Category Archives: Quản trị chiến lược

Giá trị cốt lõi là cái chi chi?

Cũng giống như năng lực cốt lõi, khái niệm giá trị cốt lõi cũng là cái đang được hiểu lầm nhiều nhất. Đa số mọi người khi nghĩ tới giá trị cốt lõi thường nghĩ tới “giá trị” về mặt đạo đức, phẩm chất, năng lực của doanh nghiệp, là cái mà người ta có thể tự hào, là một niềm kiêu hãnh… Thôi thì tất cả cũng chỉ là khái niệm. Hiểu sao làm vậy, làm được là tốt rồi, miễn tốt cho mình, tốt cho người, tốt cho xã hội thì OK.

Tuy vậy, ở đây người viết cũng muốn giải thích một chút về từ nguyên của khái niệm giá trị cốt lõi, đặng sau này khi bàn về chiến lược, về giá trị cốt lõi, chúng ta có thể có cái gì đó chung để tham khảo, hoặc cũng để cho những ai muốn tư duy về chiến lược một cách có hệ thống có được cơ sở để xây dựng giá trị cốt lõi, xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp của mình một cái bài bản.

Giá trị cốt lõi trong chiến lược được định nghĩa là những giá trị mà doanh nghiệp tạo ra và chia sẻ với các bên liên quan: cổ đông, nhân viên, nhà cung cấp, kênh phân phối/khách hàng và xã hội. Nếu như tầm nhìn và sứ mạng vạch ra hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai và con đường phải đi để tới được tương lai đó, thì giá trị cốt lõi nhấn mạnh đến việc ai sẽ được thụ hưởng thành quả từ sự phát triển của doanh nghiệp, và cái được thụ hưởng sẽ là cái gì. Dễ nhận thấy, các bên liên quan được đề cập ở trên đều trực tiếp hay gián tiếp tác động tới, góp phần vào sự vận hành và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, nếu nói tầm nhìn và sự mạng là bài hịch động viên, thì giá trị cốt lõi chính là lời hứa hẹn và là nguồn động lực thiết thực cho bài hịch đó.

Với mỗi bên liên quan, vai trò, nhu cầu có khác nhau, thậm chí có lúc, có chỗ xung đột với nhau, việc mang lại giá trị/lợi ích thiết thực và hài hòa cho tất cả là một thử thách không nhỏ cho việc hoạch định và điều hành thực thi chiến lược của mỗi doanh nghiệp.

Bài học này đúng với nhiều loại hình doanh nghiệp, ở mọi ngành nghề khác nhau: thay vì tập trung vào việc bán sản phẩm, hãy chú trọng xây dựng nền tảng.

Điều quan trọng là xác định cho đúng nền tảng của mình là gì.

Nền tảng đó có thể là một hệ thống phân phối mạnh, một chuỗi cung ứng hiệu quả, những trang trại hay nhà máy tối tân, nhưng cũng có thể chỉ là một đội ngũ marketing mạnh… hay cũng có thể là như bài báo này đề cập “Công thức thành công của các doanh nghiệp Mỹ hàng đầu”

Điều đáng nói là nhiều doanh nghiệp Việt vẫn đang nghĩ về doanh số nhiều hơn nền tảng. Đó cũng là một lý do vì sao mà ít doanh nghiệp lớn và nếu có lớn thì cũng ít bền vững.

Tái cấu trúc doanh nghiệp, tái cấu trúc quản lý bao gồm cả tái thiết kế lại mô hình kinh doanh, xác định những nền tảng cần thiết cho việc phát triển của doanh nghiệp và việc xây dựng nền tảng sẽ là một công việc trọng yếu trong việc thực thi chiến lược kinh doanh sau tái cấu trúc.

 

Tào lao về chuỗi giá trị

Đầu năm tới giờ, đi đâu cũng nghe nói về chuỗi giá trị.

Thực ra, thời buổi khó khăn, người ta phải đi tìm cái mới. Và tình cờ (hay cũng là chuyện nhảy tới nhảy lui cũng không ra khỏi bàn tay Phật tổ Như Lai) mà những cái “mới” mà người ta đang tìm ra đều nằm trên cùng chuỗi giá trị với những cái đã cũ mèm. Vậy nên, chuỗi giá trị được lăng xê thành cứu cánh.

Trước hết, xin nói ngay, chuỗi giá trị không phải là sáng chế, và cũng không phải cứ muốn là chế được. Chuỗi giá trị tự nhiên hình thành khi con người biết phân công lao động. Ví dụ, không phải ai muốn ăn thịt thì phải tự nuôi heo, rồi tự giết thịt và trợn mắt mà ăn một mình cho hết con heo. Có người nuôi heo, có người giết thịt heo, có người mang thịt heo ra chợ bán, qua mỗi tầng nấc như vậy, giá trị của miếng thịt heo tăng thêm một chút, cái đó kêu bằng chuỗi giá trị.

Điều dễ thấy là từ nhà chuồng tới người ăn thịt heo, giá trị tăng thêm không phải lúc nào cũng cố định mà có lúc cao, lúc thấp, tùy theo cung cầu thịt heo trên thị trường, tùy theo mức độ cạnh tranh giữa các nguồn cung cấp.

Mỗi một ai đó làm ăn cái gì, thì tất yếu là đang tham gia một chuỗi giá trị nào đó, không muốn cũng không được. Lâu dần, có ai đó đang nuôi heo chuyển sang làm lái heo, có anh thì bán cám heo, cũng là chuyện thường tình. Người ta gọi đó là dịch chuyển qua mắt xích khác trong chuỗi giá trị. Có anh vốn lớn, chí cao, vừa bám cám heo, vừa nuôi heo bán thịt, bán heo giống, lại thầu luôn chuyện thu mua heo thịt và giết mổ, người ta gọi đó là phát triển theo chiều dọc trên chuỗi giá trị. Còn vừa bán cám heo, vừa bán thuốc thú y, bán thêm tạp hóa, vật liệu xây dựng, người ta gọi là mở rộng ngành hàng, hay phát triển theo chiều ngang, tham gia nhiều chuỗi giá trị khác nhau. Nói chung, cuộc sống muôn màu nó vậy.

Tuy nhiên, cuộc sống càng ngày càng phát triển thì sự phong phú nhiều khi vượt khỏi sức tưởng tượng của con người. Sự phát triển của sản xuất, của các nguồn cung đã dẫn tới cạnh tranh gay gắt, nhu cầu của người mua cũng thay đổi khác xưa, điều đó đã dẫn tới những sự thay đổi ngoạn mục trong các giá trị cuộc sống, trong các chuỗi giá trị. Nếu cách đây vài chục năm, có ai nói rằng cám có giá trị hơn gạo, chắc sẽ được đưa đi điều trị ở bệnh viện tâm thần. Nhưng ngày nay đúng là như vậy. Trong chuỗi giá trị lúa gạo, việc kinh doanh gạo, xuất khẩu gạo đã thành gánh nặng. Nói tổng thể, bán gạo không có lợi nhuận nữa. Vì vậy các mắt xích trên chuỗi giá trị lúa gạo phải “ăn thịt” lẫn nhau, doanh nghiệp xuất khẩu gạo có lời, thì nông dân phải lỗ. Ai nắm đằng cán, người đó có lợi thế. Việc chuỗi giá trị lúa gạo “có giá” tới đâu lại tùy thuộc vào chuyện người ta khám phá, sáng tạo được những gì từ cây lúa, hạt lúa. Ví dụ: cám gạo, vỏ trấu, rơm rạ…

Nghiên cứu, nghiền ngẫm về các chuỗi giá trị để tìm nơi có giá trị cao hơn mà dịch chuyển tới đó đã trở thành bài bản kinh điển của những doanh nghiệp lớn. Ví dụ: CP Việt Nam năm 2015 đã đạt được bước dịch chuyển đáng kể từ một nhà cung cấp thức ăn chăn nuôi lớn nhất VN sang vị thế của một đại gia chăn nuôi, khi mà doanh số từ chăn nuôi của họ đã vượt qua TĂCN, chiếm 53% tổng doanh số. Trong câu chuyện này, có thể lưu ý rằng, trong thực tế, một doanh nghiệp bất kỳ có thể đang nằm trên nhiều hơn 1 chuỗi giá trị, tùy góc độ xem xét. Ví dụ của CP: họ đang nằm trên những chuỗi giá trị như đạm động vật, lúa gạo… Thay đổi góc nhìn trên nhiều chuỗi giá trị khác nhau có thể giúp nhận ra những cơ hội mới.

Ngoài việc đào sâu trên chuỗi giá trị để khám phá những gía trị hiện hữu, cơ hội sẽ nhiều hơn nếu có thể sáng tạo ra những giá trị mới.

Đôi điều suy nghĩ về phát triển theo chuỗi giá trị

Phát triển theo chuỗi giá trị đã trở thành một chiến lược phổ biến của nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Điển hình có thể thấy mô hình 3F (Feed, Farm, Food) của CP Việt Nam, mô hình nuôi trồng và chế biến cá tra của thủy sản Bến Tre, thủy sản Hùng Vương, mô hình trồng cây gây rừng – chế biến gỗ – sản xuất đồ nội thất của gỗ Trường Thành… Giấy Vĩnh Tiến cũng đã từng tự sản xuất giấy để làm tập vở. Hầu hết các mô hình này, nếu thành công thì cũng chưa rõ ràng (vì mới triển khai, vì cần thời gian để khẳng định về mặt chiến lược), còn lại thì gặp nhiều khó khăn, thách thức, thậm chi là thất bại. Giấy Vĩnh Tiến đã bị đè bẹp dí dưới gánh nặng nợ nần. Thủy sản Bến Tre đã từng thua lỗ nặng nề, bị thôn tính, sang tay qua nhiều đời chủ. Gỗ Trường Thành cũng đang chìm ngập trong nợ nần và bị thôn tính từng phần. Chỉ còn mô hình 3F của CP Việt Nam là đang phát triển vững chắc, nhưng triển vọng huê lợi lâu dài và bền vững thì còn cần có thời gian mới có thể trả lời.
Bài học nào cần được rút ra sau những thành công và thất bại đó?
Thông thường, quyết định phát triển theo chuỗi giá trị đến từ những nguyên do sau đây:
  • Doanh nghiệp đã phát triển đến mức cao trên mắt xích hiện tại của họ trong chuỗi giá trị. Trường hợp của CP là một điển hình. Họ đã là vua trong lãnh vực sản xuất thức ăn gia súc (Feed). Nếu tiếp tục mở rộng kinh doanh thức ăn gia súc đơn thuần, họ sẽ phải đương đầu với thách thức trong việc vừa duy trì sự tăng trưởng, vừa bảo vệ được lợi nhuận trước áp lực cạnh tranh của các đối thủ, của hệ thống phân phối, trong khi thị trường có dấu hiệu bão hòa vì ngành chăn nuôi gặp nhiều khó khăn. Phát triển theo chuỗi giá trị nhằm giúp CP phát huy lợi thế về vốn, về nguồn thức ăn mà họ chủ động được giá thành và khai thác thêm lợi nhuận từ những khâu như chăn nuôi, chế biến.
  • Gỗ Trường Thành và một số doanh nghiệp khác có lẽ cũng xuất phát từ một nguyên cớ như vậy. Là nhà sản xuất đồ gỗ lớn, hằng năm họ phải mua một lượng gỗ nguyên liệu không nhỏ. Tài nguyên rừng ngày càng cạn kiệt, giá đầu vào tăng, giá đầu ra bị cạnh tranh quyết liệt. Họ muốn phát triển sang trồng rừng, chế biến gỗ nguyên liệu để kiếm thêm lợi nhuận và chủ động được về nguyên liệu cho mình. Tuy nhiên, Trường Thành, thủy sản Bến Tre, giấy Vĩnh Tiến, khác CP ở chỗ nguồn lực của họ kém xa CP, mức độ phát triển cũng chưa được bằng CP. Có nét nào đó tương đồng với CP có lẽ chỉ có thủy sản Hùng Vương, ở chừng mực nhất định.
  • Một số doanh nghiệp khác bắt buộc phải đầu tư và phát triển theo chuỗi giá trị do những đòi hỏi khách quan của thị trường, như nhiều doanh nghiệp kinh doanh lúa gạo bắt buộc phải đầu tư cho sản xuất, vì trên thị trường chưa có sản xuất ra mặt hàng họ cần kinh doanh.
 Khi phát triển theo chuỗi giá trị, khó khăn đầu tiên mà các doanh nghiệp phải đối mặt là sự thiếu hụt về vốn. Trước đây, chỉ sản xuất đồ gỗ, sản xuất cá đông lạnh thì chỉ phải bỏ vốn mua nguyên liệu, chế biến xong, bán được là có doanh thu. Nay, phải bỏ vốn đầu tư từ nuôi trồng tới chế biến. Trước đây, vốn chỉ cần 1 đồng, thì nay có khi cần tới 2 – 3. Đó là chưa kể, thời gian quay vòng vốn cũng dài hơn. Vòng quay vốn trong sản xuất có thể chỉ cần 2 – 3 tháng, nhưng vòng quay vốn cho khâu nuôi trồng thì có khi dài hơn gấp đôi, có khi gấp 5 – 10 lần (như trong trồng rừng). Ai có chút hiểu biết hoặc kinh nghiệm thực tế đều thấy rằng việc duy trì được dòng tiền cân đối trong hoàn cảnh đó là không đơn giản.
Khó khăn và thách thức không phải chỉ ở đồng vốn và dòng tiền. Thất bại nặng nề nhất là ở việc thiếu năng lực quản lý và kinh nghiệm chuyên môn. Ví dụ, Vĩnh Tiến thiếu năng lực sản xuất giấy và kinh nghiệm quản lý – kinh doanh giấy, Trường Thành thiếu kinh nghiệm quản lý trồng rừng… có nhiều cái không thể mua hoặc thuê được. Thời vận thông thì còn xoay xở được, khi gặp khó khăn thì những yếu kém bộc lộ ra và trở thành tử huyệt.
Thách thức cuối cùng, nhưng không phải là nhỏ, đó là việc kiểm soát chi phí. Quy luật thị trường là cái gì rẻ hơn, hiệu quả hơn sẽ thắng. Nếu giá thành cá tra do mình tự nuôi mà cao hơn giá cá mua ngoài thị trường, thì trước sau gì công ty cũng sập tiệm. Thủy sản Bến Tre thua lỗ vì không kiểm soát được giá thành cá nuôi. Giá thành giấy Vĩnh Tiến tự sản xuất cũng cao hơn đi mua ngoài. Đây cũng là hệ quả của việc thiếu năng lực quản lý và kinh nghiệm chuyên môn.
Có thể thấy rằng quyết định phát triển theo chuỗi giá trị là một quyết định chiến lược, muốn thành công phải có thời gian, phải đầu tư lâu dài. Để phát triển được theo hướng này, đòi hỏi có những điều kiện nhất định và có những tử huyệt phải được hoạch định tốt, kiểm soát tốt. Cũng giống như việc đầu tư đa ngành, phát triển theo chuỗi giá trị đòi hỏi doanh nghiệp phải thật sự mạnh. Nếu không, thì hãy cẩn trọng, làm cho tốt việc mình đang làm vẫn tốt hơn.

Phân tích ngành

Phân tích ngành là một hoạt động thiết yếu, không chỉ trong hoạch định chiến lược, mà còn cả trong việc điều hành kinh doanh hằng ngày, nhất là trong việc ra các quyết định quan trọng
Phân tích ngành có thể bao gồm:

  • Phân tích chuỗi giá trị gia tăng của ngành: một ngành có thể được ví như một doanh nghiệp lớn, mỗi doanh nghiệp trong ngành có thể xem như một bộ phận của cái doanh nghiệp lớn đó, tham gia vào một số công đoạn để chế biến từ đầu vào thành đầu ra cung cấp cho thị trường. Ví dụ: trong ngành công nghệ thông tin, từ linh kiện điện tử sẽ phải qua các nhà sản xuất phần cứng, phần mềm, tích hợp hệ thống, quản trị mạng, quản trị website để cuối cùng cung cấp cho người dùng những nội dung được đăng tải. Một ngành có thể có nhiều chuỗi giá trị gia tăng khác nhau, liên quan đến các sản phẩm khác nhau. Trong mỗi chuỗi giá trị gia tăng như vậy, phần đóng góp của mỗi công đoạn sẽ có giá trị khác nhau. Phân tích ngành giúp ta nhìn ra giá trị của mỗi công đoạn, nhận diện xu hướng biến đổi của từng công đoạn và điều cốt lõi nhất là những yếu tố làm ra giá trị của mỗi công đoạn. Thí dụ, ở công đoạn quản trị mạng, điều thiết yếu là có một mạng hoạt động ổn định, băng thông lớn và an toàn, thì ở công đoạn nội dung lại nằm ở khả năng tìm kiếm và cung cấp thông tin một cách rộng rãi và nhanh chóng nhất. Từ đó, doanh nghiệp có thể đánh giá bản thân và doanh nghiệp khác mạnh yếu chỗ nào, nhìn ra cơ hội tạo ra giá trị tốt nhất để khai thác.
  • Phân tích cạnh tranh: nhận diện các phân khúc thị trường (các nhóm khách hàng, các phân đoạn trong chuỗi giá trị gia tăng của ngành), nhận diện các yếu tố cạnh tranh (các nhu cầu của khách hàng cần được thỏa mãn, các năng lực cần có để tạo ra giá trị…) từ đó, so sánh các doanh nghiệp khác nhau trên các yếu tố cạnh tranh đó để tìm ra điểm mạnh và yếu, nhất là phát hiện ra các cơ hội (các nhu cầu chưa được đáp ứng hay chưa được thỏa mãn, các nhu cầu mới phát sinh).

Phân tích ngành có một số cạm bẫy cần phải vượt qua:

  • Trong phân tích chuỗi cạnh tranh của ngành, người ta thường có xu hướng dựa trên những yếu tố, những khái niệm đã được thừa nhận để nhận diện và đánh giá các nhân tố tạo ra giá trị (ví dụ trước đây không ai coi thương hiệu có kí lô gam nào, nhưng nay nó lại trở thành câu cửa miệng khi nó về sức cạnh tranh), mà không phát hiện và thừa nhận kịp thời các xu hướng hoặc nhân tố mới (ví dụ sự tăng trưởng nhanh chóng của nhóm khách hàng tuổi teen). Để tránh sai lầm này, cần coi trọng việc thu thập và phân tích các thông tin một cách hệ thống, nhất là các sự kiện, các số liệu thực tế.
  • Trong phân tích cạnh tranh, người ta thường có xu hướng đưa ra các yếu tố mà mình có ưađể so sánh, bỏ qua các yếu tố mà họ không ưa thích (vì cho rằng nó không chính yếu)

Để tránh sai lầm này, cần coi trọng việc thu thập và phân tích các
thông tin một cách hệ thống, nhất là các sự kiện, các số liệu thực tế.
Phân tích ngành là một hoạt động thiết yếu để vượt qua được tư duy quản lý theo kiểu cảm tính và tùy tiện. Khá nhiều nhà doanh nghiệp hiện nay xây dựng chính sách bán hàng, điều hành kinh doanh và đầu tư phát triển doanh nghiệp của mình theo kiểu cảm tính cá nhân, mà không kịp thời nhận ra những xu hướng mới, những thay đổi của thị trường, thành ra lâm vào tình trạng “mua vé vào xem một vở hát đã vãn“, vừa lãng phí, vừa nguy hiểm cho sự tồn vong của doanh nghiệp.

Nghĩ thêm về chiến lược qua một số trường hợp thực tiễn

Nội dung căn bản của chiến lược là phải xác định cho được cái mà công ty định cung cấp cho thị trường là cái gì. Muốn xác định được sản phẩm mà công ty cung cấp không đơn giản chỉ dựa vào năng lực máy móc thiết bị hay con người, mà phải dựa vào sự hiểu biết thấu đáo về thị trường, về những nhu cầu của khách hàng và những điểm khác biệt của Công ty với đối thủ. Chỗ này đòi hỏi phải có sự phân tích thấu đáo, có tính hệ thống, theo những phương pháp và công cụ khoa học; nhưng đồng thời cũng đòi hỏi sự sáng tạo. Chính sự sáng tạo dựa trên những phân tích khoa học và hệ thống sẽ làm cho chiến lược của bạn phù hợp với tình thế và có tính đột phá, thăng hoa, giúp công ty tạo ra đươc lãnh địa riêng và chiếm lĩnh thị phần.

Một ví dụ đặc sắc là trường hợp của cà phê Trung Nguyên. Sự ra đời và thành công của Trung Nguyên thoạt tiên là đột phá vào thị trường cà phê công cộng (cà phê quán, cà phê vỉa hè chứ không phải cà phê pha uống ở nhà) lúc đó còn thật giả lẫn lộn, chất lượng kém. Nhưng khi mang một thứ cà phê có chất lượng vào thị trường thì phải có chỗ cho người ta thưởng thức và nhận biết ra nó. Quán cà phê Trung Nguyên đầu tiên ra đời. Do nhu cầu câu khách, nó bắt buộc phải có cách phục vụ khác, có âm nhạc, có không gian khác biệt. Rồi dần dần từ một quán, cà phê Trung Nguyên phát triển thành một thương hiệu quá cà phê, đình đám ra tận nước ngoài, bị chiếm quyền thương hiệu, kiện tụng tùm lum, rồi nhượng quyền thương hiệu thành công trên thị trường quốc tế. Ít ai phân tích và hiểu ra được rằng cái quán cà phê Trung Nguyên nổi danh được về sau này không phải vì thứ cà phê thứ thiệt của nó, mà chính là vì phong cách thưởng thức cà phê mà nó mang lại. Trung Nguyên là một phong cách uống cà phê, chứ không phải là bột cà phê hay nước cà phê. Chính vì lẫn lộn như vậy, nên Trung Nguyên có những bước đi nhầm lẫn khi không kịp thời phản ứng thích hợp, trong khi thị trường xuất hiện ngày càng nhiều đại gia đầu tư vào quán cà phê với những phong cách như Thềm Xưa, Piano… Rồi Trung Nguyên mất tiếng giữa bạt ngàn quán cà phê sang trọng có, cá tính có xuất hiện nhan nhản ở đất Sài Gòn.

Bỏ lợi thế là người tiên phong trong việc đưa ra một phong cách thưởng thức cà phê mới, Trung Nguyên đi vào sản xuất bột cà phê, cà phê hoà tan, đóng lon… mà không tạo ra được dấu ấn nào. Nhận biết sai về thị trường, đưa Trung Nguyên tới với cà phê hoà tan G7. Với sản phẩm này, Trung Nguyên đã có bước đi can đảm và quyết liệt khi thách thức trực tiếp với Nestcafe. Nhưng một khái niệm sai về sản phẩm đã đem tiền của họ đốt một cách vô ích trên sóng truyền hình. Trung Nguyên quan niệm rằng cái mà họ cung cấp cho thị trường là cà phê, và tìm cách nhấn mạnh vào phần trăm nguyên chất và độ mạnh trong chất cà phê của G7.

Trong khi Nestcafe lại chú trọng khuếch trương hình ảnh một lối sống năng động và trẻ trung mà họ mang lại qua Nestcafe. Sản phẩm mà Nestcafe cung cấp phù hợp hơn với giới trẻ năng động và chiếm lĩnh thị trường. Còn G7, không có gì mới mẻ, vô hình trung chỉ nhắc lại, tô đậm thêm thông điệp tiếp thị của Nestcafe. G7 càng quảng cáo mạnh bao nhiêu, càng bộc lộ sự yếu kém của mình và giúp Nestcafe tăng tốc.

Lỗi này hoàn toàn không phải lỗi tiếp thị, mà là lỗi chiến lược, lỗi hệ thống. Kinh doanh có chiến lược không phải là có viết ra chiến lược. Chiến lược đó phải được thể hiện trong tầm nhìn, trong tư duy chiến lược của những cái đầu lãnh đạo, đầu của nhân viên của công ty. Quan trọng hơn là chất lượng của chiến lược. Chiến lược đưa ra phải trúng, phải sáng tạo và khác biệt. Đó mới là điều quyết định

Lại nói thêm về năng lực cốt lõi

Trong một hội thảo về xây dựng chiến lược, trải qua nhiều ngày vật vã với đủ loại phân tích hóc búa, cuối cùng, cũng đi đến một nhận định cuối cùng về năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.

Cả hội thảo im lặng. Kết luận về năng lực cốt lõi đưa ra là không cãi được, vì bằng chứng quá hiển nhiên, vì trải qua biết bao nhiêu phân tích, mỗi người đều cảm thấy những năng lực của mình (doanh nghiệp) là như thế nào. Nhưng có chút gì cay đắng và ấm ức trong những người tham dự. Những năng lực mà họ thấy là cần có và muốn có đã không hiện diện trong năng lực cốt lõi của họ. Họ cảm thấy kém cỏi và không cam tâm. Rất nhiều câu hỏi được đặt ra cho những người hướng dẫn hội thảo, đại loại như:

  • Với những hạn chế về năng lực cốt lõi như vậy, làm sao họ có thể tiếp tục phát triển một cách mạnh mẽ và bền vững?
  • Với năng lực hạn chế như vậy, họ làm sao cạnh tranh và vươn lên được vị thế cạnh tranh mong đợi?
  • Làm thế nào để xây dựng những năng lực cốt lõi mới
  • Trong tương lai, khi họ tiếp tục thành công ở những địa hạt mới thì có thể coi như là đã có năng lực cốt lõi mới hay không?

Ở đây dường như có sự hiểu lầm đáng kể. Năng lực cốt lõi đã được hiểu thành hiểu biết và kỹ năng thì phải. Một định nghĩa về năng lực cốt lõi là những năng lực kinh doanh thiết yếu mà doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ (hoặc tối thiểu là làm tốt nhất trong khả năng của mình). Năng lực cốt lõi không chỉ là hiểu biết và kỹ năng, mà chính là bản năng, là cá tính, là khả năng và cung cách mà doanh nghiệp dung nạp những kiến thức và kỹ năng cho mình. Do vậy, mỗi doanh nghiệp có một năng lực cốt lõi riêng như là cá tính và bản sắc riêng của họ. Điều đó sẽ chi phối cung cách và con đường mà họ sẽ đi trong tương lai, chứ không phải là cái khung hay cái vòng kim cô hạn chế sự phát triển của doanh nghiệp.

Trên góc độ đó, năng lực cốt lõi không đồng nghĩa với những khả năng hạn chế về sự phát triển của doanh nghiệp. Còn khi nào thì doanh nghiệp có được năng lực cốt lõi mới? Chỗ này phải mượn lời các nhà báo Việt Nam khi nói về đội tuyển bóng đá nam ở ASIAN Cup 2007: chiến thắng đó thuộc về đẳng cấp hay phong độ. Nếu chỉ là sự lóe sáng của phong độ, đó chưa phải là năng lực. Nhưng nếu đó là đẳng cấp thì đó chính là biểu hiện của năng lực.

Một điều tâm đắc

Đọc bài phỏng vấn Michael Porter của Nguyễn Vạn Phú thấy tâm đắc quá. Đắt nhất là câu “Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam cần hiểu các quy luật cơ bản của chiến lược thay vì trở thành nạn nhân của các trào lưu thời thượng trong quản trị. Những nhà quản trị nào hiểu được những nguyên tắc này sẽ có cơ hội to lớn để phát triển các chiến lược độc đáo phù hợp với bối cảnh Việt Nam.” Tôn chỉ mà tôi theo đuổi khi tư vấn tái cấu trúc được chia xẻ rồi.

Phải chăng chủ nghĩa tư bản đã đến hồi lột xác?

Đây là tiêu đề của một cuộc thảo luận đình đám, không phải trên báo Nhân Dân, mà trên các diễn đàn học thuật của các kinh tế gia hàng đầu của chủ nghĩa tư bản. Thậm chí, tổng thống Mỹ Obama cũng đang bị những người đối lập (hay cạnh tranh) chỉ trích rằng đang đi theo con đường xã hội chủ nghĩa.

Tuy nhiên, đọc kỹ lại thì thấy các khái niệm được đưa ra chẳng dính gì tới cái thứ chủ nghĩa xã hội mà một thời dân ta được hưởng trong chế độ bao cấp cả.

Như thường lệ, mỗi khi có khủng hoảng kinh tế, chủ nghĩa tư bản lại được các kinh tế gia của nó mang ra mổ xẻ, nhằm tìm ra các điểm khiếm khuyết đặng mà đưa ra các biện pháp khắc phục phòng ngừa, tránh cho nó những khủng hoảng tương tự. Cho dù như vậy thì CNTB vẫn thường xuyên xảy ra các khủng hoảng kinh tế có tính chu kỳ. Mỗi lần như vậy, có nhiều biện pháp kinh tế vĩ mô được đưa ra để đưa nó vượt qua khủng hoảng và hồi phục. Lâu lâu lại có một học thuyết và mô hình kinh tế mới được cho là hay hơn, hoàn thiện hơn được đưa ra làm kim chỉ nam cho việc điều hành nền kinh tế.

Cuộc khủng hoảng kỳ này có vẻ vượt ra khỏi lãnh vực kinh tế. Có 2 nguyên nhân được nhiều người đưa ra:

  • Qui luật giá trị và mục tiêu lợi nhuận mù quáng đã tạo ra một thứ khát vọng cuồng nhiệt với sự nhiều hơn, nhanh hơn trong việc gia tăng doanh thu và lợi nhuận. Đến lượt nó, doanh thu và lợi nhuận đã thúc đẩy những người có tiền phải tìm cách làm cho tiền của họ phải sinh sôi nhanh hơn, thu lợi nhiều hơn.
  • Khát vọng kiểu bầy đàn đó được nuôi dưỡng trong một môi trường kinh doanh mà chỉ có những con sư tử thật sự mới nắm được trong tay những tài nguyên khổng lồ và chi phối mọi thông tin. Những con sư tử này tạo ra những sân chơi với vòng quay lợi nhuận hấp dẫn. Tiền liên tục đổ vào các sân chơi đó, các con cá bé liên tục rỉa rói lẫn nhau, tiền xâu thì sư tử hốt trọn. Đến khi vòng quay tiền đã biến thành một bong bóng khổng lồ thì bong bóng đó phải vỡ. Thế là xảy ra khủng hoảng.

Trường kinh doanh Havard giờ đây phải tăng cường các nghiên cứu về đạo đức kinh doanh, khuyến cáo người ta phải có trách nhiệm nhiều hơn với lợi nhuận, đừng để lòng tham chi phối. Chính quyền cũng được khuyến cáo phải tăng cường sự kiểm soát và các chế tài với các sân chơi có khả năng tạo ra vòng xoáy lợi nhuận kiểu bong bóng.

Nhưng nhiều người cũng thấy sự bất khả thi trong việc lột xác đó, vì bản thân CNTB vận hành dựa trên lợi nhuận. Nếu muốn người ta làm một việc gì đó, không có cách nào khác ngoài việc cho người ta thấy cái lợi và thu được cái lợi xứng đáng khi làm theo. Bảo người ta đừng tham, thì hóa ra nói chuyện bằng nước bọt, mà nước bọt thì không có cửa nào trong CNTB cả. Luật pháp và đạo đức thì cũng chỉ có tác dụng hết sức hạn chế.

Vậy thì đây chính là chỗ mà chủ nghĩa tư bản phải lột xác. Qui luật giá trị và thước đo lợi nhuận không còn sức mạnh vạn năng của nó nữa, mà là trách nhiệm xã hội, là green business hướng tới môi trường, là giá trị văn hóa và sự hài hòa trong kinh doanh… Những điều lớn lao đó có vẻ còn xa vời với cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam, khi mà các doanh nhân vẫn dựa trên một động lực cơ bản là vinh thân phì gia cho chính bản thân và cho gia đình mình. Đó chính là điều cần phải thay đổi: cần một khát vọng lớn lao kinh doanh vì sự nghiệp của bản thân, vì doanh nghiệp vững mạnh, đất nước hùng cường, nhưng lại phải đặt trong mối quan hệ hài hòa với các trách nhiệm xã hội và giá trị văn hóa của kinh doanh.

Cái giá phải trả cho sự xa rời năng lực cốt lõi

iệc tại sao cổ phiếu Tribeco bị Ủy ban chứng khoán nhà nước đưa vào diện kiểm soát đặc biệt gần như đã có câu trả lời (xem tại đây). Trái với giải thích của một thành viên Ban tổng giám đốc công ty Kinh Đô (một cổ đông lới của Tribeco), cái chết của Tribeco là do nó làm những việc ngoài năng lực cốt lõi của nó. Điều này xảy ra khi có những thế lực hùng mạnh bên ngoài vào nắm phần chi phối trong tổng số cổ phần của Tribeco, và có thêm nhiều nhân tài từ bên ngoài gia nhập đội ngũ quản lý của nó.

Đâu phải chỉ có Tập đoàn kinh tế nhà nước bị rủi ro do đầu tư ngoài ngành. Giống như AIDS vậy, chuyện có thể xảy đến với bất cứ ai, đừng ham vui rồi chết vì kém hiểu biết. Việc tìm hiểu và nhận thức cho đúng đâu là năng lực cốt lõi của mình và dũng khí nhìn vào sự phát triển bền vững trong dài hạn luôn thách thức cả tâm và tài của các doanh nhân chân chính. xem thêm