Author Archives: vuquocdai

Vai trò của lãnh đạo và lãnh đạo sự thay đổi

Tái cấu trúc là một sự thay đổi.

Doanh nghiệp nào cũng có người lãnh đạo.

Vậy chứ ai là người lãnh đạo doanh nghiệp trong sự nghiệp tái cấu trúc, trong quá trình thay đổi diễn ra hằng ngày hằng giờ?

Trong rất nhiều trường hợp, dư luận trong công ty thường xì xào rằng hình như ông tư vấn là người lãnh đạo sự thay đổi: ổng xác định mục đích, nội dung và phạm vi của sự thay đổi, ổng đưa ra cái đích phải nhắm tới và ổng duy trì đường hướng của sự thay đổi hằng ngày trong công ty. Những kẻ độc mồm độc miệng được thể còn phao tin lên rằng Tổng giám đốc/ Chủ tịch công ty chỉ còn là bù nhìn, mọi thứ đều phải làm theo chỉ đạo của ông tư vấn, phụ thuộc vào ông tư vấn. Lãnh đạo công ty trở nên bối rối trước sức ép trong ngoài, hoang mang và tự ái. Có người còn trở nên ác cảm và đối lập lại với ông tư vấn. Thế là tan một cuộc tái cấu trúc.

Có quá nhiều sự lầm lẫn và sai sót trong câu chuyện tái cấu trúc đang diễn ra hằng ngày ở các doanh nghiệp. Lầm lẫn thứ nhất là lý do và động lực của tái cấu trúc. Việc tái cấu trúc vốn dĩ nó phải xuất phát từ nhu cầu tự thân của doanh nghiệp, từ ông chủ và đội ngũ của doanh nghiệp đó. Không ai xúi hay bắt doanh nghiệp tái cấu trúc được. Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp thật sự đã ở vào tình thế phải tái cấu trúc, nhưng trong nội bộ doanh nghiệp chưa nhận ra. Nhà tư vấn bằng khả năng và kinh nghiệm của mình vạch ra cho họ con đường tái cấu trúc. Doanh nghiệp đã đồng ý và quyết tâm thực hiện vì việc đó thực sự xuất phát từ tình thế và nhu cầu của họ. Cũng có trường hợp, nhà tư vấn, cuộc tái cấu trúc đó sớm muộn gì cũng thất bại. Trong bất cứ tình huống nào tiếng nói quyết định vẫn phải là từ doanh nghiệp, từ bản thân người chủ, người lãnh đạo và đội ngũ của doanh nghiệp đó.

Sự nhầm lẫn cũng phát sinh từ một thực tế rằng hầu như đường hướng, phương pháp thực hiện tái cấu trúc đều xuất phát từ ông tư vấn.

Tái cấu trúc không hoàn toàn giống như một sự cải tiến, hay giải quyết một vấn đề cục bộ nào đó. Tái cấu trúc thay đổi tận gốc rễ từ chiến lược, đến tổ chức, đến điều hành doanh nghiệp. Công cuộc tái cấu trúc do đó cần phải được thiết kế và thi công dưới sự hướng dẫn và giám sát từ một nhà chuyên môn, đó là nhà tư vấn.

Có một điều rất huyền diệu trong công cuộc tái cấu trúc. Đó là: đối tượng của cuộc tái cấu trúc chính là những con người, từ ông chủ/lãnh đạo doanh nghiệp, cho tới từng người nhân viên; nhưng đồng thời, chính những người đó cũng là người thực hiện việc tái cấu trúc và mang lại kết quả, hiệu quả thực sự cho doanh nghiệp. Ông chủ/lãnh đạo doanh nghiệp đứng ở trung tâm của cuộc tái cấu trúc. Ổng mà không thay đổi, thì chẳng ai thay đổi được, cũng không có sự thay đổi nào diễn ra. Với tư cách là nhà lãnh đạo doanh nghiệp, chính ổng cũng đồng thời là người lãnh đạo sự thay đổi, dẫn dắt đội ngũ và cả doanh nghiệp cùng thay đổi.

Vậy nhưng trong nhiều dự án tái cấu trúc, vai trò lãnh đạo đó của chủ/lãnh đạo doanh nghiệp lại không được nhận thức và thể hiện một cách rõ ràng. Với lý do đã chấp thuận tái cấu trúc về mặt chủ trương, rằng tin tưởng tuyệt đối vào tư vấn, rằng đã giao quyền cho một ai đó thay mặt ổng giải quyết các vấn đề của tái cấu trúc, rằng bận rộn những công việc cấp bách và quan trọng khác, ông chủ/lãnh đạo doanh nghiệp thường chỉ nghe báo cáo kết quả, ủy lạo tinh thần và vật chất, yên tâm rằng mình đã làm hết trách nhiệm. Cho đến một ngày…

Trong vai trò lãnh đạo cuộc tái cấu trúc, ông chủ/lãnh đạo doanh nghiệp phải:

  • Đưa ra quyết định và duy trì sự kiên định của mình về nguyên nhân và sự cần thiết phải tái cấu trúc.
  • Nắm vững bản thiết kế tổng thể, chi tiết các giải pháp được đưa ra trong quá trình tái cấu trúc, hiểu rõ ý nghĩa và tác động của từng giải pháp, đánh giá, nhận định về các vấn đề phát sinh trong quá trình tái cấu trúc và đưa ra các quyết định cần thiết để khắc phục những trở lực phát sinh, thúc đẩy tiến trình tái cấu trúc.
  • Tiên phong trong những thay đổi thuộc trách nhiệm của mình, cổ vũ, thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức, từng bộ phận và cá nhân và đưa ra các động viên hoặc nhắc nhở thích đáng, kịp thời.

Để thực hiện được vai trò này, đòi hỏi lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tham gia một cách tích cực và triệt để trong mọi công việc của dự án tái cấu trúc, thể hiện được vai trò lãnh đạo của mình trong việc nêu ra các vấn đề, tranh luận và phản biện, gợi mở các đề xuất của cấp dưới và đưa ra quyết định phù hợp, đúng lúc.

Điều này, nhiều nhà quản lý danh tiếng đã đề cập tới, đã làm rồi, nhưng ở Việt Nam vẫn còn nặng tư duy ghế quá, ai cũng thích ghế, tiếc ghế, sợ mất ghế, nên có tái cấu trúc cũng là để duy trì cái ghế của mình được lâu, chứ không phải vì sự phát triển của doanh nghiệp. Trong khi thế giới người ta thế này đây http://www.thesaigontimes.vn/Home/doanhnghiep/quantri/63310/.

Điều trớ trêu là càng tái cấu trúc có hiệu quả thì càng mau mất ghế, vì doanh nghiệp sẽ phát triển nhanh cả về kinh doanh lẫn quản lý, đến nỗi không ai có thể chịu nổi áp lực từ cái ghế của mình.

Nghĩ cho kỹ nhé, tái cấu trúc là tái cấu trúc cái đầu, cái ghế của mình đấy, chư vị ạ.

Vây là kẻ thôn tính công ty cổ phần đầu tư xây dựng Tiền Giang đã rũ áo ra đi, sau khi bán tháo 1 triệu cổ phiếu của công ty với giá 11.000 đồng (cao hơn giá niêm yết). So với giá mua bình quân khoảng 28.000 đồng/cổ phần lúc trước, họ lỗ nặng. Nhưng thiệt hại hơn hết là các cổ đông, đang phải gánh vác một công ty trì trệ mọi mặt, tan nát cả về mặt kinh doanh, lẫn tổ chức và nhân sự. Họ đã không thể nào khôi phục lại đội ngũ và đành chấp nhận một Tổng giám đốc học việc thay cho Tổng giám đốc già nua mới từ nhiệm sau 3 tháng cầm quyền. Cái gía phải trả quá đắt cho những tham vọng ngông cuồng của một vài cá nhân. Có lẽ phải nhìn nhận lại trách nhiệm của HĐQT và của những cá nhân nắm cần lái lèo lái công ty đã không làm hết trách nhiệm của mình (trong khi tình thế và khả năng vẫn cho phép).

Hôm nay không phải là ngày vui cho ai, vì nó chấm hết một câu chuyện, một cơ nghiệp, khi mà chuyện xảy ra với DVD đang xảy ra nhãn tiền.

Nhà quản lý tìm cách làm thật tốt một công việc, còn người lãnh đạo lại cố gắng xác định đúng công việc để làm. Nhầm lẫn giữa hai vai trò này khiến hoạt động của nhiều doanh nghiệp bế tắc.
http://vef.vn/2011-08-12-phan-vai-lanh-dao-quan-ly

Đang trăn trở rất nhiều về vấn đề LÃNH ĐẠO: con người lãnh đạo, tầm nhìn doanh nhân và kỹ năng lãnh đạo. Sẽ có lúc viết một bài (hay loạt bài về vấn đề này.

Nhìn những mùa tái cấu trúc đi

Đang mùa mưa. Đất trời nghiêng ngả dưới những đám mây nặng trĩu, những cơn gió giật và những màn mưa trắng cả mắt người. Tình hình kinh tế vẫn chìm trong suy thoái. Giá chứng khoán xuống dốc không phanh. Lãi suất ngân hàng cao chóng mặt. Đầu tư cả công cả tư đều cắt giảm. Đấu thầu rớt thảm hai. Tôi vừa chia tay với một khách hàng đã nhiều năm gắn bó. Chia tay hẳn. Về mặt chính thức thì hợp đồng đã kết thúc từ cuối năm 2010 rồi. Còn mấy việc dở dang, các bác ấy lại đang vật lôn với chuyện bị thôn tính. Đành nấn ná thêm, góp ý về những vấn đề hệ thống cần phải củng cố và tìm cách duy trì kết quả kinh doanh. Nhưng bây giờ mọi chuyện đã xong. Các bác ấy đã không giữ được công ty. Chuyện đánh đấm cũng có nhiều điều rất thú vị, để nói vào dịp khác. Tự nhiên thấy lòng mình đầy cảm xúc, có nhiều suy tư để nói về việc tái cấu trúc.

Điều đầu tiên suy nghĩ là tại sao năm nay khủng hoảng kinh tế sâu thế này, mà việc tái cấu trúc doanh nghiệp lại có vẻ trầm lắng. Không như hồi năm 1997, ngày nào mở báo ra cũng thấy doanh nghiệp này, chuyên gia kia nói về chuyện tái cấu trúc, điện thoại suốt ngày rung lên bần bật vì có người gọi tới tham vấn hoặc đề nghị tư vấn về việc tái cấu trúc. Có lẽ năm 1997 chưa có sàn chứng khoán, bất động sản cũng không nóng như bây giờ. Lúc này người ta đang quan tâm VN Index bữa nay bao nhiêu, cổ phiếu đang nắm giữ được mấy chấm. Năm 1997, có doanh nghiệp sang tận Hàn Quốc để mua nguyên một nhà máy về lắp ráp lại, thì bây giờ người ta chỉ cần lên sàn, hoặc giao dịch thỏa thuận cũng có thể nắm quyền kiểm soát cả một công ty. Công việc tái cấu trúc cũng khác đi nhiều khi mà người lãnh đạo hoặc thậm chí ông chủ của doanh nghiệp cũng có thể thay đổi chỉ trong tích tắc. Tái cấu trúc doanh nghiệp không phải là việc thay tên đổi họ, sang tên đổi chủ hoặc thay đổi nhân sự của nó, mà cái chính là phải thay đổi cung cách kinh doanh và quản lý của những người có liên quan. Nếu không, thì sự tùy tiện không tự nhiên sinh ra mà cũng không tự nhiên mất đi, nó chỉ chạy từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác. Một người muốn được sinh ra phải nằm trong bụng mẹ 9 tháng 10 ngày, muốn thành người phải lớn lên đủ 18 tuổi, phải học hành đàng hoàng. Từ chỗ là một chị bán xôi, thành bà giám đốc công ty trong tích tắc, thì có họa là lừa đảo hoặc ăn cướp. Vậy nhưng những sự thay đổi nhanh chóng trên đây đã khiến cho công cuộc tái cấu trúc không thể êm ả nữa (dù cho trước đây nó cũng không bao giờ êm ả).

Tự kiểm điểm lại mình sau hơn 6 năm dấn thân vào nghiệp tái cấu trúc, trải qua 2 dự án lớn đầy tâm huyết và một số dự án nhỏ gọi là để chia xẻ, tôi giật mình nhận ra sự ngổn ngang của công việc tái cấu trúc. Ở tất cả các dự án, cái tùy tiện đều lép vế và thất sủng trong giai đoạn đầu, thậm chí thất sủng hoàn toàn cho đến cuối, nhường chỗ cho cái mới, hệ thống, khoa học và hiệu quả hơn vươn lên đầy khí thế. Nhưng phút cuối cùng thì cái mới đều bị dìm trong sự chối bỏ đầy ấm ức, không phải vì nó thất bại, mà bởi vì quyền lực và tiền. Có dự án, cái mới bị dìm trong tủi nhục vì lãnh đạo trở quẻ, dự án khác, cái mới thất sủng vì ông chủ mới đã vào để nâng đỡ cho những người đã bị đào thải phục thù. Trong muôn ngàn cái khó, khó nhất là sự vượt qua chính mình. Khi người ta không muốn thay đổi nữa, thì đó là lúc tái cấu trúc phải dừng bước, quá trình rollback (quay trở lại) bắt đầu. Các dự án tái cấu trúc mà tôi đã làm đều kết thúc bằng một sự rollback như vậy. Nghiệt ngã làm sao. Không thể nói rằng tái cấu trúc thất bại, vì kết quả kinh doanh vẫn tốt (do thay đổi chiến lược và cách kinh doanh, ơn chúa), nhưng những thay đổi về văn hóa, về tác phong và lề lối làm việc thì quả thật là bị vùi dập thảm hại.

Tái cấu trúc cũng để lại nhiều hệ lụy lớn lao. Những người lãnh ấn của doanh nghiệp đi mời tư vấn về tái cấu trúc đều là những người phải ra đi sớm nhất. Có những ông sếp, theo lý thông thường thì có thể còn tại vị 10 – 20 năm nữa mới phải nhường ghế cho người khác, nhưng quá trình tái cấu trúc đã thúc đẩy sự phát triển và chuyển hóa trong doanh nghiệp, khiến cho chỉ trong 2-3 năm, chính bản thân họ đã trở nên lạc hâu và từ chỗ là người tiên phong, trở thành nhân tố cản trở sự phát triển. Vậy nên, nếu các sếp, các ông chủ không muốn, không chịu thay đổi nữa, thì tư vấn là người phải ra đi. Khi sự đổi mới bị hãm phanh, thì sự phục thù trỗi dậy. Hiện trường sau các cuộc tái cấu trúc thật ngổn ngang với đủ thứ thành bại, đổi thay. Chỉ có một điều là không khác biệt giữa các dự án: mọi người đều không thể làm việc như cũ nữa. Cho dù có rollback, có phục thù thì những người chấp chính điều hành sau cuộc tái cấu trúc sẽ mau chóng nhận ra mọi việc không còn như cũ, dù có bị phân vân bởi những đánh giá trái chiều, thì đội ngũ cũng vẫn sẽ làm việc theo những cái mới cốt lõi đã lãnh hội được từ quá trình tái cấu trúc. Và việc tái cấu trúc lại sẽ tiếp diễn vào một thời điểm rất gần. Thực tiễn đã diễn ra như vậy.

Đôi lời nói với doanh nhân

Mới đọc được trên skype của một khách hàng câu thiệu: “Training training every day, every breath“. Câu thiệu này có từ sau khi họ nhận được báo cáo khảo sát của tôi, trong đó chỉ ra sự thiếu hụt về tri thức quản trị một cách có hệ thống của lãnh đạo công ty (ở đây là chủ doanh nghiệp), đối với tất cả các mảng hoạt động của công ty.

Đây cũng là vấn nạn chung của các doanh nghiệp nhỏ (và một số doanh nghiêp lớn). Có những điều đã được đúc kết thành kinh điển, nó là qui luật khắc nghiệt của trời đất, mà dù xã hội biến đổi thế nào cũng không chạy khỏi nó, đó là: “làm gì cũng phải học hỏi cho đàng hoàng, tới nơi tới chốn“. Bạn có thể hỏi lại tôi: vậy chứ Bill Gate có tốt nghiệp đại học đâu mà vẫn làm nên sự nghiệp lẫy lừng? Xin thưa đừng lầm lẫn. Không tốt nghiệp đại học không có nghĩa là không học, mà phải là học tới nơi tới chốn, bằng con đường riêng của mình thôi. Các doanh nhân thành đạt đều luôn học hỏi, đọc nhiều, nghe nhiều, trải nghiệm nhiều, không chỉ kiến thức kinh doanh, mà cả kinh nghiệm cuộc đời, cách đối nhân xử thế…

Một số doanh nhân chọn cách cắp sách tới trường, sẵn sàng tôn người khác làm thày. Cách làm đó thật đáng trân trọng, đáng quí. Nhưng xin thưa, học hỏi thật sự phải là biết biến chữ của thày thành của mình, biết chắt lọc ra cái gì phù hợp với mình, biết soi rọi vô công việc của mình để biết chỗ nào sai, chỗ nào đúng. Con đường đến trường chỉ là một. Những người khác học trong công việc (với sự trợ giúp của nhân viên, đồng nghiệp, tư vấn,…) và bằng cách cố gắng tái cấu trúc lại bản thân mình, làm việc một cách có hệ thống, bằng ý chí kinh doanh của mình, họ đã thành công.

Người thày lớn nhất của các bạn chính là những nhân viên của mình. Đa số các công ty nhỏ mà tôi đã đi qua, nhiều nhân viên có kiến thức và kỹ năng quản lý hơn ông chủ mình một bậc. Có nhiều vấn đề khó khăn mà chủ doanh nghiệp đặt ra, thực ra nhân viên của họ đã có giải pháp và đề xuất từ rất lâu rồi, chỉ có điều họ không đủ năng lực để thẩm định những đề xuất đó và ra quyết định mà thôi. Trong trường hợp này, bạn hãy cố gắng lắng nghe, chất vấn ngược lại để được giải thích cho rõ ràng. Đó là cách học hỏi tốt nhất.

Tôi có một lời khuyên với các bạn, những doanh nhân và nhà quản lý: hãy mở to mắt, dỏng tai lên và hãy có tham vọng, có ý chí vượt qua chính mình (vượt qua cả những thói tật của mình), bạn sẽ thành công. Ý chí kinh doanh, nhiều người đã có sẵn. Tri thức cũng có sẵn từ nhiều nguồn. Cái còn lại là sự quyết tâm thay đổi và khả năng thay đổi, tái cấu trúc con người và cuộc sống của mình để làm nên bản lãnh của một doanh nhân hàng đầu.

Chuyện gì đang xảy ra ở Cty CP đầu tư và xây dưng Tiền Giang?

Tôi đến với Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Tiền Giang (TICCO) vào cuối năm 2007. Khi đó, công ty dù là một doanh nghiệp hàng đầu của tỉnh, nhưng vẫn còn nhỏ bé, doanh thu chỉ khoảng 100 tỉ đồng và đang bế tắc về đường hướng phát triển. Ngoài lãnh vực xây dựng công trình thủy lợi truyền thống, công ty còn đầu tư sản xuất các sản phẩm bê tông và đầu tư kinh doanh địa ốc, nhưng đội ngũ quản lý không nhìn ra được triển vọng và cơ hội phát triển. Mặt khác, họ cũng bối rối với việc quản lý một công ty kinh doanh nhiều lãnh vực khác nhau, cảm nhận được rằng sẽ không thể kiểm soát được công ty với cung cách quản lý cũ.

Lãnh đạo công ty đặt vấn đề phải tái cấu trúc lại việc quản lý công ty.

Cuộc khảo sát chẩn đoán sau đó đã định ra nhiều bệnh: lãnh đạo công ty và đội ngũ quản lý mạnh về tư duy kỹ thuật, yếu về kỹ năng quản lý, đội ngũ nhân sự mất cân đối khi thiếu người có chuyên môn về quản trị, về kinh doanh, thiếu hiểu biết thị trường, về khách hàng và đối thủ…

Chương trình tái cấu trúc toàn diện được hoạch định với mục tiêu đặt ra là biến đổi tư duy quản lý của lãnh đạo và đội ngũ, từ đó giúp họ thay đổi phong cách làm việc, cách thức giải quyết vấn đề, để họ tự định hình chiến lược, tổ chức và thủ tục làm việc, chúng tôi gọi là thay đổi phần mềm (tư duy) để phần mềm đó tạo ra phần cứng (tổ chức công ty và các thủ tục). Các gói công việc chính bao gồm:

  • Tái cấu trúc chiến lược: trang bị kiến thức và kỹ năng quản trị chiến lược có hệ thống, thông qua huấn luyện và thực hành với sự kèm cặp và hướng dẫn của đội ngũ tư vấn. Kết quả đã hình thành được chiến lược công ty (corporate strategy), chiến lược các lãnh vực kinh doanh (SBU strategy) và chiến lược chức năng về thương hiệu, nhân sự và tài chính (functional strategy). Các chiến lược này đóng vai trò định hình, hướng dẫn tư duy kinh doanh và quản lý của toàn thể đội ngũ nhân sự của công ty.
  • Tái cấu trúc tổ chức: trên cơ sở chiến lược đã hoạch định, TICCO được tổ chức lại như một tập đoàn gồm công ty mẹ và công ty con chuyên môn hóa trên từng lãnh vực kinh doanh. Về mặt quản trị nội bộ, cả tập đoàn được tổ chức hướng theo mô hình ma trận, vừa tăng quyền và trách nhiệm cho từng công ty con, vừa đảm bảo sự kiểm soát về chiến lược và chính sách của toàn hệ thống.
  • Tái cấu trúc quản lý: phân định trách nhiệm và quyền hạn, thay đổi lề lối làm việc từ HĐQT xuống Ban tổng giám đốc, các công ty con và đơn vị trực thuộc, trên cơ sở Luật doanh nghiệp, điều lệ công ty, các nguyên tắc quản trị, từ quản trị công ty (corporate governance) tới quản trị kinh doanh (business management)… Các chính sách và thủ tục quản lý, đặc biệt là trong lãnh vực quản trị tài chính – kế toán, nhân sự, quản trị chi phí và ngân sách hoạt động… được đội ngũ xây dựng và ban hành theo nhu cầu đã phát huy tác dụng.

Công việc quản trị từ HĐQT tới các cấp quản lý đã được hoạch định và thực thi có hiệu quả, giải quyết kịp thời, có chất lượng nhiều vấn đề tồn tại lâu dài của công ty, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển. Công ty đã đạt bước phát triển ngoạn mục tiến sát tới mục tiêu doanh thu 500 tỉ đồng vào năm 2010 và nhắm tới mục tiêu doanh thu 1000 tỉ đồng vào năm 2015.

Nhưng chính vào lúc thành công, thì bắt đầu có chuyện.

Mọi việc bắt đầu khi công ty phát hành thêm cổ phần để tăng vốn điều lệ từ 70 tỉ đồng lên 80 tỉ đồng để chuẩn bị niêm yết trên HOSE hồi đầu năm 2010. Thời điểm đó, giá cổ phiếu của công ty chỉ khoảng trên 10 ngàn đồng/cổ phần, mà cũng không có giao dịch. Khi đàm phán để bán cổ phần cho cổ đông chiến lược, có đối tác sẵn sàng trả giá trên 20 ngàn đồng, vì công ty có đường hướng phát triển rõ ràng, có dự án tiềm năng trong lãnh vực BĐS, và có kết quả kinh doanh rất tốt, đột biến trong năm 2009. Sau khi cổ đông chiến lược mua cổ phần của công ty với giá 27 ngàn thì thị trường chuyển nhượng của công ty bắt đầu sôi động. Có mua, có bán. Lãnh đạo công ty thì mừng vì nhiều anh em công nhân bán được cổ phiếu với giá cao, mua xe, sửa nhà.

Một ngày nọ, có một nhóm cổ đông phát văn bản tới HĐQT, thông báo rằng họ đã nắm giữ khoảng 30% cổ phần của công ty và muốn gặp ban lãnh đạo công ty để trao đổi về việc hợp tác.

Chẳng biết quí vị trao đổi với nhau thế nào mà sau đó căng thẳng bắt đầu. Nhóm cổ đông mới gửi thư cho Chủ tịch HĐQT quyết liệt đòi đẩy nhanh tiến độ lên sàn và tăng vốn điều lệ lên 200 tỉ đồng. Tiếp theo đó, họ hăm dọa rằng ông Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ sẽ chẳng giữ được ghế nếu họ triệu tập ĐHĐCĐ. Trên thực tế, họ đã liên hệ với phe đối lập trong nội bộ công ty và chuẩn bị một nội các mới để thay thế ban điều hành công ty. Có điều, sau đó việc này chưa xảy ra, vì gần như ngay lập tức, nhóm cổ đông mới này phát hiện ra phe đối lập là những người thiếu năng lực thật sự. Tuy vậy, mối liên minh cùng có lợi vẫn hình thành. Phe đối lập cần có hậu thuẫn để giữ vị thế của mình và để đòi hỏi những quyền lợi cho họ. Nhóm cổ đông mới cần công cụ gây sức ép với Ban lãnh đạo và đội ngũ điều hành công ty, nhằm thực hiện các chính sách có lợi cho họ.

Đỉnh điểm của mọi việc là ĐHĐCĐ năm 2011. Nhóm cổ đông mới bằng một số xảo thuật và sự tiếp tay của phe đối lập, đã phủ dụ cổ đông đưa thêm 2 người của họ vào HĐQT và chiếm đa số. Họ muốn thể hiện quyền lực bằng việc đưa ứng viên hợp nhãn vào vị trí TGĐ. Đội ngũ quản lý chủ chốt phản ứng bằng cách từ nhiệm hàng loạt. Công ty ở trong tình trạng điên loạn. Nhóm cổ đông mới và những kẻ ủng hộ họ không tìm ra được người xứng đáng để đưa vào các vị trí quản lý, phải tuyển dụng một người về hưu không còn hợp thời làm TGĐ. Nhiều nhân viên hoang mang rậm rịch xin thôi việc. Biết rằng công ty lâm nguy, nhưng cũng không bên nào chịu dừng lại, hoặc đàm phán với nhau để tìm ra lối thoát đôi bên cùng có lợi, có lợi cho công ty và cổ đông. (Xem thêm ở đây để biết chi tiết http://forum.sanotc.com/3827306/chuyen-gi-dang-xay-ra-tai-cty-dau-tu-va-xay-dung-tien-giang-ma-thg.aspx#post827306)

Tình hình thị trường chứng khoán, thị trường tiền tệ, cùng với nội bộ bất ổn đẩy công ty chìm vào khủng hoảng. Nhóm cổ đông mới cũng chẳng vui gì. Kế hoạch lên sàn và thổi giá kiếm lợi nhuận không thành, VNIndex lao dốc, khiến số cổ phiếu TICCO mà họ đang nắm giữ cũng chung số phận. Nhóm cổ đông này đang tìm đường bán tháo cổ phiếu TICCO, nhưng chưa được.

Về vấn đề thôn tính công ty, tôi đã có bài “Bán mua, mua bán” trên website này. Cụ thể trong trường hợp của TICCO, tôi có một số nhận xét:

  • Nhóm cổ đông mới thôn tính công ty với ý đồ lướt sóng và mua bán các dự án của nó, nên đã không nghiêm túc tìm hiểu tình hình của nó, từ đó đã chọn sai đối tác trong nội bộ công ty.
  • Trong sự việc ở TICCO, có sai lầm cá nhân của người đại diện nhóm cổ đông mới. Anh ta quá ngạo mạn, khinh suất nên có những hành xử không phù hợp, đẩy nhóm lãnh đạo và quản lý chủ chốt, những động lực thật sự của TICCO, vào thế đối lập với mình. Kết quả là cổ phiếu thì xuống giá, mà cổ tức cũng giảm theo nghiêm trọng.
  • Cơ bản nhất, ý đồ của bên mua và năng lực cũng như chiến lược của bên bị mua hoàn toàn không tương thích. Nếu gặp lúc thị trường chứng khoán thuận lợi thì còn mua nhanh bán nhanh thu lợi nhanh được, nhưng khi thị trường xuống dốc, đòi hỏi làm thật ăn thật thì sẽ gãy đổ đau đớn.

Quan trọng nhất là cổ đông và ban lãnh đạo TICCO cần rút ra bài học về thực lực của mình, con đường đi tới của công ty và phải biết bảo vệ nó trước sự thôn tính không thiện ý.

Xin chia buồn cùng những người đã cùng tôi tâm huyết.