhiều người nguỵ biện cho rằng quyết định tập thể là huy động được trí tuệ và năng lực của tất cả mọi người. Sai bét. Nếu không thu thập tập hợp được thông tin thoả đáng, không có cách đặt vấn đề đúng và thảo luận có trọng tâm, thì việc thảo luận và ra quyết định tập thể chỉ là một hoạt động náo nhiệt và tuỳ tiện; nhất là trong điều kiện phạm vi trách nhiệm không rõ ràng (vì thành phần đa dạng và hỗn tạp) thì kết quả giải quyết vấn đề càng kém cỏi và cũng chẳng quan tâm. Với lối giải quyết vấn đề như thế này, các vấn đề của công ty ít có cơ hội được giải quyết thoả đáng, sẽ tích tụ hoặc trượt dài từ vấn đề này qua vấn đề khác, kỳ họp này qua kỳ họp khác. Mọi người sẽ dần bàng quan, chiếu lệ trong cuộc họp vì biết có họp cũng chẳng giải quyết được gì. Những người thật sự có tâm huyết sẽ bất mãn vô cùng vì hiệu quả kém cỏi.

Điều đáng nói đây lại là cách làm việc phổ biến ở doanh nghiệp nhà nước, như là một thứ văn hoá quản lý. Khi doanh nghiệp được cổ phần hoá nó sẽ được mang theo. Nó cũng lại là mẫu mực về quản lý cho nhiều doanh nghiệp tư nhân khác.

Thay đổi điều này đòi hỏi thay đổi cả về nhận thức, kỹ năng và cả văn hoá làm việc. Cần thay đổi văn hoá trách nhiệm, kỹ năng giải quyết vấn đề và tinh thần dám làm dám chịu của lãnh đạo. Rồi hiệu quả thực tế của công việc sẽ trả lời. Cần lắm một bàn tay lãnh đạo có bản lĩnh, làm được việc, tự tin và dám chịu “cô đơn“, nỗi cô đơn của một người đứng trên đỉnh cao.

Những ghi nhận ban đầu từ cuộc chẩn đoán các doanh nghiệp ngành may

Cuộc khảo sát được điều hành bởi Trung tâm đào tạo dệt may quốc tế và Công ty phát triển quản lý Nam Việt. Việc khảo sát dựa trên bộ công cụ chẩn đoán quản lý của ITC (International Trade Center), nhằm đánh giá hiện trạng quản lý của các doanh nghiệp ngành may, qua đó đề xuất những biện pháp cụ thể để cải tiến cho từng doanh nghiệp, cũng như nhận diện những vấn đề chung trong quản lý của các doanh nghiệp ngành may.

Cuộc khảo sát mới vừa khởi động và cũng chỉ bắt đầu thực hiện ở một số doanh nghiệp, nhưng cũng đã có một số ghi nhận.

Điểm chung của các doanh nghiệp may Việt Nam là ngoại trừ một số doanh nghiệp có bán hàng trên thị trường nội địa, còn lại phần lớn làm hàng gia công cho nước ngoài. Trên thực tế, ngành may là một trong những ngành có doanh thu xuất khẩu lớn nhất nước, nhưng trong bao nhiêu năm qua vẫn chỉ lay hoay với bài toán gia công, phần giá trị gia tăng làm ra rất thấp, nhiều rủi ro. Có nhiều ý kiến, nhiều chủ trương đã được đưa ra như: xây dựng thương hiệu, làm hàng FOB để tham gia vào thị trường thế giới, tạo ra doanh thu lớn hơn… Nhưng chưa có thương hiệu thời trang nào của Việt Nam bước chân ra được khỏi biên giới, và việc xuất hàng FOB thực chất chỉ là bổ sung thêm giá trị nguyên liệu tự mua vào giá gia công (thay vì được người đặt hàng cung cấp nguyên liệu). Tất cả: thị trường, kiểu dáng, thiết kế, thương hiệu và phần giá trị gia tăng lớn nhất nằm ở những nhà kinh doanh nước ngoài.

Với cách nghĩ và cách làm như hiện nay, thì không biết đến bao giờ tình hình mới có khả năng thay đổi. Cách quản trị chiến lược kinh doanh cả cấp vi mô và vĩ mô đều có vấn đề và mang tính duy ý chí, thiếu khách quan và khoa học.

Xin lấy ví dụ từ câu chuyện của ngành gốm sứ VN vài năm gần đây. Có một nhà doanh nghiệp gốm sứ làm luận văn tiến sĩ về việc nâng cao năng lực cạnh tranh của gốm sứ Việt Nam trên thị trường xuất khẩu. Sau khi thu thập và phân tích thông tin về các phân khúc thị trường gốm sứ trên thế giới, đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành gốm sứ VN về: bề dày truyền thống, chủng loại sản phẩm, công nghệ, trình độ tổ chức sản xuất, khả năng về công nghệ, nguồn nhân lực… anh đi đến một kết luận quan trọng là không thể xây dựng một ngành gốm sứ VN với tư cách là một thương hiệu lớn, một đại gia trên thị trường toàn cầu. Anh chọn chiến lược gắn mình vào thị trường toàn cầu bằng cách tham gia và trở thành một mắt xích quan trọng trong chuỗi cung ứng những sản phẩm gốm sứ nhất định của thị trường toàn cầu. Từ đó, anh tổ chức lại sản xuất theo những mô hình và tiêu chuẩn mà người mua đặt ra, đi sâu vào xây dựng các mối quan hệ chặt chẽ với những người đặt hàng, tích cực tham gia các hội chợ quốc tế lớn về gốm sứ ở khắp nơi để nắm bắt xu hướng và công nghệ mới. Sau một thời gian, anh định vị được mình thành một nhà sản xuất đạt chuẩn của những tay buôn đồ gốm trang trí lớn trên thế giới, qua đó lấy được đơn hàng lớn và có được lợi nhuận tốt hơn, đồng thời cũng nâng cấp được trình độ của bản thân và của cả đội ngũ.

Tương tự, theo chúng tôi, vấn đề của ngành may và của từng doanh nghiệp trong ngành không phải là làm được bao nhiêu hàng FOB, xây dựng được bao nhiêu thương hiệu thời trang quốc tế mà là họ phải đặt được mình vào trong chuỗi cung ứng của thị trường may mặc và thời trang toàn cầu, hiểu rõ các phân khúc thị trường, hiểu rõ năng lực của mình và chọn được cách tham gia thị trường một cách phù hợp và có lợi nhất, dựa trên những cơ hội và năng lực thực tế của mình.

Cũng không phải chỉ có ngành may hay gốm sứ gặp phải vấn đề về chiến lược. Một ngành hiện đại và được ưu ái đủ đường như công nghiệp ô tô cũng có vấn đề như vậy. Người ta cứ hô hào tại sao công nghiệp phụ trợ không phát triển, tại sao tỉ lệ nội địa hóa thấp. Cứ giữ cái tư duy chúng ta phải tự làm ra cái ô tô thì có đến một tỉ đời nữa cũng không ra được. Thị trường VN nhỏ quá, làm sao phát triển công nghiệp ô tô. Còn nói tham gia thị trường toàn cầu bằng những xe ô tô do “ta” sản xuất thì làm gì còn thời gian và cơ hội. Malaysia tham gia vào sân chơi của công nghiệp ô tô toàn cầu đầu tiên là bằng công nghiệp phụ trợ. Mà họ làm công nghiệp phụ trợ cho cả thế giới. Một nhà máy sản xuât bố thắng của họ cung cấp cho các dây chuyền lắp ráp của cả Toyota, Nissan… ở khắp thế giới. Có vậy mới đủ sở hụi. Bây giờ ta làm công nghiệp phụ trợ cho ai? Đầu tư công nghiệp phụ trợ làm đủ mọi chi tiết cho ô tô sx tại VN à? Nếu làm để bán ra toàn cầu thì quyền quyết định lại không nằm trong tay ta, mà nằm ở những Toyota, Nissan… họ phân công lao động thế nào thì chúng ta phải theo vậy. Chúng ta không có được quyền thương lượng như Trung Quốc đã có. Đó là thực tế. Chiến lược phải thực tế, không thể bằng ý chí chủ quan hay thói tự ái vặt.

Nhân tài và hệ thống quản lý

WTO sẽ thúc đẩy cuộc đua săn tìm nhân sự chất lượng cao ở Việt Nam lên mức độ khốc liệt mới, do làn sóng đầu tư được dự kiến tăng mạnh sẽ đẩy nhu cầu nhân sự lên cao. Tuy nhiên, dự kiến tình hình cũng sẽ khó có gì thay đổi đối với các doanh nghiệp Việt Nam, bởi xét về cách dùng người, các doanh nghiệp nội địa vẫn chưa có bước chuyển biến mạnh mẽ.

Nếu như trước đây, các nhân sự hàng sao thường ta thán chủ doanh nghiệp nội địa về việc đãi ngộ không xứng đáng, không tạo cơ hội thể hiện xứng đáng, thì vấn đề này giờ đây đã cải thiện. Thậm chí có nhiều doanh nghiệp sẵn sàng trả cho các “nhân tài” số tiền lương mà các công ty nước ngoài cũng phải choáng. Động thái này đã làm tăng sức thu hút của các doanh nghiệp hàng nội trước đội ngũ nhân lực có chất lượng cao trên thị trường. Tuy nhiên, cuộc hôn nhân giữa hai bên vẫn chứa đầy những nhân tố rủi ro, đầy trắc trở và thường thiếu bền vững.

Điều khiến nhiều nhà doanh nghiệp Việt Nam cảm thấy bẽ bàng, tổn thương và mất mát là khi những người mà họ đã hết lòng trông cậy và giao phó công việc đã rời bỏ họ ra đi sau một thời gian cộng tác. Cuộc chia tay trên thị trường lao động là một hiện tượng hết sức bình thường, nhưng đối với các doanh nghiệp Việt Nam lại chứa đựng nhiều rủi ro hơn, vì trong đa số trường hợp, khi những nhân sự chủ chốt ra đi đã để lại những khoảng trống không thể bù đắp. Khoảng trống đó không hẳn chỉ là vài mối làm ăn, vài bí quyết và kinh nghiệm, mà còn là cả một khoảng trống trong hệ thống quyền lực và quản lý của doanh nghiệp. Có chủ doanh nghiệp mời một nhà quản lý giỏi về để xác lập một hệ thống làm việc nào đó (ISO) chẳng hạn. Sau một thời gian, hệ thống vận hành ổn định, nhưng nhà quản lý được mời về lại ra đi vì nhiều lý do khác nhau. Vậy là hệ thống ISO bị bỏ lơi không người coi sóc, vì ông chủ thì không nắm được hệ thống đó, còn các nhân sự khác thì không có đủ quyền lực như người cũ để làm chủ tình thế.

Hệ thống quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam căn bản vẫn dựa trên vai trò và các mối quan hệ cá nhân. Ông chủ có quyền vì ông ta là chủ doanh nghiệp. Nhà quản lý có quyền lực đến đâu là tuỳ thuộc vào mối quan hệ của anh ta với ông chủ. Khi có nhiều người cùng mức độ quan hệ như nhau với ông chủ thì doanh nghiệp ở trong tình trạng tế nhị, khó điều hành. Khi có một người có mối quan hệ nổi bật với ông chủ, thì cả bộ máy sẽ phụ thuộc vào người đó. Vậy nên nếu người đó ra đi, thì lập tức cả bộ máy sẽ bị bơ vơ, hụt hẫng.

Với hệ thống quản lý dựa trên vai trò và quan hệ cá nhân như vậy, các “nhân tài” khi đầu quân vào các doanh nghiệp Việt Nam thường hoặc là không hội nhập được, vì không thể thiết lập quan hệ tốt với ông chủ (do nhiều lý do khác nhau, có khi thuộc về cá tính hoặc lối sống); hoặc là sẽ sớm có tranh chấp về vai trò với ông chủ, vì khác biệt về quan điểm, vì sự xung đột (theo nghĩa tự nhiên, không cố ý) về hình ảnh và sự ảnh hưởng… Một số ít sẽ thích ứng với vai trò được giao phó (nhưng rủi thay, số này sẽ mau chóng bị ông chủ đánh giá thấp, khi kỳ vọng của ông chủ thay đổi). Nhiều chia tay và thất vọng đã xảy ra với tình trạng hụt hẫng như trên đã mô tả.

Một tình huống dễ thương nhưng khó xử

Trong mọi dự án tư vấn, chúng tôi thường thỏa thuận với khách hàng về vai trò của mình: chúng tôi chỉ là người hướng dẫn, họ là người quyết định mọi việc, từ lịch làm việc với tư vấn, đến nhân sự ai dự, ai được nghỉ; và ông trưởng dự án của khách hàng là người có quyền quyết định cao nhất về những chuyện ấy.

Nhưng mọi việc chỉ đúng như vậy được lúc khởi đầu. Sau đó, tôi thường phải tiếp nhận những đơn xin phép của mọi người như:”chiều nay em có hẹn với khách hàng, thày cho em nghỉ nhé“. Tôi lại phải hướng dẫn họ gặp người lãnh đạo của họ.

Trưa hôm qua, công ty khách hàng có đám giỗ. Tất nhiên là mọi người lại mới mấy “ông thày” đi cùng. Trước khi đi, tất cả cùng cam kết uống ít để chiều về còn làm việc tiếp. Nhưng rồi mọi người mềm môi, làm tới. Xong lại kéo nhau đi tăng hai. Tất nhiên, mấy ông thày từ chối. Mấy ông thày ngồi đợi chán chê rồi đành về khách sạn, trong khi khách hàng thì gọi điện réo ra chơi, lại còn xin lỗi vì hứng quá. Sáng nay vô, lãnh đạo nhóm đi tăng hai đứng lên xin lỗi lãnh đạo và mấy ông thày vì đã quá sa đà. Đành cười xòa, nhưng Giám đốc dự án nghiêm mặt: “Lần sau phải giữ kỷ cương, kỷ luật, muốn gì phải xin phép thày đàng hoàng”.

Đang cười muốn mếu luôn. Nếu nói về kỷ cương, kỷ luật thì ông Giám đốc dự án phải là người quyết định cho nghỉ hay không. Họ tôn trọng thày quá, đến nỗi quên mất cả vai trò của mình.

Quản lý một dự án tư vấn với những mối quan hệ như vậy thật khó lắm thay.

Lùng nhùng, lằng nhằng

Có những lúc tình hình chẳng lấy gì làm dễ chịu cho tất cả mọi người.
Sau một khoảnh khắc hào hứng ban đầu, trong nhóm dự án xuât hiện ngày càng nhiều những cuộc tranh luận, có lúc biến thành cãi vã. Nhiều lúc không thể đưa ra kết luận cho những cuộc đấu khẩu như thế này, thậm chí có đưa ra kết luận cũng không có người thực thi. Rồi thôi. Không ai bị xử lý gì cả.

  • Một sự lãn công ngấm ngầm, không phải chỉ đối với những cái thay đổi mới được đưa ra, mà cả với những công việc vẫn còn nguyên như cũ cũng bị lãn công như vậy.
  • Rồi có cả sự thật thật, giả giả, trong lập trường của mọi người khi thảo luận, phản đối thì không phản đối được, mà thừa nhận thì chỉ ở trước mặt, còn sau lưng nhau thì thắc mắc om sòm.

Buồn cười, trong những lúc như thế này, vai trò của người lãnh đạo thường có ý nghĩa quyết định để lập lại trật tự, vượt qua khó khăn và đi tới, nhưng trên thực tế lại không thấy mấy ổng đâu. Lãnh đạo bận lo việc kinh doanh, việc thi đua khen thưởng, việc công cán nơi này nơi nọ… Chỉ có đám lính quèn ngồi tức. Những nhân viên “cấp tiến” mong chờ sự thay đổi là đang tức giận. Họ tức giận vì hy vọng của họ về sự thay đổi bị cản trở, vì những gì họ thấy là đúng đắn đã không được thực thi, thậm chí bị tấn công, bị xuyên tạc, tức giận vì họ bị đì, bị cô lập… Thất vọng, có nhiều người muốn buông xuôi. Ai có khả năng thì muốn ra đi.
Tuy vậy, nhìn chung, mọi người đều thừa nhận rằng đã có nhiều thay đổi diễn ra. Thay đổi lớn nhất là họ không còn nhìn nhận sự việc giống như “xưa” nữa. Những quan điểm có tính hệ thống đã được áp dụng vào việc nhận định tình hình (có cãi ngang cũng cãi có lý luận hơn). Mọi người đều thấy rằng họ không thể sống như cũ, làm việc như cũ và phải thay đổi. Cái chính là có người thì sẵn lòng thay đổi, có người không. Có người cái này thì đồng ý thay đổi, cái khác lại không. Cách thức và chiều hướng thay đổi cũng tán loạn lên. Nhiều người hôm nay đưa ra được những ý kiến xác đáng, ngày mai lại lạng quạng, trời ơi. Đúng là một trạng thái hỗn mang, khi cái cũ đã không thể còn tồn tại, mà cái mới thì chỉ đang ló dạng dần dần.
Những nhân viên cấp tiến sẽ là lực lượng cho sự thay đổi trong tương lai, nếu họ được lãnh đạo và dẫn dắt tốt. Vậy thì phải cũng cố lại lãnh đạo, hướng họ tập trung vào những vấn đề cốt lõi đang diễn ra. Mặt khác, phải củng cố tinh thần cho nhóm nòng cốt và từng bước phát huy những đóng góp của họ, phải hướng dẫn và hỗ trợ họ trong việc triển khai cái mới, từng phần, từng việc nhỏ.

Về phong cách ra quyết định tập thể

Cách tư vấn của chúng tôi trong các dự án tái cấu trúc quản lý đòi hỏi sự tham gia của một tập thể các nhà quản lý của doanh nghiệp. Họ phải cùng nhau tham gia các buổi thuyết trình, thảo luận về chiến lược, tổ chức và điều hành doanh nghiệp, để cùng nhìn nhận các vấn đề, thống nhất chiều hướng phát triển và các đề xuất giải pháp cho những vấn đề của mình. Cách tiếp cận này vô hình trung lại phù hợp với một phong cách ra quyết định dựa trên sự đồng thuận của tập thể. Phong cách ra quyết định này thường thấy ở các doanh nghiệp Nhà nước, cho dù đã được cổ phần hóa.

Phong cách ra quyết định dựa trên sự đồng thuận của tập thể thường thấy như sau: khi cần đưa ra một quyết định, vấn đề thường được mang ra bàn bạc tập thể, sau đó, dựa trên sự đồng thuận của những người tham gia, quyết định được đưa ra. Sau đó, trong quá trình thực thi, nếu có phát sinh, vướng mắc, mọi người lại chờ đợi sự bàn bạc và quyết định tập thể.

Trong giai đoạn đầu của dự án tái cấu trúc, mọi người rất hạnh phúc với các quyết định cho việc tái cấu trúc được đưa ra theo phong cách này. Các quyết định đó thường là các quyết định về chiến lược, vốn không đòi hỏi việc ra quyết định nhanh và dứt khoát, cũng chưa trực tiếp đụng chạm đến ai. Đến giai đoạn xác định cơ cấu tổ chức, tình hình cũng gần như vậy. Nhưng đến giai đoạn phải triển khai những hành động cụ thể như: bố trí nhân sự, thực thi các trách nhiệm trong mô tả công việc, thực hiện các kế hoạch giải quyết vấn đề, triển khai hệ thống điều hành, thì phong cách ra quyết định này bắt đầu phát huy tác hại. Những ý kiến bàn bạc bắt đầu nhiều hơn, sự đồng thuận ngày càng khó khăn, vậy là mọi người bắt đầu ỳ ra. Thậm chí, có những việc đã được bàn bạc và quyết định rồi, người ta cũng vẫn có thể tìm ra và vin vào những khó khăn mới để trì hoãn, chờ đợi và cuối cùng là có lý do hợp pháp để không phải làm gì cả.

Tình hình này là phổ biến, nếu không giải quyết được thì hầu như chắc chắn các dự án tái cấu trúc sẽ bế tắc và thất bại. Nhưng cách giải quyết lại không hẳn là thay thế việc ra quyết định tập thể bằng một phong cách quyết đoán, thậm chí là đến độ độc tài. Cần phải nhìn vào gốc rễ để thấy rằng vấn đề ở đây không nằm ở hình thức hay cơ chế ra quyết định, mà nằm ở thái độ và tri thức của những người có liên quan.

Phong cách ra quyết định tập thể trong trường hợp được đề cập ở đây không hoàn toàn xuất phát từ nhu cầu phải huy động trí tuệ tập thể. Trong đa số trường hợp, tập thể không đưa ra được thông tin nào mới, các quyết định được đưa ra chưa hẳn đã dựa trên các thông tin và đề xuất xác đáng, mà nó dựa trên sự hài lòng của những người tham dự. Khi có vấn đề mà ai đó còn chưa hài lòng thì không có cơ chế nào để thúc đẩy việc tranh luận hay đề xuất ý kiến mới, mà người ta thường né tránh, hoặc đưa ra một kết luận trung dung, thậm chí vô thưởng vô phạt. Phong cách này không khuyến khích tư duy đột phá hay đưa ra quyết định giải quyết vấn đề, nó chú trọng đến việc bảo vệ và thỏa mãn những người có liên quan. Nó ẩn chứa một thứ văn hóa né tránh trách nhiệm, co thủ, ích kỷ.

Để có sự đột phá thực sự, phải thay đổi được thứ văn hóa đó, phải lột trần được sự né tránh trách nhiệm, phải đột phá được sự co thủ. Vũ khí chính lại nằm ở dũng khí và sự quyết tâm của người lãnh đạo. Dám chỉ ra trách nhiệm, dám nhận lãnh trách nhiệm, người lãnh đạo sẽ làm cho sự né tránh hay co thủ bị bất an, cổ vũ sự thay đổi. Mà xét cho cùng, tái cấu trúc có được hay không phụ thuộc chính là vào cái tâm và cái dũng của người lãnh đạo.

Thay đổi phải bắt đầu từ nóc

Câu chuyện dài cải tổ hay tái cấu trúc lại hệ thống quản lý ở các doanh nghiệp Việt Nam cũng trần ai, gian nan, không biết bao giờ có kết cục.

Nhìn ra xung quanh, thế giới biến đổi không ngừng, thiên hạ đã đi từ 5S lên TQM, từ ISO qua 6 Sigma, Lean Production, Balanced Scorecard… còn các doanh nghiệp Việt Nam thì vẫn lay hoay mãi với vũng lầy quản lý theo kiểu thuận tiện, văn hoá gia đình, lối kinh doanh chụp giựt, xài người theo kiểu “vắt chanh, bỏ vỏ”, bè phái nội bộ, để rồi suốt ngày kêu ca phát triển không bền vững, nguồn nhân lực không phát triển…

Đã có nhiều trào lưu tái cấu trúc quản lý trong doanh nghiệp Việt Nam được dấy lên:

  • Trào lưu cấu trúc hoá những năm 1990: từ doanh nghiệp gia đình hình thành ban bệ, từ ban bệ thô sơ kiểu nhà nước quan liêu bao cấp đến học tập những cấu trúc tổ chức hiện đại hơn (có phòng marketing, có phòng nhân sự…). Chức năng của bộ máy quản lý doanh nghiệp cũng chuyển dần từ cai trị thuần túy theo kiểu nhà nước quan liêu (kiểm soát, giữ của đừng cho mất) sang chức năng tạo ra giá trị gia tăng (hướng đến khách hàng và thị trường, tính hiệu quả…)

  • Đoạn cuối của trào lưu cấu trúc hóa được kế tục bởi trào lưu chuẩn hoá hệ thống quản lý bằng việc áp dụng ISO. Việc đưa chuẩn mực quản lý vào nhằm giúp cho các nhà quản lý nhận thức được những yêu cầu của việc quản lý có hệ thống và cung cấp những công cụ quản lý phù hợp với tính quan liêu của lối quản lý lúc đó như:

    • Qui trình để chuẩn hoá các quá trình công việc

    • Việc đánh giá và xem xét các quá trình công việc giúp cải tiến công việc dựa trên các công cụ thống kê.

Trào lưu ISO đã kết thúc một cách thảm hại với việc các doanh nghiệp đã không còn quan tâm đến việc gia hạn giấy chứng nhận mà mình đã đạt được, còn các doanh nghiệp làm tư vấn ISO thì phá sản, không còn tự nuôi nổi lấy thân.

Hiện tình quản lý các doanh nghiệp thì cũng không có nhiều khả quan hơn trước. Công bằng mà nói, các doanh nghiệp làm ăn khấm khá hơn, thương hiệu mạnh hơn, những nội dung quản trị nguồn nhân lực như: tuyển dụng, đãi ngộ, đặc biệt là đào tạo và phát triển được quan tâm và làm tốt hơn hẳn. Nhưng những kêu ca về việc phát triển không bền vững, nguồn nhân lực chậm phát triển, lề lối quản lý lạc hậu thì không giảm, tình trạng bè phái, vắt chanh bỏ vỏ, quản lý kiểu thuận tiện, văn hoá gia đình…. vẫn còn y đó.

Căn nguyên phải thấy rằng các trào lưu tái cấu trúc đã qua chỉ tác động vào hình thức bên ngoài, hoặc những phạm vi cục bộ của hệ thống quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam. Bản chất tư duy quản lý của các doanh nghiệp vẫn chưa thay đổi:

  • Nhận thức về khách hàng và thị trường còn phiến diện. Tính chủ quan, duy ý chí trong các quyết định vẫn còn nhiều.

  • Xử lý công việc nặng về sự vụ, đối phó tình huống, thiếu tầm nhìn và tính chủ động “tầm xa”.
  • Thiếu bài bản và kém kỹ năng trong việc thực hiện các công việc

  • Thiếu tính nguyên tắc và sự minh bạch trong quản lý.

Sự thất bại của các trào lưu tái cấu trúc đã qua là do sự thay đổi mới chỉ diễn ra ở cấp độ ngoài da, ở cái hình thức của hệ thống quản lý. Sự thay đổi ấy không tương đồng với tư duy và lề lối quản lý cũ, nên đã bị vô hiệu hoá, dù là vô tình hay có chủ ý.

Một nguyên nhân khác của các trào lưu tái cấu trúc hiện nay là nó chỉ nhằm thay đổi từ cổ trở xuống. Trong hầu hết các dự án tái cấu trúc, người khởi xướng, hô hào thay đổi chính là các ông chủ hoặc là người quản lý cao nhất của doanh nghiệp. Nhưng người phải thay đổi và tham gia vào sự thay đổi thì lại chỉ từ vai, cao nhất là từ cái cổ trở xuống, chứ cái đầu thì đứng ngoài cuộc. Ngay cả ISO cũng chừa ông lãnh đạo ở ngoài, chỉ cột cổ ông Đại diện lãnh đạo, mà ông này thường chẳng có quyền gì, chỉ trông cậy vào cái cam kết của lãnh đạo được ghi trong sổ tay chất lượng, trong khi cái cam kết đó cũng chỉ toàn lời lẽ đao to búa lớn, chung chung, vô thưởng vô phạt.

Lẽ thông thường người ta nghĩ: chủ xướng hô hào thay đổi chắc phải là người thay đổi dữ lắm rồi, nên ông ta đứng ngoài là lễ đương nhiên, đưa ông ta vô cùng với người khác thì hoá ra cá mè một lứa à? Đó chính là cái chết từ trong trứng của mọi dự án tái cấu trúc. Như đã phân tích, tái cấu trúc thành hay bại là ở việc tái cấu trúc tư duy và lề lối quản lý. Mà người chủ hay lãnh đạo chính là cái đầu của doanh nghiệp. Cái đầu mà đứng ngoài sự thay đổi, trong khi hô hào cấp dưới thay đổi có khác gì hồn Trương Ba, da hàng thịt (ở đây phải nghịch đảo đi mới đúng). Vì vậy nên trong phần lớn trường hợp, lãnh đạo lại là người đầu tiên phá bỏ những thay đổi mà ông đã hô hào cấp dưới dựng nên.

Một trở ngại khác từ phía lãnh đạo đối với mọi thay đổi là khả năng thay đổi của chính lãnh đạo. Do nhiều lý do khách quan, trong đa số các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, lãnh đạo lại chưa hẳn là người có năng lực nhất để thực hiện thay đổi. Những sở trường đắc dụng trong lề lối quản lý tùy tiện, dựa vào các mối quan hệ, khi chuyển sang quản lý theo hệ thống, theo khoa học lại trở thành kém hiệu quả, có khi lố bịch và vi phạm luật lệ mới. Phải học hỏi lại những điều cơ bản nhất, phải tập lại những thói quen, phải xây dựng lại hình ảnh và quyền lực cho phù hợp với những điều kiện mới. Không phải ai cũng có khả năng thực hiện những điều này, chưa kể là những nhóm lợi ích khác nhau trong nội bộ tổ chức luôn quấy nhiễu lãnh đạo nhằm tìm kiếm những lợi ích tốt nhất cho mình từ quá trình thay đổi. Không thể thay đổi đồng nghĩa với việc bác bổ sự thay đổi, còn chấp nhận thay đổi là cả một quá trình khó khăn, đau đớn. Nó đòi hỏi không chỉ tài năng, mà còn cả nghị lực và sự dũng cảm từ đầu não của doanh nghiệp.

Có thể kết luận rằng tái cấu trúc hệ thống quản lý không phải là một việc phù phiếm có thể làm chỉ để thoả mãn những bức xúc nhất thời, hay làm đẹp cho hình ảnh của cá nhân, của doanh nghiệp. Nó là một sự nghiệp có ảnh hưởng sâu sắc đến hiện tại và tương lai của cả một doanh nghiệp và cá nhân những nhà quản lý, đặc biệt là lãnh đạo cao nhất của nó. Việc tái cấu trúc chỉ có thể thành công nếu nó bao gồm được cả sự thay đổi của bản thân người có quyền lực và trách nhiệm cao nhất của doanh nghiệp. Chính khả năng thay đổi của người này sẽ quyết định giới hạn về khả năng thay đổi của doanh nghiệp.

Chín tháng mười ngày

Sáng nay nhìn vào hàn thử biểu trên cái remote control của máy lạnh, thấy nhiệt độ trong phòng chỉ 24o, chợt bâng khuâng thấy một năm lại vừa mới qua đi, dự án của khách hàng lại vừa xong một chặng. Nhớ ngày này năm ngoái, khi khởi động dự án, các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp ấy đã gần như năn nỉ mấy ông tư vấn làm sao đẩy nhanh tiến độ dự án lên, bởi tình thế thì cấp bách lắm rồi (gần như ông khách hàng nào tìm đến tư vấn cũng trong tình trạng như vậy). Một năm đã trôi qua. Khủng hoảng kinh tế, rồi suy thoái. Việc hoạch định chiến lược và cơ cấu tổ chức cũng kéo dài hơn dự kiến. Chưa có gì xảy ra với họ cả. Hiện nay, việc bố trí nhân sự theo cơ cấu tổ chức mới cũng có thể không hoàn thành đúng tiến độ dự kiến, nhưng cũng không có ai kêu ca gì.

Rõ ràng năm nay không còn như năm cũ nữa. Họ đã biết họ đã đạt được cái gì. Họ biết họ đang ở đâu, phải đối mặt với cái gì, phải giải quyết vấn đề gì và giải quyết cách nào. Chưa có nhiều hành động được thực thi, nhưng vấn đề chỉ còn là thời gian và sự nỗ lực. Cái câu nói hay nghe thấy bây giờ là mới đó mà đã một năm rồi, nhanh thật. Cảm giác về sự hối thúc của thời gian, cảm giác về sự lớn dậy nhanh chóng; một năm có lẽ phải bằng bao nhiêu năm cộng lại.

Có một câu chuyện tiếu lâm trong giới lập trình máy tính rằng mấy thằng cha giám đốc dự án CNTT luôn cho rằng 9 người đàn bà có thể đẻ ra một đứa bé trong một tháng. Tương tự như vậy, trong giới tư vấn quản lý và trong nhiều nhà doanh nghiệp cũng cho rằng có thể tái cấu trúc công ty họ trong vòng 3 – 6 tháng, chậm lắm thì cũng dưới 1 năm. Cũng khó nói tới một thời hạn cụ thể nào, nhưng việc tái cấu trúc một công ty cũng giống như việc sanh nở: mãn nguyệt thì hoa khai, hay nó cũng giống như việc học hỏi của một con người, có là thần đồng cũng phải hết phổ thông mới tới đại học. Lại nhớ chuyện tiếu lâm Việt Nam: “vợ thày đồ thấy thày làm văn vất vả quá bèn chia xẻ: – Dễ bố mày làm văn cũng như vợ đi đẻ ấy nhỉ. Thày trợn mắt vặn lại: – Bu mày nói thế mà được. Đẻ thì còn có cái mà rặn, chứ tao làm văn thì lấy gì mà rặn???

Những thay đổi tưởng chừng như nhỏ nhặt

Qua một vài dự án, tình cờ nhận ra một điểm giống nhau: vào đầu các dự án, nhà tư vấn phải hết sức vất vả mới yêu cầu khách hàng chuẩn bị một số phương tiện tạm gọi là hiện đại cho các cuộc hội thảo: máy chiếu, máy tính (nếu có máy tính xách tay càng tốt). Không phải tư vấn không có những thứ này, nhưng thời buổi này, chia tổ thảo luận mà không có mấy công cụ đó thì không thể làm việc hiệu quả được.

Có nhiều công ty phải huy động cả laptop của riêng gia đình sếp, mướn máy chiếu về dùng tạm

Lâu dần, thấy bất tiện, người ta bấm bụng mua máy chiếu, rồi có một vài nhân viên trẻ, cấp tiến, thấy tư vấn xài laptop thấy cũng ham, nên bấm bụng bỏ tiền mua máy riêng để xài.

Chủ nhà hiếu khách, thấy mấy ông tư vấn khổ sở với chuyện thiếu thốn thông tin nối mạng, mới đầu cho nối dây ké; sau rồi cũng mua wireless về đãi khách. Trong những cuộc thảo luận, đôi khi cần thông tin, mọi người mắt tròn mắt dẹt nhìn ông tư vấn gõ vài từ vào ô tìm kiếm rồi download tài liệu trên mạng về. Rồi mấy cậu nhân viên có laptop vào mạng đọc báo trong giờ giải lao. Sau vài tuần lễ, thỉnh thoảng lại thấy xuất hiện thêm một cái laptop trong giờ hội thảo. Các cán bộ quản lý đề xuất, được chấp thuận, công ty bỏ tiền trang bị thêm laptop cho một số bộ phận.

Dần dần, một buổi nghỉ trưa nhìn lại, thấy trên bàn họp gần như mỗi chỗ ngồi đều có một cái laptop. Buổi trưa, thay vì tìm chỗ đi ngủ, thì nhiều người đã ngồi lại đọc báo, hay tham khảo giá chứng khoán trên mạng.

Mới phát hiện ra rằng: chưa biết thay đổi gì không nhưng trước tiên hành vi sử dụng máy tính của mọi người đã thay đổi. Đi dự họp mà không mang laptop là không chịu được, dù cho là để làm công cụ trao đổi, ghi chép thông tin, hay chỉ là để đọc báo giết thì giờ cho qua sự nhàm chán