Category Archives: Tái cấu trúc quản lý

Các vấn đề liên quan đến tái cấu trúc quản lý

Đôi điều về hệ thống lương theo 3P

Những vấn đề phát sinh khi áp dụng hệ thống lương theo 3P là một sự thật. Phần lớn căn nguyên của những vấn đề đó không nằm ở bản thân hệ thống 3P, mà nằm trong những doanh nghiệp đã áp dụng nó.
– Trước hết, vướng mắc ở chỗ nhiều doanh nghiệp coi 3P là một công cụ vạn năng có thể giải quyết mọi vấn đề về nhân sự, kinh doanh, quản lý của mình.
– Vướng mắc kế tiếp phát sinh do 3P là một hệ thống có tính chuẩn mực cao, trong khi cơ cấu tổ chức và bố trí nhân sự của nhiều doanh nghiệp Việt Nam là thiếu chuẩn mực.
– Vướng mắc thứ ba là quá trình thiết lập hệ thống 3P thường thiếu sự tham gia thỏa đáng của các cấp quản lý, mà thường phó mặc cho bộ phận nhân sự và tư vấn (nếu có).
Không chỉ triển khai tiền lương theo 3P, rất nhiều công việc cải tiến, thay đổi trong tổ chức đều gặp những vấn đề tương tự.
Để thuận lợi trong việc triển khai hệ thống lương theo 3P, cần lưu ý một số việc sau:
– Xác định một mục tiêu thỏa đáng cho việc triển khai hệ thống tiền lương, tránh ôm đồm quá nhiều mục tiêu, hoặc đặt ra những mục tiêu xa lạ với bản chất của hệ thống tiền lương.
– Cần phân tích thấu đáo các công việc, các vị trí công việc, các nhân sự “đặc thù” và chuẩn mực hóa lại cơ cấu tổ chức và bố trí nhân sự, phân công công việc ở mức độ cho phép, trước khi xây dựng hệ thống định giá công việc.
– Việc định giá chức danh công việc, đánh giá nhân sự và xác định KPIs cần có sự tham gia sâu của các cấp quản lý và cần làm một cách thận trọng. Mọi ý kiến khác biệt cần được xem xét, so sánh và thỏa thuận thấu đáo. Đặc biệt, các KPI để đánh giá Performance không nên quá phức tạp, mang tính hình thức, mà cần cụ thể, gắn với các mục tiêu công việc.
– Bản chất hệ thống tiền lương là tiêu điểm của nhiều lợi ích xung đột nhau, nên cần “voice of the top”. Người chủ hoặc lãnh đạo cao nhất phải thể hiện rõ quan điểm của mình, làm cơ sở định hướng giải quyết các mâu thuẫn.
– Cũng vì lương là tiêu điểm xung đột về lợi ích trong nội bộ, nên không thể cầu toàn, đòi hỏi mọi người đều hài lòng. Điều quan trọng là người ta dù không hài lòng nhưng có công nhận là nó thỏa đáng hay không.
– Những tiếng nói bất mãn hay phản đối là đương nhiên. Việc truyền thông vô cùng quan trọng và cần sự tham gia, cần một tiếng nói thống nhất trong đội ngũ quản lý.
– Chuyển đổi hệ thống tiền lương cần được quản trị theo qui trình quản trị sự thay đổi.

Quản trị công ty và Cái lồng cho quyền lực

Nhớ năm 1998, khi đó đang hỗ trợ Trung tâm kinh doanh nội địa của Biti’s xây dựng phòng Marketing. Một bữa nói chuyện phiếm với anh Dương Hùng, anh thông báo Biti’s mới thành lập và phái đi một đoàn thanh tra, cầm theo thượng phương bảo kiếm, có quyền tiền trảm hậu tấu để đi thanh tra toàn bộ các chi nhánh của Biti’s từ nam ra bắc. Lúc đó mình có hỏi đùa: “Vậy chừng nào thì Biti’s sẽ lập tiếp một đoàn thanh tra nữa để thanh tra cái đoàn thanh tra này?”. Cái miệng ăn mắm ăn muối của mình vậy mà quạ đen. Mấy tháng sau mình nghe nói Biti’s chấm dứt nhiệm vụ và triệu hồi đoàn thanh tra đó khi mới ra tới miền Trung.

Kiểm soát nội bộ và Quản trị công ty là một câu chuyện cũ nhưng luôn luôn nóng.

Đối với nhiều lãnh đạo và chủ doanh nghiệp, kiểm soát nội bộ có thể là mọi thứ. Họ muốn nắm tất cả trong tay của mình, không dám giao cái gì cho ai. Thậm chí, có người còn thuê riêng một kiểm soát nội bộ về để thẩm duyệt mọi thứ trước khi cho thi hành. Vậy chứ vẫn chưa yên tâm, vẫn có nhiều thứ “lọt lưới” nên phải thanh tra, kiểm tra. Nhưng câu chuyện kiểm soát nội bộ vẫn không có ai dám nói chắc.

Nhưng chuyện lớn hơn vẫn còn nằm ở phía sau. Sẽ đến ngày chủ hoặc lãnh đạo doanh nghiệp đặt vấn đề làm sao để kiểm soát được ông kiểm soát nội bộ, thanh tra được ông thanh tra của doanh nghiệp. Thậm chí, có một ông chủ đã đặt vấn đề với người viết bài này rằng trong công ty, ông là cổ đông lớn nhất, là người lèo lái, là linh hồn của doanh nghiệp. Ông đã nói một thì không ai dám nói hai. Công ty đã nhiều năm gặt hái thành công, nhưng cũng vài lần đứng trên bờ sinh tử, tất cả đều từ những quyết định của ông. Ông muốn quyền lực của mình bị kiểm soát, ông mời một số người độc lập bên ngoài, có năng lực, có uy tín để thành lập một Hội đồng giám hộ, có chức năng phủ quyết lại những quyết định sai lầm của ông.

Trên thực tế, kiểm soát nội bộ bà kiểm soát quyền lực theo những cách ở trên đều đã thất bại và sẽ tiếp tục thất bại.

Tất cả những người kiểm soát công ty theo cách đã mô tả đều không hiểu rõ họ phải quản trị cái gì và kiểm soát cái gì. Về mặt cách thức, kiểm soát cũng không phải là dòm ngó theo thời gian thực vào mọi cái. Nếu như vậy, thì sẽ không bao giờ có công ty lớn, chứ đừng nói các tập đoàn đa quốc gia, kinh doanh khắp toàn cầu. Kiểm soát cũng không phải là thiết lập một nút chặn, một trọng tài trước mọi hoạt động của công ty, vì nếu như vậy thì không cần giám đốc nữa. Ở các công ty hoạt động bài bản, bản thân hệ thống quản lý, hệ thống điều hành của công ty đã chứa trong nó những hoạt động kiểm soát trọng yếu. Điều cơ bản của hệ thống quản lý, hệ thống điều hành hữu hiệu là tính minh bạch, thẩm quyền và trách nhiệm rõ ràng, và trách nhiệm giải trình của các cấp quản lý trước những người có liên quan và các cấp trên, trên nữa. Để hỗ trợ cho hệ thống quản lý, hệ thống điều hành đó, việc kiểm soát nội bộ cũng được thiết lập theo một hệ thống, với những chuẩn mực và trách nhiệm rõ ràng. Trách nhiệm của lãnh đạo hay người chủ doanh nghiệp là thiết lập hoặc chủ trì việc thiết lập hệ thống quản lý, hệ thống điều hành và hệ thống kiểm soát nội bộ cho doanh nghiệp.

Kiểm soát nội bộ tốt là một điều kiện cần để nói đến việc quản trị công ty, hay nói cách khác là kiểm soát quyền lực trong doanh nghiệp. Chủ thể của việc kiểm soát quyền lực phải là (những) chủ nhân của doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với ông chủ doanh nghiệp là cổ đông lớn đã nêu ở trên không phải là ở việc thành lập thêm một HĐQT nữa để phản biện ông, mà là ở chỗ ông thể hiện vai trò của mình như thế nào và đối xử với các cổ đông khác ra sao. Những điều đó đã được tổng kết thành những nguyên tắc của quản trị công ty, được thể chế hóa trong pháp luật có liên quan như Luật doanh nghiệp, Luật chứng khoán và các văn bản hướng dẫn thi hành. Có nguyên tắc, nhất quán tôn trọng các nguyên tắc, thượng tôn pháp luật và xây dựng các quy định phù hợp và nhất quán làm theo các quy định quản trị nội bộ là cách thức đúng đắn để quản trị công ty có hiệu quả.

Chúng ta không cần cái lồng nào cho quyền lực, nếu quyền lực được xây dựng dựa trên một nền tảng thể chế vững vàng và một văn hóa thượng tôn pháp luật, nghiêm túc làm theo nguyên tắc và pháp luật.

Đôi điều về 2 mô hình chiến lược và hoạch định chiến lược

Một doanh nghiệp bất kỳ đều hoạt động và phát triển dựa trên:

  • Khát vọng và định hướng của lãnh đạo doanh nghiệp
  • Những khả năng nội tại của doanh nghiệp
  • Những điều kiện của môi trường kinh doanh

Việc hoạch định chiến lược là sự nhận thức một cách tự giác và có hệ thống về 3 yếu tố trên, để đưa ra những giải pháp và lựa chọn phù hợp nhất với doanh nghiệp, giúp nó hoạt động và phát triển một cách tốt đẹp và bền vững.

Mô hình chiến lược kinh điển thường được sử dụng là chiến lược cạnh tranhChiến lược được xây dựng theo mô hình này thường nhằm phát triển và phát huy những năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, nhằm giành lợi thế và không gian phát triển lớn cho mình, tạo ra sự tăng trưởng mạnh mẽ và bền vững.

Quá trình hoạch định chiến lược kiểu kinh điển thường bắt đầu từ việc phân tích những tham vọng và mong muốn của doanh nghiệp, những năng lực cốt lõi mà họ có được và những tác động khách quan từ môi trường kinh doanh bên ngoài. Việc phân tích thường sử dụng những mô hình và công cụ như:

Phân tích cạnh tranh với mô hình 5 tác lực cạnh tranh:

Phân tích các tác động của môi trường vĩ mô PEST: chính trị (Politics), kinh tế (Economics), xã hội (Social), công nghệ (Technology)

Phân tích SWOT: điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weakenesses), cơ hội (Opportunities), thách thức (Threats)

Hoạch định chiến lược theo mô hình chiến lược cạnh tranh rất phù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn tái cấu trúc từ quản trị theo kiểu thuận tiện sang quản trị theo hệ thống, vì nó giúp các doanh nhân và các nhà quản lý nắm bắt một cách có hệ thống những yếu tố chủ chốt của công việc kinh doanh của mình, hiểu rõ những nhân tốt thành công và các thách thức đối với doanh nghiệp trong dài hạn, tìm được những biện pháp phù hợp để thích ứng và phát triển trong ngắn hạn và dài hạn. Nhờ đó, tư duy tổ chức và điều hành cũng có thay đổi. Các doanh nhân và các nhà quản lý có cơ sở để xác lập cơ cấu tổ chức nhân sự dựa trên chính cơ cấu kinh doanh của mình. Đồng thời, việc điều hành cũng đúng trọng tâm hơn.

Chiến lược cạnh tranh cũng là một công cụ hữu hiệu giúp các doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ và bền vững trong giai đoạn nền kinh tế mới chuyển đổi và tăng trưởng nhanh.

Cho đến thời điểm này, chiến lược cạnh tranh và quy trình hoạch định chiến lược của nó vẫn là một công cụ hữu hiệu đối với các doanh nghiệp muốn chuyển đổi từ quản trị theo sự thuận tiện sang quản trị theo hệ thống.

Tuy nhiên, chiến lược cạnh tranh vẫn là sản phẩm của một giai đoạn lịch sử, của thời đại công nghiệp phát triển. Cạnh tranh ngày càng trở nên bão hòa, các mô hình chiến lược cạnh tranh đều đã được học hỏi, khiến cho dư địa của cạnh tranh ngày càng chật hẹp. Chiến lược cạnh tranh ngày càng khó tạo ra đột phá, đặc biệt là đối với các công ty nhỏ, mới tham gia thị trường. Thêm nữa, công nghệ thông tin và internet phát triển như vũ bão đã thêm vào những không gian mới cho sự phát triển của doanh nghiệp: từ online business đến những “đám mây” và Internet Of Things (internet của vạn vật). Vì vậy mà một mô hình chiến lược mới đã ra đời, mô hình chiến lược đại dương xanh.

Trong mô hình chiến lược đại dương xanh, thay vì tìm cách cạnh tranh với nhau trên những nhu cầu cũ, sản phẩm cũ, các doanh nghiệp chú trọng nhiều hơn đến việc sáng tạo ra những giá trị mới, bằng những cách thức mới, mở ra những không gian mới cho sự sinh tồn và phát triển của mình. Sáng tạo ra những mô hình kinh doanh mới trở thành cốt lõi của mô hình chiến lược đại dương xanh.

Hoạch định chiến lược theo mô hình chiến lược đại dương xanh được bắt đầu với việc thiết kế mô hình kinh doanh. Một mô hình kinh doanh có thể được biểu diễn bằng một Business Model Canvas như dưới đây:

Sau đó, mô hình kinh doanh này được đặt dưới tác động của môi trường kinh doanh để đánh giá xem nó có thể tồn tại được không và sẽ phải phát triển như thế nào trong suốt vòng đời của nó.

Việc còn lại là các hành động phải làm để xây dựng và phát triển các nguồn lực cho mô hình kinh doanh này vận hành có hiệu quả.

Mô hình chiến lược đại dương xanh rõ ràng là sản phẩm của thời hậu công nghiệp và internet. Nó rất phù hợp trong bối cảnh hiện nay, khi mà mô hình chiến lược cạnh tranh đang ngày càng thiếu “đất diễn”, nhất là đối với các doanh nghiệp đã đạt đến đỉnh cao, hoặc là các doanh nghiệp nhỏ, các startup đang tìm kiếm chỗ đứng và không gian phát triển cho mình mà không phải cạnh tranh trực diện với các ông lớn hoặc các công ty đã có thâm niên trên thương trường.

Hoạch định chiến lược theo mô hình đại dương xanh cũng là một quá trình đầy cảm hứng, có tính gợi mở, giúp doanh nhân và đội ngũ quản lý có nhiều đột phá nhanh chóng trong nhận thức, trong thái độ và hành động, đạt được kết quả và hiệu quả ngắn và nhanh. Tuy vậy, hoạch định chiến lược theo mô hình đại dương xanh cũng có những thách thức không hề nhẹ, đặc biệt là với các doanh nhân và nhà quản lý chưa quen thuộc với việc quản trị theo khoa học và hệ thống, thiếu kinh nghiệm kinh doanh và quản lý. Các kết quả ngắn và nhanh đạt được ban đầu có thể dậm chân tại chỗ và chết non trong dài hạn.

Chọn lựa mô hình chiến lược nào, mô hình hoạch định chiến lược nào phụ thuộc vào cơ địa và bối cảnh thực tế của từng doanh nghiệp, năng lực của đội ngũ quản lý và cách nhìn của nhà tư vấn.

Định viết thêm về một số bài liên quan đến mấy chủ đề mà khách hàng nêu ra gần đây, nhưng sau khi đọc lại những gì đã post ở đây lại thôi, không viết nữa. Những gì cần nói đã nói cả rồi. Mà xem ra, những thắc mắc, băn khoăn khách hàng nêu ra gần đây nó lại không phản ánh tâm tư thật sự của họ. Điều quan trọng là họ có thật sự muốn tái cấu trúc hay không, muốn học hỏi, muốn thay đổi hay không, chứ không phải là họ chưa rõ điều này điều nọ. Vậy nên muốn có lời khuyên với những ai đang đi tìm tư vấn: hãy nhìn kỹ lại lòng mình, nếu thật sự sẵn sàng học hỏi, chia sẻ và thay đổi hãy bốc điện thoại lên, nếu muốn tìm cái gì đó để ăn ngay thì hãy tìm những nhà cung cấp dịch vụ làm thuê, làm hộ nào đó khác.

Dù sao cũng cám ơn và chào đón quý vị ghé thăm.

Thương mại điện tử là một cuộc cách mạng về kinh doanh, mang lại rất nhiều cơ hội tiếp cận thị trường, thậm chí là thị trường toàn cầu, cho cả các doanh nghiệp nhỏ. Sau một thời gian dè chừng, số lượng các doanh nghiệp tham gia thương mại điện tử đã nhiều lên, nhưng cách làm thì vẫn còn rất thụ động, y như khi làm kinh doanh theo kênh truyền thống. Câu chuyện dưới đây cho một cái nhìn khác, dù không phải là cái gì mới mẻ. Muốn thành công với thương mại điện tử, cũng phải nghĩ tới việc tái cấu trúc cách làm của bạn, nếu không chúng ta lại tiếp tục tụt hậu, trơ mắt nhìn người khác thành công trên chính “sân nhà”

Cách làm thương mại điện tử của Alibaba tại Việt Nam

Một số thách thức của quản trị năm 2015

Với các doanh nghiệp Việt Nam, năm 2015 được kỳ vọng như là một năm bản lề của chu kỳ kinh tế, khủng hoảng dường như đã qua và nền kinh tế sẽ hồi phục. Sàng chứng khoán đã bắt đầu có sắc xanh, chỉ số sản xuất, chỉ số tồn kho có nhiều cải thiện. Sự sàng lọc đã bắt đầu có hiệu nghiệm. Nhiều doanh nghiệp yếu sức đã rời khỏi cuộc chơi. Những người còn ở lại đang xắn tay bày ván mới.

Tuy vậy, những niềm hy vọng mới nhen, nhưng đã có những thách thức đang sừng sững.

1. Thách thức thứ nhất: mục tiêu tăng trưởng về quy mô

Các doanh nghiệp phải đối đầu với một thách thức nghiệt ngã: tăng trưởng hay là đắm chìm. Đây không phải đơn giản chỉ là tăng trưởng bao nhiêu phần trăm một năm, một – hai – hay là ba con số. Tất cả đều không có ý nghĩa. Có là gì nếu tăng trưởng 3 con số/năm, để rồi sau 5 năm vẫn chỉ là một doanh nghiệp tầm tầm, be bé. Quan trọng ở đây là tầm vóc, là thị phần, là chỗ đứng của doanh nghiệp. Nếu không sớm giành được “số má”, tiếng tăm và một thị phần đáng kể, chỉ sợ rằng doanh nghiệp sẽ không thể cất cánh lên nổi và không có chỗ đứng trên thị trường.

Cuộc cạnh tranh cá lớn nuốt cá bé sẽ ngày càng nghiệt ngã và chu kỳ kinh tế tới sẽ không có nhiều cơ hội cho những kẻ không “xứng tầm”.

 

2. Thách thức thứ 2: hiểu biết về thị trường và khách hàng

Doanh số lớn, thị phần lớn đòi hỏi phải kiểm soát được thị trường và khách hàng. Số đông không hề dễ nắm bắt và kiểm soát, nhất là với những doanh nghiệp tăng trưởng nóng. Sự lớn mạnh nhanh chóng không cho họ thời gian để tích lũy và trải nghiệm về khách hàng. Mặt khác, sau một chu kỳ kinh tế, khách hàng đã thay đổi. Đám đông cũng phân hóa ra thành những phân khúc khác trước. Việc nắm bắt được nhu cầu, hành vi và những thay đổi của khách hàng đã trở thành một phần thiết yếu để có thể chiếm lĩnh được họ, để đạt được và duy trì sự tăng trưởng.

Đó là chưa nói đến ai sớm nắm bắt được nhu cầu, hành vi của khách hàng, sớm phát hiện được sự thay đổi thì người đó có cơ hội lớn nhất để vượt lên dẫn đầu.

 

3. Thách thứ thứ 3: dữ liệu lớn (big data)

Có được dữ liệu và có khả năng phân tích dữ liệu giúp doanh nghiệp có lợi thế lớn trong việc hiểu biết thị trường và khách hàng, theo kịp với những thay đổi nhanh chóng của họ. Một số doanh nghiệp đã triển khai ERP thành công từ nhiều năm trước, đây có thể là một lợi thế. Dữ liệu là một thứ không thể đi tắt đón đầu, mà phải chuẩn bị từ rất sớm. Tuy vậy, không phải cứ có dữ liệu là có thể sử dụng. Triển khai ERP thực chất là một quá trình tái cấu trúc về mặt quản lý. Tuy vậy, không phải tất cả các công ty đã triển khai ERP đểu trải qua quá trình tái cấu trúc quản lý một cách nghiêm túc. Sẽ có khá nhiều lỗi trong cấu trúc dữ liệu, trong bản thân các dữ liệu đã tích lũy, khiến cho nhiều dữ liệu không thể khai thác được đúng mức.

Thách thức đặt ra là: khả năng thiết kế cơ sở dữ liệu thông tin, khả năng quản trị các dữ liệu và khả năng quản trị tri thức, có nghĩa là biến dữ liệu thành thông tin có ý nghĩa và làm cho các thông tin này hiện hữu, tiếp cận được đối với tất cả các cấp quản lý có liên quan, trở thành tri thức/kinh nghiệm của tổ chức.

Thiên đường và ảo tưởng

Nhận được thư mời đi dự Talkshow “6 ảo tưởng kinh doanh đánh lừa nhà quản lý“, đọc thấy tên diễn giả có anh Nguyễn Văn Mười Hai, nhớ lại những sự kiện của một thời, trong đầu hiện ra cái tựa sách “Những thiên đường mù” của nhà văn Dương Thu Hương, chợt thấy rõ rằng những ẢO TƯỞNG đang đầy rẫy trong thương trường, chứ không phải chỉ là 6 cái, và những đổ vỡ, những đắng cay của từng doanh nghiệp, cũng như khủng hoảng của cả nền kinh tế hiện nay cũng xuất phát từ những cái ảo tưởng ấy mà ra.
Doanh nhân Việt được cho là những người giỏi nắm bắt cơ hội và tự hào là những người giỏi nắm bắt cơ hội.
Một số người làm người khác thán phục và tự hào vì có chí lớn: nghĩ lớn, làm lớn.
Nhưng không thiếu người đã đổ vỡ lớn, thân bại, danh liệt, thậm chí đánh đổi cả bằng mạng sống, kéo theo sự đổ vỡ của cả một ngành, của nền kinh tế trong những thời điểm khắc nghiệt.
Nguyên nhân có phần nào do thời thế, nhưng phần lớn vẫn là tiên phải trách kỷ, hậu hãy trách nhân, trách trời, trách đất.
Một công cuộc kinh doanh thành công, nếu phân tích kỹ ra, như ông cha nói là do gặp thiên thời – địa lợi – nhân hòa, còn nếu theo sách nói là do sự hòa hợp của tham vọng – khả năng nội tại – điều kiện khách quan. Nếu một trong các yếu tố đó mà vênh nhau thì gặp rủi ro là cái chắc, đổ vỡ đến mức nào thì… tùy.
Tham vọng là của mình và do mình. Khả năng nội tại là của bản thân. Còn điều kiện khách quan là thuộc về trời đất và… bá tánh. Tuy nhiên, để đạt được sự hòa hợp giữa ba yếu tố đó, có người nói là do ngẫu nhiên, ai đạt được thì gọi là may mắn. Người tài giỏi là người có khả năng và may mắn….
Để tránh được lúc không gặp may, điều quan trọng là hiểu rõ những khả năng của mình, hiểu rõ dòng chảy của cuộc đời và những quy luật diễn biến của thị trường, của công việc làm ăn và của thời cuộc. Dựa trên hiểu biết đó, lựa chọn được cách phù hợp để biến tham vọng của mình thành hiện thực một cách hợp lý, hợp cách.
Hiểu biết đạt được không phải bằng cách suy diễn. Nếu dựa vào suy diễn thì trước sau gì lý trí cũng bị tham vọng đè bẹp. Hiểu biết phải dựa trên thực tế khách quan và có hệ thống.
Điều may mắn là để đạt được hiểu biết một cách khách quan và có hệ thống, người ta không phải mày mò và sáng tạo ra cách làm gì riêng và cá biệt. Đã có những công cụ giúp ta làm việc này. Những công cụ này đã được sử dụng phổ biến, đại trà, được cải tiến và nâng cấp liên tục như cái kềm, cái búa của thợ sắt và đã dẫn dắt sự thành công bền vững của những công ty danh giá. Chỉ có cái là có chịu áp dụng hay không mà thôi.
Đây chính là câu chuyện của tái cấu trúc: đã đến lúc chuyển từ làm ăn chụp giựt theo cơ hội, đụng đâu làm đó, làm một cách duy ý chí, sang làm ăn có ý thức, có hệ thống để đạt tới THIÊN ĐƯỜNG, thay vì ẢO TƯỞNG.

Đôi điều suy nghĩ về phát triển theo chuỗi giá trị

Phát triển theo chuỗi giá trị đã trở thành một chiến lược phổ biến của nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Điển hình có thể thấy mô hình 3F (Feed, Farm, Food) của CP Việt Nam, mô hình nuôi trồng và chế biến cá tra của thủy sản Bến Tre, thủy sản Hùng Vương, mô hình trồng cây gây rừng – chế biến gỗ – sản xuất đồ nội thất của gỗ Trường Thành… Giấy Vĩnh Tiến cũng đã từng tự sản xuất giấy để làm tập vở. Hầu hết các mô hình này, nếu thành công thì cũng chưa rõ ràng (vì mới triển khai, vì cần thời gian để khẳng định về mặt chiến lược), còn lại thì gặp nhiều khó khăn, thách thức, thậm chi là thất bại. Giấy Vĩnh Tiến đã bị đè bẹp dí dưới gánh nặng nợ nần. Thủy sản Bến Tre đã từng thua lỗ nặng nề, bị thôn tính, sang tay qua nhiều đời chủ. Gỗ Trường Thành cũng đang chìm ngập trong nợ nần và bị thôn tính từng phần. Chỉ còn mô hình 3F của CP Việt Nam là đang phát triển vững chắc, nhưng triển vọng huê lợi lâu dài và bền vững thì còn cần có thời gian mới có thể trả lời.
Bài học nào cần được rút ra sau những thành công và thất bại đó?
Thông thường, quyết định phát triển theo chuỗi giá trị đến từ những nguyên do sau đây:
  • Doanh nghiệp đã phát triển đến mức cao trên mắt xích hiện tại của họ trong chuỗi giá trị. Trường hợp của CP là một điển hình. Họ đã là vua trong lãnh vực sản xuất thức ăn gia súc (Feed). Nếu tiếp tục mở rộng kinh doanh thức ăn gia súc đơn thuần, họ sẽ phải đương đầu với thách thức trong việc vừa duy trì sự tăng trưởng, vừa bảo vệ được lợi nhuận trước áp lực cạnh tranh của các đối thủ, của hệ thống phân phối, trong khi thị trường có dấu hiệu bão hòa vì ngành chăn nuôi gặp nhiều khó khăn. Phát triển theo chuỗi giá trị nhằm giúp CP phát huy lợi thế về vốn, về nguồn thức ăn mà họ chủ động được giá thành và khai thác thêm lợi nhuận từ những khâu như chăn nuôi, chế biến.
  • Gỗ Trường Thành và một số doanh nghiệp khác có lẽ cũng xuất phát từ một nguyên cớ như vậy. Là nhà sản xuất đồ gỗ lớn, hằng năm họ phải mua một lượng gỗ nguyên liệu không nhỏ. Tài nguyên rừng ngày càng cạn kiệt, giá đầu vào tăng, giá đầu ra bị cạnh tranh quyết liệt. Họ muốn phát triển sang trồng rừng, chế biến gỗ nguyên liệu để kiếm thêm lợi nhuận và chủ động được về nguyên liệu cho mình. Tuy nhiên, Trường Thành, thủy sản Bến Tre, giấy Vĩnh Tiến, khác CP ở chỗ nguồn lực của họ kém xa CP, mức độ phát triển cũng chưa được bằng CP. Có nét nào đó tương đồng với CP có lẽ chỉ có thủy sản Hùng Vương, ở chừng mực nhất định.
  • Một số doanh nghiệp khác bắt buộc phải đầu tư và phát triển theo chuỗi giá trị do những đòi hỏi khách quan của thị trường, như nhiều doanh nghiệp kinh doanh lúa gạo bắt buộc phải đầu tư cho sản xuất, vì trên thị trường chưa có sản xuất ra mặt hàng họ cần kinh doanh.
 Khi phát triển theo chuỗi giá trị, khó khăn đầu tiên mà các doanh nghiệp phải đối mặt là sự thiếu hụt về vốn. Trước đây, chỉ sản xuất đồ gỗ, sản xuất cá đông lạnh thì chỉ phải bỏ vốn mua nguyên liệu, chế biến xong, bán được là có doanh thu. Nay, phải bỏ vốn đầu tư từ nuôi trồng tới chế biến. Trước đây, vốn chỉ cần 1 đồng, thì nay có khi cần tới 2 – 3. Đó là chưa kể, thời gian quay vòng vốn cũng dài hơn. Vòng quay vốn trong sản xuất có thể chỉ cần 2 – 3 tháng, nhưng vòng quay vốn cho khâu nuôi trồng thì có khi dài hơn gấp đôi, có khi gấp 5 – 10 lần (như trong trồng rừng). Ai có chút hiểu biết hoặc kinh nghiệm thực tế đều thấy rằng việc duy trì được dòng tiền cân đối trong hoàn cảnh đó là không đơn giản.
Khó khăn và thách thức không phải chỉ ở đồng vốn và dòng tiền. Thất bại nặng nề nhất là ở việc thiếu năng lực quản lý và kinh nghiệm chuyên môn. Ví dụ, Vĩnh Tiến thiếu năng lực sản xuất giấy và kinh nghiệm quản lý – kinh doanh giấy, Trường Thành thiếu kinh nghiệm quản lý trồng rừng… có nhiều cái không thể mua hoặc thuê được. Thời vận thông thì còn xoay xở được, khi gặp khó khăn thì những yếu kém bộc lộ ra và trở thành tử huyệt.
Thách thức cuối cùng, nhưng không phải là nhỏ, đó là việc kiểm soát chi phí. Quy luật thị trường là cái gì rẻ hơn, hiệu quả hơn sẽ thắng. Nếu giá thành cá tra do mình tự nuôi mà cao hơn giá cá mua ngoài thị trường, thì trước sau gì công ty cũng sập tiệm. Thủy sản Bến Tre thua lỗ vì không kiểm soát được giá thành cá nuôi. Giá thành giấy Vĩnh Tiến tự sản xuất cũng cao hơn đi mua ngoài. Đây cũng là hệ quả của việc thiếu năng lực quản lý và kinh nghiệm chuyên môn.
Có thể thấy rằng quyết định phát triển theo chuỗi giá trị là một quyết định chiến lược, muốn thành công phải có thời gian, phải đầu tư lâu dài. Để phát triển được theo hướng này, đòi hỏi có những điều kiện nhất định và có những tử huyệt phải được hoạch định tốt, kiểm soát tốt. Cũng giống như việc đầu tư đa ngành, phát triển theo chuỗi giá trị đòi hỏi doanh nghiệp phải thật sự mạnh. Nếu không, thì hãy cẩn trọng, làm cho tốt việc mình đang làm vẫn tốt hơn.

Không thể tái cấu trúc nếu thiếu tinh thần tự phê phán

Còn nhớ vào khoảng năm 1999 – 2000, Kinh Đô lúc đó đang là một khách hàng thân thiết. Một bữa ngồi nghe mấy nhân viên tám về chuyện bakery của Đức Phát tốt hơn bakery của Kinh Đô, bèn đề nghị với anh Trần Kim Thành cho làm một cuộc khảo sát so sánh. Anh đồng ý ngay và bảo mang hợp đồng sang để ký. Sau 3 tuần, hẹn anh cái lịch để trình bày kết quả. Nhưng đúng ngày hẹn, sang tới nơi, anh xin lỗi vì có việc đột xuất và đề nghị trình bày kết quả với marketing team của anh. Nhớ lúc đó Giám đốc marketing cũng tên Thành thì phải.

Buổi trình bày khá long trọng, nhưng căng thẳng. Marketing team của Kinh Đô “quay” nhóm khảo sát, rằng thì là tại sao báo cáo khảo sát lại tập trung chê Kinh Đô và nâng Đức Phát, rằng thì là Đức Phát còn thua Kinh Đô rất xa ở kênh phân phối vào tạp hóa, và cũng có ý kiến thanh minh rằng một số yếu kém là do lý do này nọ. Anh Trần Kim Thành xong việc có sang tham dự vào 30 phút cuối. Lắng nghe trao đổi giữa 2 bên vài lượt, anh Trần Kim Thành cắt ngang lời của marketing team bên Kinh Đô: “Anh em hiểu sai ý tôi rồi. Tôi yêu cầu tư vấn làm vậy đó. Họ đã làm rất đúng ý tôi. Những gì chúng ta tốt thì ai cũng biết rồi. Mình cần biết cái chưa tốt để cải tiến, để vượt lên, chứ tư vấn mà cũng nói những cái tốt ai cũng biết thì chúng ta thuê tư vấn làm gì”. Từ đó về sau marketing team tắt đài và anh Thành tập trung trao đổi với họ về những nhược điểm đã được chỉ ra, làm cách nào để khắc phục chúng.

Đó quả là những tháng năm hạnh phúc cho Kinh Đô, với đà tăng trưởng mạnh mẽ, sự lột xác về quản trị và diện mạo, lộ ra là một đại gia trong làng thực phẩm Việt Nam. Có thể gọi đó là một cuộc tái cấu trúc không, khi mà những nhà lãnh đạo của nó từ chỗ là những ông chủ người Hoa, làm ăn kiểu gia đình, đã biết trăn trở làm sao quản lý được người tài hơn mình, thu hút về những nhà quản trị tiếng tăm để trở thành một thế lực, một “đại gia”. Câu trả lời có lẽ nằm ở tinh thần tự phê phán và ý chí vươn lên mạnh mẽ của những người chủ. Dù lúc đó, Kinh Đô đã nằm trong top ten Hàng Việt Nam chất lượng cao, họ vẫn cầu thị lắng nghe những ý kiến phê phán để tự vượt qua chính mình. Có lẽ, ít ai biết, lúc đó Trần Kim Thành đã bỏ ra 2 ngày để thọ giáo về quản trị học cơ bản với 4 món: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, rồi sau đó tự mua sách từ nước ngoài và mua hẳn một bộ management form về để mày mò ứng dụng. Cốt lõi của tinh thần tự phê phán, đó là những người lãnh đạo cao nhất tự nhận trách nhiệm về mình, gương mẫu thay đổi một cách thực chất và có những hành động có hiệu quả để dẫn dắt đội ngũ thay đổi theo mình. Họ không hề có mặc cảm về sự chưa hoàn thiện, để rồi sau đó, nhiều người phải ngả mũ khâm phục họ.

Tại sao chuyển giao thế hệ không thành?

Hiển nhiên một điều, tái cấu trúc không đơn thuần chỉ là một sự thay đổi lãnh đạo, hay thay đổi về nhân sự chủ chốt của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp thay đổi nhân sự, nhưng chẳng tái cấu trúc được cái gì. Cũng có những doanh nghiệp tái cấu trúc thành công mà chưa hẳn đã có sự biến động lớn nào về nhân sự. Tuy vậy, xét trên kinh nghiệm thực tiễn, doanh nghiệp chỉ có thể được coi là tái cấu trúc thành công, nếu nó thật sự thực hiện được một cuộc chuyển giao thế hệ lãnh đạo, vì như Jim Collins đã nhận xét: một doanh nghiệp muốn trở thành vĩ đại và trường tồn, thì điều đầu tiên là nó phải chọn được cho mình một lãnh đạo tốt.
Nói như vậy, không có nghĩa là phỉ báng hay phủ nhận công lao, năng lực của những lãnh đạo hiện tại, những người đã xây dựng lên một cơ đồ hôm nay của doanh nghiệp và đang nỗ lực đi tiên phong trong việc tái cấu trúc chính bản thân mình cũng như cả công ty. Nhưng thực tiễn đã chứng minh rằng:
  1. Nếu quí vị quả thật là những nhà lãnh đạo tài ba, thì đã không để doanh nghiệp phải rơi vào tình trạng phải tái cấu trúc.
  2. Thành tích, công lao của quí vị trong quá khứ là đáng trân trọng, những nỗ lực tái cấu trúc của quí vị là đáng tôn thờ, nhưng tương lai của doanh nghiệp có thể thuộc về cái mà quí vị không có. Cuộc đời không có gì là mãi mãi, nếu một khi quí vị lực bất tòng tâm, mà không ai đủ tài đủ sức đứng ra gánh vác thay cho quí vị thì đó là sự vô phúc của doanh nghiệp.

Do vậy, trong nhiều trường hợp, điều mà tái cấu trúc có ý nghĩa đối với thế hệ lãnh đạo đương chức của doanh nghiệp là giúp họ nhìn ra rõ hơn đâu là hiện tại, đâu là tương lai của doanh nghiệp, của chính bản thân họ và giúp họ nhìn ra những yếu tố cần thiết để đào tạo và/hoặc lựa chọn và chuyển giao các công việc của mình cho một thế hệ lãnh đạo mới để tiếp tục đưa doanh nghiệp đi lên theo con đường mà họ đã chọn, đến cái đích mà họ mong muốn.

Đã có nhiều doanh nghiệp nhìn thấy trước từ rất xa nhu cầu chuyển giao thế hệ của mình, chủ động làm công việc chọn lựa, qui hoạch, bồi dưỡng và chuyển giao công việc cho thế hệ mới, ví dụ nhà họ Trương ở tập đoàn FPT, nhà họ Đặng ở Sacombank, nhà họ Trầm ở Phương Nam Bank… còn rất nhiều trường hợp khác. Tuy vậy, những trường hợp được kể đích danh ở trên đều chưa thành công. Trương Đình Anh rời khỏi ghế nóng ở FPT sau khi gần như bị trầm cảm. Đặng Hồng Anh ở Sacomreal thì làm công ty mất thanh khoản đến nỗi cha và mẹ phải bỏ công bỏ sức sang trợ giúp. Các thái tử nhà họ Trầm thể hiện như là cái bung xung cho cha giựt dây nhiều hơn. Với những doanh nghiệp đó, câu hỏi về tương lai còn nhiều trăn trở với hình bóng mờ ảo của nhà lãnh đạo tương lai.

Câu hỏi đặt ra là tại sao như vậy?

Không khó để có câu trả lời. Vấn đề nằm ở chỗ  mục đích của người ta khi chọn lãnh đạo tương lai của doanh nghiệp. Có doanh nhân chọn lãnh đạo mới, chỉ để nhằm bảo đảm tài sản của mình trong doanh nghiệp được nằm trong tay người của gia đình. Có doanh nhân muốn duy trì ảnh hưởng và quyền lực sau khi đã rời ghế. Có doanh nhân muốn mình vẫn trường tồn qua sự thể hiện của một lãnh đạo mới với phong cách, quan điểm giống như mình… Với những mục đích như vậy, có thể thấy trước tiêu chí chọn lãnh đạo như thế nào, người lãnh đạo kế tiếp sẽ ra sao. 9/10 những cuộc chuyển giao như thế sẽ là thất bại, 1/10 thành công cũng là do may mắn.

Nếu thực tâm vì doanh nghiệp, nghĩ tới sự tồn tại của doanh nghiệp như một thực thể xã hội, hoặc biết ích kỷ một cách dài hơi hơn, thì doanh nhân sẽ biết chọn ra người cần thiết và thích hợp cho doanh nghiệp. Và xin lưu ý một điều, khi đã giao quyền lãnh đạo cho người mới, thì phải biết chấp nhận sự khác biệt của người ta, đừng khó chịu khi người ta làm không đúng ý mình, không theo kiểu mình muốn. Có vậy, doanh nghiệp mới không lăn vào vết bánh xe cũ và hướng tới tương lai được.

Tham khảo thêm tại đây: http://www.khoahocphothong.com.vn/news/detail/19057/chiec-ghe-ceo-fpt—dau-chi-hinh-thuc-van-"nong-bong".html