Category Archives: Tái cấu trúc quản lý

Các vấn đề liên quan đến tái cấu trúc quản lý

Không thể tái cấu trúc nếu thiếu tinh thần tự phê phán

Còn nhớ vào khoảng năm 1999 – 2000, Kinh Đô lúc đó đang là một khách hàng thân thiết. Một bữa ngồi nghe mấy nhân viên tám về chuyện bakery của Đức Phát tốt hơn bakery của Kinh Đô, bèn đề nghị với anh Trần Kim Thành cho làm một cuộc khảo sát so sánh. Anh đồng ý ngay và bảo mang hợp đồng sang để ký. Sau 3 tuần, hẹn anh cái lịch để trình bày kết quả. Nhưng đúng ngày hẹn, sang tới nơi, anh xin lỗi vì có việc đột xuất và đề nghị trình bày kết quả với marketing team của anh. Nhớ lúc đó Giám đốc marketing cũng tên Thành thì phải.

Buổi trình bày khá long trọng, nhưng căng thẳng. Marketing team của Kinh Đô “quay” nhóm khảo sát, rằng thì là tại sao báo cáo khảo sát lại tập trung chê Kinh Đô và nâng Đức Phát, rằng thì là Đức Phát còn thua Kinh Đô rất xa ở kênh phân phối vào tạp hóa, và cũng có ý kiến thanh minh rằng một số yếu kém là do lý do này nọ. Anh Trần Kim Thành xong việc có sang tham dự vào 30 phút cuối. Lắng nghe trao đổi giữa 2 bên vài lượt, anh Trần Kim Thành cắt ngang lời của marketing team bên Kinh Đô: “Anh em hiểu sai ý tôi rồi. Tôi yêu cầu tư vấn làm vậy đó. Họ đã làm rất đúng ý tôi. Những gì chúng ta tốt thì ai cũng biết rồi. Mình cần biết cái chưa tốt để cải tiến, để vượt lên, chứ tư vấn mà cũng nói những cái tốt ai cũng biết thì chúng ta thuê tư vấn làm gì”. Từ đó về sau marketing team tắt đài và anh Thành tập trung trao đổi với họ về những nhược điểm đã được chỉ ra, làm cách nào để khắc phục chúng.

Đó quả là những tháng năm hạnh phúc cho Kinh Đô, với đà tăng trưởng mạnh mẽ, sự lột xác về quản trị và diện mạo, lộ ra là một đại gia trong làng thực phẩm Việt Nam. Có thể gọi đó là một cuộc tái cấu trúc không, khi mà những nhà lãnh đạo của nó từ chỗ là những ông chủ người Hoa, làm ăn kiểu gia đình, đã biết trăn trở làm sao quản lý được người tài hơn mình, thu hút về những nhà quản trị tiếng tăm để trở thành một thế lực, một “đại gia”. Câu trả lời có lẽ nằm ở tinh thần tự phê phán và ý chí vươn lên mạnh mẽ của những người chủ. Dù lúc đó, Kinh Đô đã nằm trong top ten Hàng Việt Nam chất lượng cao, họ vẫn cầu thị lắng nghe những ý kiến phê phán để tự vượt qua chính mình. Có lẽ, ít ai biết, lúc đó Trần Kim Thành đã bỏ ra 2 ngày để thọ giáo về quản trị học cơ bản với 4 món: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, rồi sau đó tự mua sách từ nước ngoài và mua hẳn một bộ management form về để mày mò ứng dụng. Cốt lõi của tinh thần tự phê phán, đó là những người lãnh đạo cao nhất tự nhận trách nhiệm về mình, gương mẫu thay đổi một cách thực chất và có những hành động có hiệu quả để dẫn dắt đội ngũ thay đổi theo mình. Họ không hề có mặc cảm về sự chưa hoàn thiện, để rồi sau đó, nhiều người phải ngả mũ khâm phục họ.

Tại sao chuyển giao thế hệ không thành?

Hiển nhiên một điều, tái cấu trúc không đơn thuần chỉ là một sự thay đổi lãnh đạo, hay thay đổi về nhân sự chủ chốt của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp thay đổi nhân sự, nhưng chẳng tái cấu trúc được cái gì. Cũng có những doanh nghiệp tái cấu trúc thành công mà chưa hẳn đã có sự biến động lớn nào về nhân sự. Tuy vậy, xét trên kinh nghiệm thực tiễn, doanh nghiệp chỉ có thể được coi là tái cấu trúc thành công, nếu nó thật sự thực hiện được một cuộc chuyển giao thế hệ lãnh đạo, vì như Jim Collins đã nhận xét: một doanh nghiệp muốn trở thành vĩ đại và trường tồn, thì điều đầu tiên là nó phải chọn được cho mình một lãnh đạo tốt.
Nói như vậy, không có nghĩa là phỉ báng hay phủ nhận công lao, năng lực của những lãnh đạo hiện tại, những người đã xây dựng lên một cơ đồ hôm nay của doanh nghiệp và đang nỗ lực đi tiên phong trong việc tái cấu trúc chính bản thân mình cũng như cả công ty. Nhưng thực tiễn đã chứng minh rằng:
  1. Nếu quí vị quả thật là những nhà lãnh đạo tài ba, thì đã không để doanh nghiệp phải rơi vào tình trạng phải tái cấu trúc.
  2. Thành tích, công lao của quí vị trong quá khứ là đáng trân trọng, những nỗ lực tái cấu trúc của quí vị là đáng tôn thờ, nhưng tương lai của doanh nghiệp có thể thuộc về cái mà quí vị không có. Cuộc đời không có gì là mãi mãi, nếu một khi quí vị lực bất tòng tâm, mà không ai đủ tài đủ sức đứng ra gánh vác thay cho quí vị thì đó là sự vô phúc của doanh nghiệp.

Do vậy, trong nhiều trường hợp, điều mà tái cấu trúc có ý nghĩa đối với thế hệ lãnh đạo đương chức của doanh nghiệp là giúp họ nhìn ra rõ hơn đâu là hiện tại, đâu là tương lai của doanh nghiệp, của chính bản thân họ và giúp họ nhìn ra những yếu tố cần thiết để đào tạo và/hoặc lựa chọn và chuyển giao các công việc của mình cho một thế hệ lãnh đạo mới để tiếp tục đưa doanh nghiệp đi lên theo con đường mà họ đã chọn, đến cái đích mà họ mong muốn.

Đã có nhiều doanh nghiệp nhìn thấy trước từ rất xa nhu cầu chuyển giao thế hệ của mình, chủ động làm công việc chọn lựa, qui hoạch, bồi dưỡng và chuyển giao công việc cho thế hệ mới, ví dụ nhà họ Trương ở tập đoàn FPT, nhà họ Đặng ở Sacombank, nhà họ Trầm ở Phương Nam Bank… còn rất nhiều trường hợp khác. Tuy vậy, những trường hợp được kể đích danh ở trên đều chưa thành công. Trương Đình Anh rời khỏi ghế nóng ở FPT sau khi gần như bị trầm cảm. Đặng Hồng Anh ở Sacomreal thì làm công ty mất thanh khoản đến nỗi cha và mẹ phải bỏ công bỏ sức sang trợ giúp. Các thái tử nhà họ Trầm thể hiện như là cái bung xung cho cha giựt dây nhiều hơn. Với những doanh nghiệp đó, câu hỏi về tương lai còn nhiều trăn trở với hình bóng mờ ảo của nhà lãnh đạo tương lai.

Câu hỏi đặt ra là tại sao như vậy?

Không khó để có câu trả lời. Vấn đề nằm ở chỗ  mục đích của người ta khi chọn lãnh đạo tương lai của doanh nghiệp. Có doanh nhân chọn lãnh đạo mới, chỉ để nhằm bảo đảm tài sản của mình trong doanh nghiệp được nằm trong tay người của gia đình. Có doanh nhân muốn duy trì ảnh hưởng và quyền lực sau khi đã rời ghế. Có doanh nhân muốn mình vẫn trường tồn qua sự thể hiện của một lãnh đạo mới với phong cách, quan điểm giống như mình… Với những mục đích như vậy, có thể thấy trước tiêu chí chọn lãnh đạo như thế nào, người lãnh đạo kế tiếp sẽ ra sao. 9/10 những cuộc chuyển giao như thế sẽ là thất bại, 1/10 thành công cũng là do may mắn.

Nếu thực tâm vì doanh nghiệp, nghĩ tới sự tồn tại của doanh nghiệp như một thực thể xã hội, hoặc biết ích kỷ một cách dài hơi hơn, thì doanh nhân sẽ biết chọn ra người cần thiết và thích hợp cho doanh nghiệp. Và xin lưu ý một điều, khi đã giao quyền lãnh đạo cho người mới, thì phải biết chấp nhận sự khác biệt của người ta, đừng khó chịu khi người ta làm không đúng ý mình, không theo kiểu mình muốn. Có vậy, doanh nghiệp mới không lăn vào vết bánh xe cũ và hướng tới tương lai được.

Tham khảo thêm tại đây: http://www.khoahocphothong.com.vn/news/detail/19057/chiec-ghe-ceo-fpt—dau-chi-hinh-thuc-van-"nong-bong".html

Tái cấu trúc là một thực tiễn

Bất chấp các nhà hoạch định chính sách nghĩ gì, nói gì, bất chấp các ông chủ doanh nghiệp muốn hay không muốn, quá trình tái cấu trúc đang diễn ra một cách mạnh mẽ với những vụ phá sản, thôn tính, cải tổ và sắp xếp lại. Tái cấu trúc là một thực tiễn khách quan, không phụ thuộc ý muốn chủ quan của ai cả (đúng chủ nghĩa duy vật biện chứng nhé).

Tái cấu trúc diễn ra chủ động có lẽ là ở qui mô doanh nghiệp. Nhưng mỗi doanh nghiệp, với những hành xử và toan tính của mình đang tạo ra sự chuyển động của từng ngành và từng lãnh vực kinh doanh, rồi cả nền kinh tế. Ai nắm được qui luật và có đủ lực để thực hiện sẽ thắng. Những người may mắn đi đúng đường sẽ thắng. Bạn sẽ là người nào trong số đó đây?

Xem thêm:

http://www.bsc.com.vn/News/2012/5/8/241530.aspx

Hiện nay, kinh tế thế giới tiếp tục đình trệ và suy  thoái với việc nợ công ở châu Âu chưa giải quyết xong, kinh tế Mỹ cũng chưa hồi phục, dòng tiền đầu tư giảm mạnh, sức mua của thị trường trong nước và thế giới đều giảm, tồn kho tăng, gây ra giảm phát. Các doanh nghiệp không chỉ đứng trước nguy cơ suy thoái, thua lỗ, mà còn có thể thiệt hại nặng hơn như mất vốn, khi khách hàng hoặc đối tác mất khả năng trả nợ, hay phá sản.

http://www.bsc.com.vn/News/2012/5/10/242158.aspx

Nhiều doanh nghiệp đang tìm cách rút vốn ra khỏi thị trường bằng cách giảm cung và tích cực thu hồi công nợ. Đi kèm theo đó, là củng cố lại chính mình: gọt giũa, chọn lọc lại sản phẩm, cải tiến giá thành, nâng cấp đội ngũ, tinh gọn bộ máy, hợp lý hóa các chi phí… để sống còn và chuẩn bị cho giai đoạn hồi phuc.

Thật tỉnh táo để đánh giá đúng tình hình, làm đúng việc phải làm là điều kiện quyết định cho thành công của tái cấu trúc trong tình hình hiện nay.

Vai trò của lãnh đạo và lãnh đạo sự thay đổi

Tái cấu trúc là một sự thay đổi.

Doanh nghiệp nào cũng có người lãnh đạo.

Vậy chứ ai là người lãnh đạo doanh nghiệp trong sự nghiệp tái cấu trúc, trong quá trình thay đổi diễn ra hằng ngày hằng giờ?

Trong rất nhiều trường hợp, dư luận trong công ty thường xì xào rằng hình như ông tư vấn là người lãnh đạo sự thay đổi: ổng xác định mục đích, nội dung và phạm vi của sự thay đổi, ổng đưa ra cái đích phải nhắm tới và ổng duy trì đường hướng của sự thay đổi hằng ngày trong công ty. Những kẻ độc mồm độc miệng được thể còn phao tin lên rằng Tổng giám đốc/ Chủ tịch công ty chỉ còn là bù nhìn, mọi thứ đều phải làm theo chỉ đạo của ông tư vấn, phụ thuộc vào ông tư vấn. Lãnh đạo công ty trở nên bối rối trước sức ép trong ngoài, hoang mang và tự ái. Có người còn trở nên ác cảm và đối lập lại với ông tư vấn. Thế là tan một cuộc tái cấu trúc.

Có quá nhiều sự lầm lẫn và sai sót trong câu chuyện tái cấu trúc đang diễn ra hằng ngày ở các doanh nghiệp. Lầm lẫn thứ nhất là lý do và động lực của tái cấu trúc. Việc tái cấu trúc vốn dĩ nó phải xuất phát từ nhu cầu tự thân của doanh nghiệp, từ ông chủ và đội ngũ của doanh nghiệp đó. Không ai xúi hay bắt doanh nghiệp tái cấu trúc được. Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp thật sự đã ở vào tình thế phải tái cấu trúc, nhưng trong nội bộ doanh nghiệp chưa nhận ra. Nhà tư vấn bằng khả năng và kinh nghiệm của mình vạch ra cho họ con đường tái cấu trúc. Doanh nghiệp đã đồng ý và quyết tâm thực hiện vì việc đó thực sự xuất phát từ tình thế và nhu cầu của họ. Cũng có trường hợp, nhà tư vấn, cuộc tái cấu trúc đó sớm muộn gì cũng thất bại. Trong bất cứ tình huống nào tiếng nói quyết định vẫn phải là từ doanh nghiệp, từ bản thân người chủ, người lãnh đạo và đội ngũ của doanh nghiệp đó.

Sự nhầm lẫn cũng phát sinh từ một thực tế rằng hầu như đường hướng, phương pháp thực hiện tái cấu trúc đều xuất phát từ ông tư vấn.

Tái cấu trúc không hoàn toàn giống như một sự cải tiến, hay giải quyết một vấn đề cục bộ nào đó. Tái cấu trúc thay đổi tận gốc rễ từ chiến lược, đến tổ chức, đến điều hành doanh nghiệp. Công cuộc tái cấu trúc do đó cần phải được thiết kế và thi công dưới sự hướng dẫn và giám sát từ một nhà chuyên môn, đó là nhà tư vấn.

Có một điều rất huyền diệu trong công cuộc tái cấu trúc. Đó là: đối tượng của cuộc tái cấu trúc chính là những con người, từ ông chủ/lãnh đạo doanh nghiệp, cho tới từng người nhân viên; nhưng đồng thời, chính những người đó cũng là người thực hiện việc tái cấu trúc và mang lại kết quả, hiệu quả thực sự cho doanh nghiệp. Ông chủ/lãnh đạo doanh nghiệp đứng ở trung tâm của cuộc tái cấu trúc. Ổng mà không thay đổi, thì chẳng ai thay đổi được, cũng không có sự thay đổi nào diễn ra. Với tư cách là nhà lãnh đạo doanh nghiệp, chính ổng cũng đồng thời là người lãnh đạo sự thay đổi, dẫn dắt đội ngũ và cả doanh nghiệp cùng thay đổi.

Vậy nhưng trong nhiều dự án tái cấu trúc, vai trò lãnh đạo đó của chủ/lãnh đạo doanh nghiệp lại không được nhận thức và thể hiện một cách rõ ràng. Với lý do đã chấp thuận tái cấu trúc về mặt chủ trương, rằng tin tưởng tuyệt đối vào tư vấn, rằng đã giao quyền cho một ai đó thay mặt ổng giải quyết các vấn đề của tái cấu trúc, rằng bận rộn những công việc cấp bách và quan trọng khác, ông chủ/lãnh đạo doanh nghiệp thường chỉ nghe báo cáo kết quả, ủy lạo tinh thần và vật chất, yên tâm rằng mình đã làm hết trách nhiệm. Cho đến một ngày…

Trong vai trò lãnh đạo cuộc tái cấu trúc, ông chủ/lãnh đạo doanh nghiệp phải:

  • Đưa ra quyết định và duy trì sự kiên định của mình về nguyên nhân và sự cần thiết phải tái cấu trúc.
  • Nắm vững bản thiết kế tổng thể, chi tiết các giải pháp được đưa ra trong quá trình tái cấu trúc, hiểu rõ ý nghĩa và tác động của từng giải pháp, đánh giá, nhận định về các vấn đề phát sinh trong quá trình tái cấu trúc và đưa ra các quyết định cần thiết để khắc phục những trở lực phát sinh, thúc đẩy tiến trình tái cấu trúc.
  • Tiên phong trong những thay đổi thuộc trách nhiệm của mình, cổ vũ, thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức, từng bộ phận và cá nhân và đưa ra các động viên hoặc nhắc nhở thích đáng, kịp thời.

Để thực hiện được vai trò này, đòi hỏi lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tham gia một cách tích cực và triệt để trong mọi công việc của dự án tái cấu trúc, thể hiện được vai trò lãnh đạo của mình trong việc nêu ra các vấn đề, tranh luận và phản biện, gợi mở các đề xuất của cấp dưới và đưa ra quyết định phù hợp, đúng lúc.

Điều này, nhiều nhà quản lý danh tiếng đã đề cập tới, đã làm rồi, nhưng ở Việt Nam vẫn còn nặng tư duy ghế quá, ai cũng thích ghế, tiếc ghế, sợ mất ghế, nên có tái cấu trúc cũng là để duy trì cái ghế của mình được lâu, chứ không phải vì sự phát triển của doanh nghiệp. Trong khi thế giới người ta thế này đây http://www.thesaigontimes.vn/Home/doanhnghiep/quantri/63310/.

Điều trớ trêu là càng tái cấu trúc có hiệu quả thì càng mau mất ghế, vì doanh nghiệp sẽ phát triển nhanh cả về kinh doanh lẫn quản lý, đến nỗi không ai có thể chịu nổi áp lực từ cái ghế của mình.

Nghĩ cho kỹ nhé, tái cấu trúc là tái cấu trúc cái đầu, cái ghế của mình đấy, chư vị ạ.

Vây là kẻ thôn tính công ty cổ phần đầu tư xây dựng Tiền Giang đã rũ áo ra đi, sau khi bán tháo 1 triệu cổ phiếu của công ty với giá 11.000 đồng (cao hơn giá niêm yết). So với giá mua bình quân khoảng 28.000 đồng/cổ phần lúc trước, họ lỗ nặng. Nhưng thiệt hại hơn hết là các cổ đông, đang phải gánh vác một công ty trì trệ mọi mặt, tan nát cả về mặt kinh doanh, lẫn tổ chức và nhân sự. Họ đã không thể nào khôi phục lại đội ngũ và đành chấp nhận một Tổng giám đốc học việc thay cho Tổng giám đốc già nua mới từ nhiệm sau 3 tháng cầm quyền. Cái gía phải trả quá đắt cho những tham vọng ngông cuồng của một vài cá nhân. Có lẽ phải nhìn nhận lại trách nhiệm của HĐQT và của những cá nhân nắm cần lái lèo lái công ty đã không làm hết trách nhiệm của mình (trong khi tình thế và khả năng vẫn cho phép).

Hôm nay không phải là ngày vui cho ai, vì nó chấm hết một câu chuyện, một cơ nghiệp, khi mà chuyện xảy ra với DVD đang xảy ra nhãn tiền.

Nhìn những mùa tái cấu trúc đi

Đang mùa mưa. Đất trời nghiêng ngả dưới những đám mây nặng trĩu, những cơn gió giật và những màn mưa trắng cả mắt người. Tình hình kinh tế vẫn chìm trong suy thoái. Giá chứng khoán xuống dốc không phanh. Lãi suất ngân hàng cao chóng mặt. Đầu tư cả công cả tư đều cắt giảm. Đấu thầu rớt thảm hai. Tôi vừa chia tay với một khách hàng đã nhiều năm gắn bó. Chia tay hẳn. Về mặt chính thức thì hợp đồng đã kết thúc từ cuối năm 2010 rồi. Còn mấy việc dở dang, các bác ấy lại đang vật lôn với chuyện bị thôn tính. Đành nấn ná thêm, góp ý về những vấn đề hệ thống cần phải củng cố và tìm cách duy trì kết quả kinh doanh. Nhưng bây giờ mọi chuyện đã xong. Các bác ấy đã không giữ được công ty. Chuyện đánh đấm cũng có nhiều điều rất thú vị, để nói vào dịp khác. Tự nhiên thấy lòng mình đầy cảm xúc, có nhiều suy tư để nói về việc tái cấu trúc.

Điều đầu tiên suy nghĩ là tại sao năm nay khủng hoảng kinh tế sâu thế này, mà việc tái cấu trúc doanh nghiệp lại có vẻ trầm lắng. Không như hồi năm 1997, ngày nào mở báo ra cũng thấy doanh nghiệp này, chuyên gia kia nói về chuyện tái cấu trúc, điện thoại suốt ngày rung lên bần bật vì có người gọi tới tham vấn hoặc đề nghị tư vấn về việc tái cấu trúc. Có lẽ năm 1997 chưa có sàn chứng khoán, bất động sản cũng không nóng như bây giờ. Lúc này người ta đang quan tâm VN Index bữa nay bao nhiêu, cổ phiếu đang nắm giữ được mấy chấm. Năm 1997, có doanh nghiệp sang tận Hàn Quốc để mua nguyên một nhà máy về lắp ráp lại, thì bây giờ người ta chỉ cần lên sàn, hoặc giao dịch thỏa thuận cũng có thể nắm quyền kiểm soát cả một công ty. Công việc tái cấu trúc cũng khác đi nhiều khi mà người lãnh đạo hoặc thậm chí ông chủ của doanh nghiệp cũng có thể thay đổi chỉ trong tích tắc. Tái cấu trúc doanh nghiệp không phải là việc thay tên đổi họ, sang tên đổi chủ hoặc thay đổi nhân sự của nó, mà cái chính là phải thay đổi cung cách kinh doanh và quản lý của những người có liên quan. Nếu không, thì sự tùy tiện không tự nhiên sinh ra mà cũng không tự nhiên mất đi, nó chỉ chạy từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác. Một người muốn được sinh ra phải nằm trong bụng mẹ 9 tháng 10 ngày, muốn thành người phải lớn lên đủ 18 tuổi, phải học hành đàng hoàng. Từ chỗ là một chị bán xôi, thành bà giám đốc công ty trong tích tắc, thì có họa là lừa đảo hoặc ăn cướp. Vậy nhưng những sự thay đổi nhanh chóng trên đây đã khiến cho công cuộc tái cấu trúc không thể êm ả nữa (dù cho trước đây nó cũng không bao giờ êm ả).

Tự kiểm điểm lại mình sau hơn 6 năm dấn thân vào nghiệp tái cấu trúc, trải qua 2 dự án lớn đầy tâm huyết và một số dự án nhỏ gọi là để chia xẻ, tôi giật mình nhận ra sự ngổn ngang của công việc tái cấu trúc. Ở tất cả các dự án, cái tùy tiện đều lép vế và thất sủng trong giai đoạn đầu, thậm chí thất sủng hoàn toàn cho đến cuối, nhường chỗ cho cái mới, hệ thống, khoa học và hiệu quả hơn vươn lên đầy khí thế. Nhưng phút cuối cùng thì cái mới đều bị dìm trong sự chối bỏ đầy ấm ức, không phải vì nó thất bại, mà bởi vì quyền lực và tiền. Có dự án, cái mới bị dìm trong tủi nhục vì lãnh đạo trở quẻ, dự án khác, cái mới thất sủng vì ông chủ mới đã vào để nâng đỡ cho những người đã bị đào thải phục thù. Trong muôn ngàn cái khó, khó nhất là sự vượt qua chính mình. Khi người ta không muốn thay đổi nữa, thì đó là lúc tái cấu trúc phải dừng bước, quá trình rollback (quay trở lại) bắt đầu. Các dự án tái cấu trúc mà tôi đã làm đều kết thúc bằng một sự rollback như vậy. Nghiệt ngã làm sao. Không thể nói rằng tái cấu trúc thất bại, vì kết quả kinh doanh vẫn tốt (do thay đổi chiến lược và cách kinh doanh, ơn chúa), nhưng những thay đổi về văn hóa, về tác phong và lề lối làm việc thì quả thật là bị vùi dập thảm hại.

Tái cấu trúc cũng để lại nhiều hệ lụy lớn lao. Những người lãnh ấn của doanh nghiệp đi mời tư vấn về tái cấu trúc đều là những người phải ra đi sớm nhất. Có những ông sếp, theo lý thông thường thì có thể còn tại vị 10 – 20 năm nữa mới phải nhường ghế cho người khác, nhưng quá trình tái cấu trúc đã thúc đẩy sự phát triển và chuyển hóa trong doanh nghiệp, khiến cho chỉ trong 2-3 năm, chính bản thân họ đã trở nên lạc hâu và từ chỗ là người tiên phong, trở thành nhân tố cản trở sự phát triển. Vậy nên, nếu các sếp, các ông chủ không muốn, không chịu thay đổi nữa, thì tư vấn là người phải ra đi. Khi sự đổi mới bị hãm phanh, thì sự phục thù trỗi dậy. Hiện trường sau các cuộc tái cấu trúc thật ngổn ngang với đủ thứ thành bại, đổi thay. Chỉ có một điều là không khác biệt giữa các dự án: mọi người đều không thể làm việc như cũ nữa. Cho dù có rollback, có phục thù thì những người chấp chính điều hành sau cuộc tái cấu trúc sẽ mau chóng nhận ra mọi việc không còn như cũ, dù có bị phân vân bởi những đánh giá trái chiều, thì đội ngũ cũng vẫn sẽ làm việc theo những cái mới cốt lõi đã lãnh hội được từ quá trình tái cấu trúc. Và việc tái cấu trúc lại sẽ tiếp diễn vào một thời điểm rất gần. Thực tiễn đã diễn ra như vậy.