Category Archives: Quản trị tổ chức

Công ty mẹ và con ra đời trên cơ sở nào?

Vấn đề công ty mẹ và công ty con đang là một vấn đề thời thượng. Các tổng công ty nhà nước đua nhau “xin” chuyển sang mô hình công ty mẹ và con. Thậm chí có những công ty mẹ như tổng công ty cao su lại có những công ty con là mẹ của nhiều công ty con khác, nên đã hình thành một loại công ty “”, chứ không chỉ là “mẹ” nữa.
Xung quanh chuyện công ty mẹ và con vì thế đã phát sinh ra nhiều vấn đề. Nổi bật nhất là chuyện quản lý. Có nhiều công ty trước đây vốn là một công ty hạch toán độc lập trong tổng công ty, nay bỗng nhiên trở thành con của người khác (mà người đó gần như không đẻ ra mình và cũng ít bỏ công nuôi dưỡng). Có nhiều ông bà bỗng nhiên trở thành bố mẹ của người khác, rồi muốn can thiệp, thậm chí là quyết định tất tật mọi thứ trong cuộc sống của gia đình đứa con đã có gia thất riêng.

Chuyện rắc rối này đã được luật sư Nguyễn Ngọc Bích giải thích cặn kẽ trong bài Công ty mẹ con trên Thời báo kinh tế Sài Gòn. Chúng tôi chỉ xin góp thêm đôi điều về loại tổ chức này dưới góc độ kinh tế.

Trước hết, phải thấy rằng sự sản sinh của mô hình công ty mẹ và con không phải do luật pháp hoặc những quyết định hành chính, dựa trên ý muốn chủ quan của nhà nước hay một yêu cầu quản lý duy ý chí. Một doanh nghiệp kinh doanh ở một mức độ chín muồi nào đó thường có nhu cầu mở rộng kinh doanh hoặc phát triển theo chiều sâu nào đó. Nó hoặc là có nhu cầu mở rộng mặt hàng, mở rộng thị trường, hoặc muốn tham gia nhiều hơn vào các công đoạn tạo ra giá trị của một mặt hàng (như khai thác nguyên liệu, vận tải hoặc phân phối). Có những ví dụ rất thực tế về vấn đề này:

  • Kinh Đô từ một đại gia sản xuất và kinh doanh bánh kẹo mở rộng ra kem, rồi nước giải khát, thậm chí làm cả bất động sản và kinh doanh chứng khoán (dù không chính thức)
  • Việt Tiến là một công ty may, sau đó tham gia kinh doanh máy móc thiết bị và nguyên phụ liệu ngành may
  • Tổng công ty dầu khí Việt Nam vừa khai thác, vừa mua bán, vận chuyển dầu khí, bán lẻ xăng dầu…

Mở rộng đến một mức độ nào đấy, việc hình thành các bộ phận kinh doanh chuyên biệt trong một tổ chức duy nhất sẽ không có hiệu quả do:

  • Khó điều hành
  • Hiệu quả kinh doanh không rõ ràng: tất cả chỉ là hạch toán nội bộ, dù là độc lập hay phụ thuộc; giá thành không minh bạch và tính cạnh tranh không cao do có sẵn khách hàng nội bộ.

Một khó khăn khác khiến cho việc mở rộng kinh doanh không phải lúc nào cũng thực hiện được là sự thiếu hụt năng lực cốt lõi: kỹ năng hoặc kinh nghiệm chuyên ngành, khi mở rộng kinh doanh ra khỏi lãnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động. Tất cả những thách thức về mặt kinh tế đó đã dẫn tới việc hình thành các doanh nghiệp độc lập về pháp nhân với doanh nghiệp gốc (công ty mẹ) nhằm:

  • Chủ động và linh hoạt hơn trong điều hành
  • Tăng cường tính cạnh tranh do không thể chỉ dựa vào khách hàng nội bộ, minh bạch hoá các chi phí và tiết kiệm (vì lúc đó, công ty con cũng phải cạnh tranh sòng phẳng với các doanh nghiệp khác về giá cả)

Nhằm đa dạng hoá nguồn vốn, giảm rủi ro và thu hút các năng lực cốt lõi, cách thức hình thành công ty con cũng rất đa dạng:

  • Thành lập công ty con với vốn góp 100% từ công ty mẹ
  • Thành lập công ty con với nguồn vốn góp cổ phần từ nhiều cổ đông khác
  • Mua lại công ty khác: mua toàn bộ, hay mua một số cổ phẩn…
  • Sáp nhập vào công ty khác

Trong nhiều trường hợp, công ty con có khi còn to hơn, hoành tráng hơn cả công ty mẹ của nó. Dẫu sao thì con hơn cha nhà cũng có phúc.

Việc hình thành nên những tập đoàn kinh tế với công ty mẹ và các công ty con, do vậy, trước hết phải xuất phát từ chính nhu cầu phát triển của tập đoàn, trước hết là từ những lợi ích chiến lược của công ty mẹ và các công ty con. Luật pháp chỉ tạo ra một hành lang pháp lý cho việc ra đời và tồn tại của công ty mẹ và con: qui định hình thức sở hữu, phương thức góp vốn hợp pháp, các quyền và nghĩa vụ…xuất phát từ sự phát triển của các doanh nghiệp trong nền kinh tế.

14 Nguyên tắc quản trị của Henry Fayol

Henry Fayol là một kỹ sư, một nhà quản lý và lý thuyết gia về quản trị, người đã đề xướng học thuyết quản trị theo khoa học. 14 Nguyên tắc quản lý của ông cho đến nay vẫn còn được giảng dạy tại các trường quản lý trên khắp thế giới. Theo thời gian, những nguyên tắc do ông đề xướng không hề mất đi tính thời sự, mà vẫn luôn được mở rộng và vận dụng một cách hữu hiệu. Dưới đây là 14 nguyên tắc đó, thường được vận dụng trong phân tích công việc, xây dựng cơ cấu tổ chức và cơ chế điều hành doanh nghiệp:

  1. Phân chia công việc: sự phân chia công việc, đảm bảo sự chuyên môn hóa là rất cần thiết. Nó đảm bảo công việc được hoàn thành nhanh chóng và có chất lượng cao.
  2. Thẩm quyền và trách nhiệm: có quan hệ mật thiết với nhau. Quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm. Giao trách nhiệm mà không giao quyền thì công việc không hoàn thành được. Có quyền quyết định mà không chịu trách nhiệm về quyết định đã đưa ra thì sẽ dẫn tới thói vô trách nhiệm và hậu quả xấu.
  3. Kỷ luật: là sự tôn trọng những thỏa thuận đạt đến sự tuân lệnh, tính chuyên cần. Fayol tuyên bố rằng kỷ luật đòi hỏi có những người lãnh đạo tốt ở mọi cấp, chất lượng và hiệu quả cao trong kinh doanh.
  4. Thống nhất chỉ huy: Nguyên tắc này có nghĩa là nhân viên chỉ được nhận mệnh lệnh từ một thượng cấp mà thôi.
  5. Thống nhất điều khiển: theo nguyên tắc này thì một nhóm hoạt động có cùng một mục tiêu phải có người đứng đầu và phải có kế hoạch thống nhất. Nguyên tắc này có liên quan đến đoàn nhóm hơn là đối với cá nhân, nhân viên như ở nguyên tắc trên.
  6. Cá nhân lợi thuộc lợi ích chung: nguyên tắc này tự nó đã giải thích rõ. Tuy nhiên, theo H. Fayol khi có sự khác biệt không thống nhất giữa lợi ích cá nhân và lợi ích chung thì cấp quản trị phải hòa giải hợp lý.
  7. Thù lao: cách trả công phải công bằng, hợp lý và mang lại sự thỏa mãn tối đa có thể cho chủ và thợ.
  8. Tập trung và phân tán: nguyên tắc này của H. Fayol nói lên mức độ quan hệ và thẩm quyền giữa tập trung và phân tán. Chuẩn mực của mối quan hệ này phải dẫn đến ‘năng suất toàn bộ cao nhất’.
  9. Cấp bậc, tuyến hay ‘xích lãnh đạo’: trong quản trị phải có ‘xích lãnh đạo’ từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất. Phải đảm bảo nguyên tắc, không được đi trật khỏi đường dây. Sự vận dụng phải linh hoạt, không cứng nhắc.
  10. Trật tự hay sắp xếp người và vật vào đúng chỗ cần thiết: H.Fayol cho rằng vật nào, người nào cũng có chỗ riêng của nó. Phải đặt cho đúng vật nào, người nào vào chỗ nấy. Đây là một nguyên tắc quan trọng trong việc sắp xếp, sử dụng người và dụng cụ, máy móc.
  11. Công bằng: sự công bằng trong cách đối xử với cấp dưới và nhân viên cũng như lòng tử tế đối với họ là sự cần thiết tạo nên lòng trung thành và sự tận tụy của nhân viên đối với xí nghiệp.
  12. Ổn định nhiệm vụ: sự ổn định nhiệm vụ là nguyên tắc cần thiết trong quản trị. Nó đảm bảo cho sự hoạt động với mục tiêu rõ ràng và có điều kiện để chuẩn bị chu đáo. Sự thay đổi luôn luôn không cần thiết và thiếu căn cứ tạo nên những nguy hiểm do thiếu ổn định kèm theo những lãng phí và phí tổn to lớn.
  13. Sáng kiến: sáng kiến được quan niệm là sự nghĩ ra và thực hiện công việc một cách sáng tạo. Fayol khuyên các nhà quản trị nên ‘hy sinh lòng tự kiêu cá nhân’ để cho phép cấp dưới thực hiện sáng kiến của họ. Điều này rất có lợi cho công việc.
  14. Tinh thần đoàn kết: nguyên tắc này nói rằng đoàn kết luôn tạo ra sức mạnh. Sự thống nhất, sự đoàn kết nhất trí trong cộng đồng mang lại những hiệu quả to lớn.

Tổ chức công ty được xây dựng trên cơ sở nào?

Một ngày đẹp trời, bạn muốn mình có một tập đoàn với công ty mẹ và các công ty con cho hoành tráng. Cũng có thể một cộng sự cấp cao của bạn muốn có thêm phòng dịch vụ khách hàng cho hợp với trào lưu. Và đôi khi, bạn bứt rứt nhận ra rằng mình cần một trợ lý kinh doanh hiểu biết về thị trường chứng khoán. Tất cả những điều đó đều liên quan đến cơ cấu tổ chức của công ty.

Nhiều người cứ có thói quen khi cần xây dựng cơ cấu tổ chức là cầm ngay lấy bút và vẽ ra một sơ đồ tổ chức nào đó. Xây dựng cơ cấu tổ chức khác với việc vẽ một sơ đồ tổ chức. Thực ra, cái sơ đồ tổ chức chỉ là một hình vẽ minh hoạ của cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức thể hiện cách bạn muốn sắp xếp việc thực hiện các công việc và nhiệm vụ của tổ chức cho từng cá nhân (các chức danh công việc), cách bạn phối hợp, tập hợp và quản lý công việc của các cá nhân đó (thành các tổ nhóm, phòng ban)… Thành ra, việc nhận diện và sắp xếp được các công việc của tổ chức thành các chức danh và đơn vị cụ thể mới là điều cốt yếu của việc xây dựng tổ chức, chứ không phải là việc nặn cho ra các chức danh và phòng ban, rồi mới tìm cách gán ghép công việc cho nó.

Xây dựng tổ chức bao giờ cũng phải bắt đầu từ Phân tích công việc. Căn cứ để phân tích công việc là định hướng chiến lược của công ty, cách thức thực hiện các công việc đã được chuẩn hoá trên thị trường và cả những chiêu thức riêng của doanh nghiệp đối với từng công việc. Lấy ví dụ, chiến lược kinh doanh của công ty có việc cung cấp dịch vụ khách hàng là một nhân tố cạnh tranh và tạo ra giá trị, thì mới có việc hình thành Phòng dịch vụ khách hàng trong cơ cấu tổ chức. Trên thị trường, các dịch vụ khách hàng được cung cấp như thế nào, qui trình dịch vụ ra sao sẽ là gợi ý để công ty phân tích tiếp xem dịch vụ khách hàng của công ty được cung cấp theo cách thức nào. Cuối cùng, công ty phải quyết định xem dịch vụ của mình sẽ có gì khác biệt so với đối thủ, mình có cách nào hay hơn để thoả mãn khách hàng. Từ đó mới xác định được nhiệm vụ cụ thể mà các nhân viên dịch vụ khách hàng phải thực hiện, các nhiệm vụ đó có thể giao cho bao nhiêu công đoạn, hình thành bao nhiêu chức danh… Có thể thấy, dù cùng mang tên là Phòng dịch vụ khách hàng, nhưng các Phòng dịch vụ khách hàng ở các công ty khác nhau sẽ có nhiều điểm khác biêt cơ bản.

Thứ hai, việc xây dựng tổ chức công ty cũng phải được dựa trên những nguyên lý căn bản. Có những nguyên lý đã thành kinh điển được áp dụng từ đời này sang đời khác, nếu làm sai hậu quả sẽ nhãn tiền như: chuyên môn hoá công việc, thống nhất chỉ huy, quyền hạn – trách nhiệm, kỷ luật, cá nhân phục tùng tổ chức… Nhận thức đúng và vận dụng thoả đáng các nguyên lý này vào công tác tổ chức là nhân tố quyết định sự thành công.

Thứ ba, các hình mẫu tổ chức (mô hình tổ chức) đã được đúc kết và vận hành qua thời gian, với kinh nghiệm phong phú của thế giới. Mỗi mô hình đó là một gợi ý, không phải chỉ về cách thức hình thành tổ chức mà cả các nguyên tắc vận hành của nó.

Sau cùng, xin lưu ý rằng cơ cấu tổ chức không phải chỉ đơn thuần là một tấm sơ đồ chức danh, phòng ban và vị trí của chúng, mà còn chứa đựng trong nó nội dung công việc và một cơ chế quản lý nhất định, đòi hỏi sự hiểu biết và xem xét thấu đáo. Nếu không, dễ gặp thất bại và người ta lại lay hoay với việc vẽ hết sơ đồ này đến sơ đồ khác.