Category Archives: Quản trị hoạt động

Để kiểm soát nội bộ có hiệu quả

Framework kiểm soát nội bộ của COSO

Một trong những mục tiêu của Quản trị công ty, là phải xây dựng được hệ thống quản lý (điều hành) có hiệu quả. Kiểm soát nội bộ là một thành phần của hệ thống điều hành và cũng là công cụ đắc lực cho quản trị công ty.

Hiện nay cũng có một bộ framework chuẩn quốc tế về hệ thống kiểm soát nội bộ của COSO. Anh chị em nào cần, có thể tra cứu bác Google. Ở VN cũng có nhiều nơi tư vấn, hỗ trợ xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO, ai có nhu cầu cũng xin nhờ bác Google giúp.

Ở đây, tôi chỉ xin lưu ý về một số yếu tố thiết yếu để có thể xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ thành công trong thực tiễn.

1. Nhận thức và vai trò của các cấp quản lý:
Đa số các cấp quản lý coi kiểm soát nội bộ là công việc của chủ doanh nghiệp, của cấp trên, trên nữa và của… bộ phận kiểm soát nội bộ. Họ mặc nhiên coi kiểm soát nội bộ là một sự “nhòm ngó”, “canh chừng” của ai đó đối với bản thân họ và công việc của họ, mục đích là để bảo vệ quyền lợi của người khác.

Điểm này sai, mục đích của việc kiểm soát trước tiên và luôn luôn là để đảm bảo cho mọi hoạt động, mọi công việc của công ty được thực hiện một cách đúng đắn, làm đúng việc, đúng cách thức, đúng quy định, nhằm phòng ngừa và loại bỏ mọi rủi ro, cũng như khắc phục chúng kịp thời, không để xảy ra thiệt hại, hoặc tối thiểu hóa các rủi ro, thiệt hại. Hệ thống kiểm soát nội bộ, do đó, giúp ích cho tất cả mọi người, hỗ trợ họ làm việc thuận lợi và đúng đắn.

Bản thân người viết bài này khi còn là Giám đốc marketing của một ngân hàng đã gặp phải một câu chuyện cười ra nước mắt. Thông thường, các tài liệu marketing được các nhân viên khác viết, tôi chỉ làm nhiệm vụ xem xét và biên tập lại để loại bỏ các sai sót. Lần đó, số tài liệu phải viết quá nhiều, các nhân viên viết không xuể, nên tôi cũng tham gia viết. Tôi tự rà soát bài của mình rất kỹ và nhờ các bạn khác xem xét, biên tập lại. Kết quả, số tài liệu gặp phải sai sót nghiêm trọng khá nhiều và đều là những tài liệu do chính tôi viết. Bài học là đích thân mình làm việc chưa chắc đã không có sai sót, bất cứ ai làm việc gì cũng cần có sự kiểm soát từ người khác. Đó là lý do của nguyên tắc “4 mắt” kinh điển trong quản lý.

Điểm nữa là mọi người trong công ty đều có trách nhiệm đối với công việc kiểm soát. Họ phải phát hiện kịp thời các vấn đề, các sai sót trong công việc của mình và của những người có liên quan, cùng nhau thực hiện các biện pháp phòng ngừa, thực thi các xử lý những sai sót. Những sai lầm, thất trách dẫn tới sai sót, mất kiểm soát trước tiên phải được xem xét trách nhiệm của người trực tiếp, người quản lý cấp trên và những người có liên quan.

2. Quản lý theo hệ thống:
Thuyết quản trị Trung Hoa có câu: “trị quốc là trị lại” (quản trị quốc gia có nghĩa là quản trị đội ngũ quan lại). Một công ty cũng vậy, bạn phải điều hành nó thông qua đội ngũ các nhà quản lý. Nhà quản lý điều hành công việc thông qua những người thừa hành. Công ty được điều hành và kiểm soát thông qua đội ngũ quản lý và nhân viên các cấp.

Để việc kiểm soát có hiệu quả, đội hình của công ty phải mạch lạc, rõ ràng. Vị trí của từng người, mối liên hệ của từng vị trí với người khác, vai trò và trách nhiệm của từng vị trí, từng bộ phận phải được quy định rõ. Đó là cơ cấu tổ chức. Một công ty không có cơ cấu tổ chức rõ ràng, hoặc là có một cơ cấu tổ chức rất đẹp, rất ngăn nắp, rất hoành tráng nhưng lại chẳng ăn nhập gì với thực tế hoạt động, thì đó là tai họa cho kiểm soát.

Cũng giống như trò đá bóng, có đội hình thì phải có chiến thuật. Mỗi vị trí phải nhận banh và chuyền banh theo những hướng nhất định, cách thức nhất định, mới đảm bảo đội nhà kiểm soát trận đấu và ghi bàn. Đứng đúng đội hình, nhưng chuyền banh bậy, sút bậy cũng tai họa chẳng kém. Có nhiều công ty bài bản hóa chiến thuật của mình thành QUY TRÌNH. Nhưng xin thưa, tư duy chiến thuật, ý thức chiến thuật, hiểu biết về chiến thuật của đội nhà phải ăn vào máu, phải thấm vào tim, chứ không phải ở câu chữ trên quy trình. Kiểm soát nội bộ phải căn cứ trên quy trình, nhưng cái gốc vẫn phải dựa trên cốt lõi chiến lược và chiến thuật của công ty, chứ không phải chỉ trên câu chữ.

3. Thông tin và báo cáo:
Bạn không thể kiểm soát được gì, nếu không có thông tin hữu hiệu. Thông tin không chỉ cho bạn biết điều gì đã xảy ra, đang xảy ra, mà quan trọng hơn, việc tổng hợp và phân tích thông tin còn cho biết bức tranh tổng thể về tình hình và những xu hướng liên quan đến từng đơn vị, từng hoạt động hay là toàn doanh nghiệp. Nhờ đó bạn mới có thể kiểm soát được mọi việc một cách thực chất và giúp từng bộ phận, từng cá nhân chủ động một cách đúng đắn trong công việc.

Cần tổ chức hệ thống thông tin sao cho mọi hoạt động của từng cá nhân, từng bộ phận trong doanh nghiệp được ghi nhận một cách thích hợp, được báo cáo có hệ thống (nhất quán, đúng thời điểm).

Hệ thống thông tin cơ bản và quan trọng bậc nhất của doanh nghiệp là thông tin kế toán, vì đây là hệ thống được chuẩn mực hóa, có quy trình cập nhật và kiểm soát chặt chẽ theo quy định của pháp luật. Tổ chức tốt hệ thống kế toán, quản lý chặt chẽ và tuân thủ đúng pháp luật việc vận hành hệ thống này sẽ giúp ích cơ bản cho việc kiểm soát nội bộ (Xin nhớ, hệ thống thông tin quản lý doanh nghiệp lớn và toàn diện nhất như ERP cũng được xây dựng trên các chuẩn mực như hệ thống kế toán). Nhiều doanh nghiệp coi nhẹ kế toán, chủ yếu lo đối phó với thuế má, làm cho có, khai không đúng thông tin… ngoài việc rủi ro về mặt pháp lý, thì sẽ đối mặt với việc không có khả năng kiểm soát về sau.

4. Văn hóa tuân thủ:
Việc xây dựng một hệ thống kiểm soát tốt không đảm bảo bạn sẽ kiểm soát được công ty, nếu như mọi người đều tìm cách “lách” qua nó hoặc tránh né sự kiểm soát. Việc tuân thủ các quy định trong quản lý và hoạt động cần phải trở thành một thứ văn hóa, một giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, được tất cả mọi người từ trên xuống dưới coi trọng.

Văn hóa tuân thủ được xác lập và bồi dưỡng từ sự làm gương của tất cả các cấp quản lý, từ trên xuống.

Những sự vi phạm cần được phát hiện, ghi nhận và xử lý kịp thời. Không nên có thái độ xem nhẹ những vi phạm “nhỏ”. Những hành vi vô kỷ luật, cố tình vi phạm, mưu lợi riêng phải được xử lý không khoan nhượng. Tất cả những điều đó giúp truyền đi thông điệp về giá trị của sự tuân thủ trong tổ chức.

Đôi điều về hệ thống lương theo 3P

Những vấn đề phát sinh khi áp dụng hệ thống lương theo 3P là một sự thật. Phần lớn căn nguyên của những vấn đề đó không nằm ở bản thân hệ thống 3P, mà nằm trong những doanh nghiệp đã áp dụng nó.
– Trước hết, vướng mắc ở chỗ nhiều doanh nghiệp coi 3P là một công cụ vạn năng có thể giải quyết mọi vấn đề về nhân sự, kinh doanh, quản lý của mình.
– Vướng mắc kế tiếp phát sinh do 3P là một hệ thống có tính chuẩn mực cao, trong khi cơ cấu tổ chức và bố trí nhân sự của nhiều doanh nghiệp Việt Nam là thiếu chuẩn mực.
– Vướng mắc thứ ba là quá trình thiết lập hệ thống 3P thường thiếu sự tham gia thỏa đáng của các cấp quản lý, mà thường phó mặc cho bộ phận nhân sự và tư vấn (nếu có).
Không chỉ triển khai tiền lương theo 3P, rất nhiều công việc cải tiến, thay đổi trong tổ chức đều gặp những vấn đề tương tự.
Để thuận lợi trong việc triển khai hệ thống lương theo 3P, cần lưu ý một số việc sau:
– Xác định một mục tiêu thỏa đáng cho việc triển khai hệ thống tiền lương, tránh ôm đồm quá nhiều mục tiêu, hoặc đặt ra những mục tiêu xa lạ với bản chất của hệ thống tiền lương.
– Cần phân tích thấu đáo các công việc, các vị trí công việc, các nhân sự “đặc thù” và chuẩn mực hóa lại cơ cấu tổ chức và bố trí nhân sự, phân công công việc ở mức độ cho phép, trước khi xây dựng hệ thống định giá công việc.
– Việc định giá chức danh công việc, đánh giá nhân sự và xác định KPIs cần có sự tham gia sâu của các cấp quản lý và cần làm một cách thận trọng. Mọi ý kiến khác biệt cần được xem xét, so sánh và thỏa thuận thấu đáo. Đặc biệt, các KPI để đánh giá Performance không nên quá phức tạp, mang tính hình thức, mà cần cụ thể, gắn với các mục tiêu công việc.
– Bản chất hệ thống tiền lương là tiêu điểm của nhiều lợi ích xung đột nhau, nên cần “voice of the top”. Người chủ hoặc lãnh đạo cao nhất phải thể hiện rõ quan điểm của mình, làm cơ sở định hướng giải quyết các mâu thuẫn.
– Cũng vì lương là tiêu điểm xung đột về lợi ích trong nội bộ, nên không thể cầu toàn, đòi hỏi mọi người đều hài lòng. Điều quan trọng là người ta dù không hài lòng nhưng có công nhận là nó thỏa đáng hay không.
– Những tiếng nói bất mãn hay phản đối là đương nhiên. Việc truyền thông vô cùng quan trọng và cần sự tham gia, cần một tiếng nói thống nhất trong đội ngũ quản lý.
– Chuyển đổi hệ thống tiền lương cần được quản trị theo qui trình quản trị sự thay đổi.

Quản trị công ty và Cái lồng cho quyền lực

Nhớ năm 1998, khi đó đang hỗ trợ Trung tâm kinh doanh nội địa của Biti’s xây dựng phòng Marketing. Một bữa nói chuyện phiếm với anh Dương Hùng, anh thông báo Biti’s mới thành lập và phái đi một đoàn thanh tra, cầm theo thượng phương bảo kiếm, có quyền tiền trảm hậu tấu để đi thanh tra toàn bộ các chi nhánh của Biti’s từ nam ra bắc. Lúc đó mình có hỏi đùa: “Vậy chừng nào thì Biti’s sẽ lập tiếp một đoàn thanh tra nữa để thanh tra cái đoàn thanh tra này?”. Cái miệng ăn mắm ăn muối của mình vậy mà quạ đen. Mấy tháng sau mình nghe nói Biti’s chấm dứt nhiệm vụ và triệu hồi đoàn thanh tra đó khi mới ra tới miền Trung.

Kiểm soát nội bộ và Quản trị công ty là một câu chuyện cũ nhưng luôn luôn nóng.

Đối với nhiều lãnh đạo và chủ doanh nghiệp, kiểm soát nội bộ có thể là mọi thứ. Họ muốn nắm tất cả trong tay của mình, không dám giao cái gì cho ai. Thậm chí, có người còn thuê riêng một kiểm soát nội bộ về để thẩm duyệt mọi thứ trước khi cho thi hành. Vậy chứ vẫn chưa yên tâm, vẫn có nhiều thứ “lọt lưới” nên phải thanh tra, kiểm tra. Nhưng câu chuyện kiểm soát nội bộ vẫn không có ai dám nói chắc.

Nhưng chuyện lớn hơn vẫn còn nằm ở phía sau. Sẽ đến ngày chủ hoặc lãnh đạo doanh nghiệp đặt vấn đề làm sao để kiểm soát được ông kiểm soát nội bộ, thanh tra được ông thanh tra của doanh nghiệp. Thậm chí, có một ông chủ đã đặt vấn đề với người viết bài này rằng trong công ty, ông là cổ đông lớn nhất, là người lèo lái, là linh hồn của doanh nghiệp. Ông đã nói một thì không ai dám nói hai. Công ty đã nhiều năm gặt hái thành công, nhưng cũng vài lần đứng trên bờ sinh tử, tất cả đều từ những quyết định của ông. Ông muốn quyền lực của mình bị kiểm soát, ông mời một số người độc lập bên ngoài, có năng lực, có uy tín để thành lập một Hội đồng giám hộ, có chức năng phủ quyết lại những quyết định sai lầm của ông.

Trên thực tế, kiểm soát nội bộ bà kiểm soát quyền lực theo những cách ở trên đều đã thất bại và sẽ tiếp tục thất bại.

Tất cả những người kiểm soát công ty theo cách đã mô tả đều không hiểu rõ họ phải quản trị cái gì và kiểm soát cái gì. Về mặt cách thức, kiểm soát cũng không phải là dòm ngó theo thời gian thực vào mọi cái. Nếu như vậy, thì sẽ không bao giờ có công ty lớn, chứ đừng nói các tập đoàn đa quốc gia, kinh doanh khắp toàn cầu. Kiểm soát cũng không phải là thiết lập một nút chặn, một trọng tài trước mọi hoạt động của công ty, vì nếu như vậy thì không cần giám đốc nữa. Ở các công ty hoạt động bài bản, bản thân hệ thống quản lý, hệ thống điều hành của công ty đã chứa trong nó những hoạt động kiểm soát trọng yếu. Điều cơ bản của hệ thống quản lý, hệ thống điều hành hữu hiệu là tính minh bạch, thẩm quyền và trách nhiệm rõ ràng, và trách nhiệm giải trình của các cấp quản lý trước những người có liên quan và các cấp trên, trên nữa. Để hỗ trợ cho hệ thống quản lý, hệ thống điều hành đó, việc kiểm soát nội bộ cũng được thiết lập theo một hệ thống, với những chuẩn mực và trách nhiệm rõ ràng. Trách nhiệm của lãnh đạo hay người chủ doanh nghiệp là thiết lập hoặc chủ trì việc thiết lập hệ thống quản lý, hệ thống điều hành và hệ thống kiểm soát nội bộ cho doanh nghiệp.

Kiểm soát nội bộ tốt là một điều kiện cần để nói đến việc quản trị công ty, hay nói cách khác là kiểm soát quyền lực trong doanh nghiệp. Chủ thể của việc kiểm soát quyền lực phải là (những) chủ nhân của doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với ông chủ doanh nghiệp là cổ đông lớn đã nêu ở trên không phải là ở việc thành lập thêm một HĐQT nữa để phản biện ông, mà là ở chỗ ông thể hiện vai trò của mình như thế nào và đối xử với các cổ đông khác ra sao. Những điều đó đã được tổng kết thành những nguyên tắc của quản trị công ty, được thể chế hóa trong pháp luật có liên quan như Luật doanh nghiệp, Luật chứng khoán và các văn bản hướng dẫn thi hành. Có nguyên tắc, nhất quán tôn trọng các nguyên tắc, thượng tôn pháp luật và xây dựng các quy định phù hợp và nhất quán làm theo các quy định quản trị nội bộ là cách thức đúng đắn để quản trị công ty có hiệu quả.

Chúng ta không cần cái lồng nào cho quyền lực, nếu quyền lực được xây dựng dựa trên một nền tảng thể chế vững vàng và một văn hóa thượng tôn pháp luật, nghiêm túc làm theo nguyên tắc và pháp luật.

Bài học này đúng với nhiều loại hình doanh nghiệp, ở mọi ngành nghề khác nhau: thay vì tập trung vào việc bán sản phẩm, hãy chú trọng xây dựng nền tảng.

Điều quan trọng là xác định cho đúng nền tảng của mình là gì.

Nền tảng đó có thể là một hệ thống phân phối mạnh, một chuỗi cung ứng hiệu quả, những trang trại hay nhà máy tối tân, nhưng cũng có thể chỉ là một đội ngũ marketing mạnh… hay cũng có thể là như bài báo này đề cập “Công thức thành công của các doanh nghiệp Mỹ hàng đầu”

Điều đáng nói là nhiều doanh nghiệp Việt vẫn đang nghĩ về doanh số nhiều hơn nền tảng. Đó cũng là một lý do vì sao mà ít doanh nghiệp lớn và nếu có lớn thì cũng ít bền vững.

Tái cấu trúc doanh nghiệp, tái cấu trúc quản lý bao gồm cả tái thiết kế lại mô hình kinh doanh, xác định những nền tảng cần thiết cho việc phát triển của doanh nghiệp và việc xây dựng nền tảng sẽ là một công việc trọng yếu trong việc thực thi chiến lược kinh doanh sau tái cấu trúc.

 

Qui tắc 20-80 và trò đùa của thống kê


Qui tắc 20/80, hay còn gọi là Qui tắc Pareto nói rằng trong nhiều sự kiện, khoảng 80% kết quả là do 20% nguyên nhân gây ra. Nhà tư tưởng quản trị doanh nghiệp Joseph M. Juran đề xuất qui luật này và đặt theo tên của nhà kinh tế người Ý Vilffredo Paretongười đã quan sát 80% đất ở Ý là thuộc sở hữu của 20% dân số.[3] Đây cũng là qui luật phổ biến trong kinh doanh chẳng hạn 80% doanh thu là từ 20% trong số các khách hàng. (theo Wikipedia)

Ý nghĩa của qui tắc này là hướng hoạt động kinh doanh và quản lý vào đúng trọng tâm. Thay vì phải bỏ công sức ra giải quyết mọi vấn đề, mà thực tế là không làm nổi, dẫn tới kinh doanh và quản lý bê trễ, thì ta nên tập trung vào những vấn đề trọng tâm, thường chiếm số lượng nhỏ (20%), nhưng tác động lớn (80% kết quả). Cốt lõi của việc nhận định và áp dụng Qui tắc 20/80 là quan hệ nhân quả, giải quyết 20% nguyên nhân quan trọng, sẽ mang lại 80% kết quả. Tuy nhiên, sự hiểu lầm hoặc vận dụng sai các nguyên tắc này có thể đưa tới những hậu quả tai hại.

Một thực tế thường thấy nhiều công ty đã đánh giá khách hàng dựa trên qui tắc này: 80% doanh số đến từ 20% khách hàng lớn nhất. Điều này không sai, nhưng những ứng xử tiếp theo mới đáng nói. Họ đã quá lệ thuộc vào 20% khách hàng này, sợ khách hàng, dựa dẫm khách hàng, dẫn tới bị khách hàng thao túng. Họ quên mất quan hệ nhân quả: từ đâu mà các khách hàng đó mang lại doanh số lớn như vậy? Nếu biết rõ, họ sẽ thấy rằng cần phải quản lý tốt chất lượng của những khách hàng lớn này. Nếu không, khách hàng doanh số lớn, nhưng quản lý kém, buôn bán chụp giựt, nợ nần không minh bạch thì một lúc nào đó sẽ tạo ra họa lớn. Đó cũng là khía cạnh khác của qui tắc 20/80: 80% rủi ro của công ty sẽ đến từ 20% khách hàng.

Mở rộng ra, có một số người rất sính các số liệu thống kê: tăng trưởng bao nhiêu phần trăm, lợi nhuận bao nhiêu phần trăm và dễ thỏa mãn với các con số thống kê đó. Ví dụ, thống kê cho thấy tỉ lệ nợ nói chung của doanh nghiệp nhà nước là an toàn, trong đó, chỉ có vài đơn vị là nguy kịch, người ta dễ kết luận rằng không có gì phải lo ngại. Nhưng thật ra chỉ cần 1 trong số các doanh nghiệp nguy kịch kia mà sụp đổ, thì tỉ lệ an toàn chung chẳng còn giữ được, thậm chí có thể sụp đổ dây chuyền, lây tới cả nền kinh tế. Trong điều hành doanh nghiệp cũng vậy. Nếu thống kê cho thấy mọi chỉ số của bạn là an toàn, thì đó không phải là đáng an tâm, vì chỉ cần 1 hoạt động nào đó của bạn có kết quả xấu, thì hậu quả của nó là không thể nói trước được. Quản trị là phải có số liệu, nhưng điều quan trọng là phải hiểu ý nghĩa của từng số liệu đó và soi rọi cụ thể vào từng hoạt động của doanh nghiệp mình. Phải thật thấu đáo trong mọi công việc chứng không thể làm ăn chỉ bằng số liệu.

Đa ngành, đa lĩnh vực… đa đoan…

Tình hình phổ biến ở các công ty Việt Nam hiện nay là kinh doanh đa ngành nghề, đa lãnh vực. Không phải là cái mốt, nhưng giấy phép kinh doanh của công ty nào cũng kín đặc ít nhất là nửa trang ghi các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hầu hết không xài đến 1/3 số lãnh vực kinh doanh đã ghi trong đó. Nhưng như thế cũng là quá nhiều.

Đó là dấu vết của một thời kinh doanh chụp giựt. Cứ xin phép như thế, có cơ hội nào thì nhào ra kinh doanh cho lẹ, hết kiếm ăn được thì dẹp tiệm.

Hệ quả là có nhiều công ty nhỏ xíu nhưng cũng kinh doanh vài ba lãnh vực khác nhau. Các lãnh vực này gom góp lại cũng tạo ra doanh thu và thu nhập nuôi sống công ty và có lợi nhuận. Đôi khi, có lãnh vực nào gặp khó khăn, thất bát, thì lãnh vực khác lại kiếm được tiền. Nhờ vậy, công ty thoát khỏi rủi ro và sống còn. Đó là một thực tế.

Chuyện công ty đa lãnh vực thế nào, lúc nào thì mở, lúc nào thì siết, lúc nào thì cắt bỏ lãnh vực kinh doanh là một câu chuyện dài của tái cấu trúc doanh nghiệp. Nhưng có những việc mà các nhà quản lý cần phải tái cấu trúc ngay là cung các họ quản trị các lãnh vực kinh doanh đang tồn tại của họ.

Ở hầu hết các công ty hiện nay, hiện tượng bao cấp chéo giữa các lãnh vực kinh doanh đang diễn ra phổ biến. Tức là lãnh vực nào kinh doanh kiếm được nhiều tiền, thì gánh luôn các chi phí cho lãnh vực kinh doanh khác. Thậm chí, trong giao dịch nội bộ, giá thành của sản phẩm được nâng lên hay hạ xuống với mục đích làm cho một sản phẩm khác có được hiệu quả mong muốn. Điều này vô hình trung làm méo mó đi những kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và dẫn tới những hệ quả khó lường:

  • Hiện tượng lời giả lỗ thật của một số lãnh vực, một số sản phẩm. Doanh nghiệp không nhận thức sớm được việc này có thể lao vào mở rộng kinh doanh một lãnh vực không có hiệu quả, kéo theo hiệu quả chung của toàn doanh nghiệp bị giảm sút, có thể phá sản.
  • Do được bao cấp chéo, các lãnh vực kinh doanh kém hiệu quả không đứng trước áp lực phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, cuối cùng thiếu sức sống và không thể phát triển.
  • Làm triệt tiêu động lực phát triển của doanh nghiệp, méo mó các thông điệp quản lý: kinh doanh hiệu quả hay không không quan trọng, mà điều quan trọng là làm hài lòng mục tiêu duy ý chí của chủ doanh nghiệp. Các lãnh vực kinh doanh có hiệu quả sẽ dần giảm hiệu quả. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể không nhận ra điều này và cứ lay hoay đánh nhau với các cối xay gió, không giải quyết được vấn đề để đưa doanh nghiệp đi lên.

Điều quan trọng nhất là phải tái cấu trúc lại quan điểm quản lý: kinh doanh là phải hiệu quả, cái gì ra cái đó. Ngay từ gốc, từ lãnh đạo cao nhất phải nhất quán và rõ ràng một quan điểm tính toán minh bạch chi phí, giá thành và hiệu quả cụ thể của từng lãnh vực kinh doanh, từng sản phẩm. Sau khi minh bạch giá thành và chi phí rồi, có thể có điều chỉnh giá giao dịch nội bộ, điều chỉnh cách phân bổ chi phí nội bộ, nhưng phải hợp lý, có thời điểm, không bao cấp tràn lan về giá, về chi phí. Cần thường xuyên đánh giá hiệu quả thật của từng lãnh vực, từng hoạt động kinh doanh, từng sản phẩm. Từ đó, có thể kịp thời nhận biết các cơ hội hay nguy cơ đến với doanh nghiệp là từ sản phẩm nào, lãnh vực nào để có biện pháp điều hành cho phù hợp.

Có quản trị được các lãnh vực kinh doanh đúng đắn, mới có cơ hội tái cấu trúc lại ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp, tối ưu hoá hiệu quả trong ngắn hạn và dài hạn.

Hoạt động điều hành

Khái niệm về điều hành công ty được hiểu như là công việc của người Tổng giám đốc và các cấp dưới của ông ta phải làm để đảm bảo cho công việc kinh doanh hằng ngày của công ty được thực thi nhằm đạt được những kết quả kinh doanh cụ thể. Hoạt động điều hành hiệu quả thường là kết quả của việc vận dụng những tri thức, kinh nghiệm kinh doanh của chính những người điều hành, thừa hành kết hợp với những tri thức, kinh nghiệm thực hành tốt của ngành, của giới kinh doanh và quản lý. Các tri thức và kinh nghiệm thực hành tốt thường được đúc kết, giảng dạy, truyền đạt trong trường lớp hoặc các thế hệ doanh nhân, quản lý. Những tri thức và kinh nghiệm thực hành có tính phổ quát thường được đề cập một cách nghiêm nhặt trong Luật doanh nghiệp và Điều lệ của công ty. Với từng doanh nghiệp, từng nhà quản lý cụ thể, các tri thức và kinh nghiệm thực hành tốt thường được vận dụng trong việc xây dựng các Qui chế, thủ tục làm công cụ đào tạo đội ngũ và thực thi việc điều hành của mình.

Xét về tính chất,các hoạt động điều hành có thể qui về 2 loại công việc chính:

  • Xử lý sự vụ: thực thi hoặc ra quyết định về những công việc vẫn lặp đi lặp lại. Những nhà quản lý có kinh nghiệm, có bài bản thường xây dựng và ban hành các Qui chế, chính sách, thủ tục hoặc lề lối quản lý thông dụng để làm cơ sở thực thi công việc một cách nhanh chóng, có thể kiểm soát được và uỷ quyền cho cấp dưới thực hiện.
  • Giải quyết vấn đề:  đối với những công việc, vấn đề phát sinh chưa có tiền lệ giải quyết, hoặc ra ngoài những dự liệu trước đó, nhà quản lý và đội ngũ sẽ phải mất thời gian và công sức để phân tích, đánh giá vấn đề, tìm ra những biện pháp xử lý, so sánh các giải pháp và ra quyết định. Giải quyết vấn đề cũng phải dựa trên những tri thức, những kinh nghiệm thực hành tốt đối với từng loại vấn đề. Những nhà quản lý có kỹ năng cũng có qui trình, bài bản rõ ràng và nhất quán đối với việc giải quyết vấn đề, giúp giải quyết vấn đề có hiệu quả.

Để thực thi các công việc điều hành, người ta phải có những kỹ năng và phải xây dựng một hệ thống các công cụ nhằm:

  • Xây dựng và quản trị các chính sách, qui chế, thủ tục làm việc nhằm xử lý sự vụ một cách trôi chảy, nhanh chóng, nhất quán, chính xác và hiệu quả
  • Phát hiện, phát biểu, phân tích vấn đề, đề xuất các giải pháp và ra quyết định giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng, chính xác và hiệu quả

Một số hệ thống quản lý như ISO chú trọng vào việc thiết lập các thủ tục và qui trình nhằm đảm bảo sự nhất quán, trôi chảy; nhưng bí quyết thật sự lại nằm ở chỗ khác.

Cần phải thấy rằng hoạt động sản xuất – kinh doanh hằng ngày của doanh nghiệp là hàng chuỗi những công việc kết nối với nhau, đòi hỏi sự tham gia của từng bộ phận chức năng với chuyên môn chuyên biệt. Do vậy, điều quan trọng bậc nhất là các bộ phận phải thông hiểu chuyên môn của mình và phải có tiếng nói chung trong việc áp dụng các kỹ năng chuyên môn đó để cho ra những sản phẩm độc đáo, riêng có của doanh nghiệp. Điều này được dẫn hướng bởi chính phương châm chiến lược, những giá trị cốt lõi, những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Tiếng nói chung được đề cập ở trên cũng bao hàm cả những nguyên tắc và lề lối quản lý, vừa đi theo bài bản lý thuyết chung, vừa mang dấu ấn chủ quan của phong cách quản lý, những đặc điểm về tính cách và năng lực của người quản lý và đội ngũ nhân viên.

Cuối cùng mới là việc hệ thống hoá cái tiếng nói chung đó thành một tập hợp những chính sách, qui định và thủ tục điều hành.