Author Archives: vuquocdai

Những chia sẻ của nguyên CEO Viettel về chuyển đổi số

Viettel là một ông lớn nhận ra sớm những thách thức của quá trình chuyển đổi số và đã bước đầu thành công trong việc chuyển đổi số. Dưới đây là những chia sẻ của ông Nguyễn Mạnh Hùng, nguyên CEO của Viettel, Bộ trưởng Bộ TTTT.

Khi một cuộc cách mạng xảy ra, tương lai sẽ không nằm trên đường kéo dài của quá khứ. “Đổi mới sáng tạo xảy ra vào đúng lúc này. Hạ tầng cũ, khách hàng cũ, sản phẩm cũ, mô hình kinh doanh cũ không còn phù hợp. Chúng ta cần hạ tầng mới, cách làm mới, tri thức mới, sản phẩm mới, mô hình kinh doanh mới”.

“Rất nhiều thứ chỉ đơn giản là làm ngược lại. Trước đây chúng ta tìm mọi cách để tránh sai lầm, nay sai nhanh hơn để chi phí rẻ hơn. Trước đây là học trước làm sau, nay làm trước học sau, cái mới chưa có nên không thể học trước. Trước đây có việc trước tìm người sau, nay tìm người phù hợp trước mới tính đến làm gì. Trước đây sức mạnh của doanh nghiệp là đông người, thì nay là ít người để phản ứng và chuyển biến nhanh”.

Một công ty thành công, đứng ở vị trí số 1 thường sụp đổ khi xuất hiện những công nghệ mới, đột phá. Quy trình sụp đổ thường như sau:

1- Các công nghệ mới đột phá được các công ty thành công nhất phát triển đầu tiên.

2- Đội ngũ marketing thăm dò phản ứng của những khách hàng trọng yếu về công nghệ mới và không nhận được sự ủng hộ, bởi sản phẩm cũ thường đang tốt và khách hàng quen dùng.

3- Các công ty thành công quay sang thúc đẩy các công nghệ mang tính duy trì, cải tiến sản phẩm cũ, nhằm nâng cao hiệu suất, tăng doanh thu và lợi nhuận.

4- Các công ty mới được thành lập dựa vào công nghệ mới đột phá, phải thăm dò thị trường mới, khách hàng mới thường là khách hàng cấp dưới, bằng cách thử và sai, và từ đây hàng loạt ứng dụng mới, sản phẩm mới được hình thành

5- Các công ty mới gia nhập thị trường sẽ tiến lên các thị trường cao cấp.

6- Các công ty thành công nhập cuộc quá trễ nên không thể giữ được khách hàng cơ bản của họ, và sự đổi ngôi diễn ra.

“Từ góc nhìn này, các công ty lớn và thành công có những “khuyết tật chết người”, và tạo ra cơ hội cho các công ty mới, công ty nhỏ, cơ hội vươn lên trở thành số 1 của những công ty không tên tuổi, dựa vào những công nghệ mới đột phá, đi đến thị trường mới để quay lại lật đổ thị trường truyền thống”.

“Đổi mới sáng tạo đòi hỏi sự thay đổi, nhưng chính các cơ chế, quy trình, hệ giá trị, mà thông qua đó công ty tạo ra giá trị và thành công lại là kẻ thù của sự thay đổi”.

“Năng lực của một tổ chức bao gồm 3 yếu tố: Tài nguyên, quy trình và hệ giá trị. Cả 3 yếu tố này khi công ty ở quy mô lớn và thành công đều mang tính duy trì. Do vậy, chính các năng lực của một tổ chức cũng là sự ấn định những khuyết tật của tổ chức đó. Nhiệm vụ của các CEO là phải giải quyết mâu thuẫn này khi có yêu cầu đổi mới sáng tạo”

Tái cấu trúc doanh nghiệp thời chuyển đổi số

Doanh nghiệp cần tái cấu trúc, hay thay đổi hoặc chuyển đổi kinh doanh và quản lý khi đứng trước những thách thức về sự phát triển, hoặc sự sống còn.

Xét trên tổng thể, các doanh nghiệp Việt Nam đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển với các yêu cầu tái cấu trúc khác nhau, nhưng về cơ bản đều là chuyển đổi từ quản trị theo kiểu thuận tiện sang quản trị theo hệ thống. Đầu tiên là hệ thống hóa cách điều hành với quy trình, quy chế, rồi đến phân công, phân nhiệm theo cơ cấu tổ chức bài bản và hệ thống quản trị chất lượng ISO. Rồi tiếp đến các doanh nghiệp lớn tiếp cận với nền tảng quản trị chiến lược và quản trị theo mục tiêu. Nền tảng công nghệ thông tin giúp cho việc chuyển đổi đó thuận lợi hơn với các phần mềm quản trị và cơ sở dữ liệu kinh doanh ngày càng hoàn thiện.

Tiến trình tái cấu trúc bài bản nhất, sâu sắc và toàn diện nhất, có hiệu quả lâu dài nhất gồm:

  • Tái cấu trúc về quản trị chiến lược: nhận thức có hệ thống về môi trường kinh doanh và mục đích kinh doanh của doanh nghiệp, xác định vai trò, vị thế và hướng phát triển của doanh nghiệp.
  • Tái cấu trúc về tổ chức: nhận thức có hệ thống về các công việc kinh doanh và quản lý theo hướng phát triển của doanh nghiệp, xác lập các vị trí công việc chủ chốt, cơ cấu tổ chức và cách thức phân bổ các nguồn lực.
  • Tái cấu trúc về quản trị và điều hành: nhận thức có hệ thống về các vai trò quản trị, điều hành của các cấp quản lý, học hỏi và xác lập các phương thức điều hành phù hợp với định hướng và nguồn lực của doanh nghiệp, xây dựng hệ thống thông tin quản lý phù hợp với cách thức điều hành.

Thời đại chuyển đổi số đã làm thay đổi cơ bản yêu cầu tái cấu trúc của doanh nghiệp Việt. Nếu trước đây, yêu cầu tái cấu trúc cơ bản là chuyển đổi từ quản lý theo kiểu thuận tiện sang quản trị theo hệ thống, thì giờ đây, yêu cầu ấy là: CHUYỂN ĐỔI SỐ. Doanh nghiệp phải tìm chỗ, tìm cách ứng dụng các công cụ số vào kinh doanh và quản lý một cách nhanh chóng và rộng rãi, nhằm chiếm lĩnh thị trường, xác lập vị thế, tạo lập ưu thế cạnh tranh, xây dựng thương hiệu, phát triển thị trường…

Tiến trình tái cấu trúc trong thời đại CHUYỂN ĐỔI SỐ, gồm các yêu cầu cơ bản sau:

  • Xác định những thách thức, những điểm “kẹt” hoặc điểm cần tạo ra đột phá trong kinh doanh và quản lý của doanh nghiệp.
  • Tìm kiếm những giải pháp, công cụ số giúp giải quyết những thách thức, những điểm “kẹt”, điểm đột phá đó (hoặc cũng có thể từ tìm ra giải pháp số hay, quay trở lại xác định điểm đột phá).
  • Học hỏi và áp dụng các giải pháp, công cụ số, thích ứng với các công cụ, thực hiện chuyển đổi số.
  • Từng bước mở rộng việc áp dụng chuyển đổi số, tiến tới chuyển đổi toàn diện theo quy mô phát triển của doanh nghiệp.

Có thật nhiều tiền để làm gì?

Ông chủ cà phê Trung Nguyên đã nêu ra một câu hỏi thật hay, làm dậy sóng không chỉ cộng đồng doanh nhân mà toàn xã hội. Tiếc là câu hỏi đó được công khai không đúng chỗ. Nếu nó được nêu ra trong một hội thảo về tinh thần doanh nhân thì có lẽ sẽ được hoan nghênh hơn nhiều. Thôi, bỏ qua những ồn ào thị phi trong câu chuyện của ông Vũ, chúng ta trở lại với cốt lõi của vấn đề: “Có thật nhiều tiền để làm gì?“.

Đa số chúng nhân trải qua gần hết cuộc sống làm việc của mình trong niềm trăn trở: “Làm thế nào để kiếm tiền?“. Còn đại đa số doanh nhân, những người kinh doanh thì trong suốt sự nghiệp của mình cũng thường xuyên vật lộn với câu hỏi: “Làm thế nào để kiếm được nhiều tiền?”. Chúng ta cạnh tranh, cải tiến, đổi mới, tái cấu trúc, làm chiến lược, mở rộng quy mô, phát triển thị trường, tiến sang lãnh vực mới… tất cả để nhằm kiếm được ngày càng nhiều tiền hơn, nhưng có lẽ chỉ có rất ít người may mắn tiếp cận đến nỗi bức xúc làm bật ra câu hỏi: “Có thật nhiều tiền để làm gì?“.

Không phải kiếm được quá nhiều tiền, cuồng vì tiền hay phát bệnh vĩ cuồng người ta mới tự hỏi mình câu hỏi đó. Rất nhiều người dấn thân vào con đường kinh doanh bắt đầu từ một ước nguyện đơn giản là kiếm tiền để cho cuộc sống của cá nhân và gia đình được sung túc, rồi giàu sang, rồi xa xỉ… Khi đủ giàu, người ta mơ đến quyền lực, có thể siêu việt người khác, tự do, tự tại. Có những người tay trắng khởi nghiệp đã mang khát vọng muốn làm điều gì đó kinh thiên động địa, dựng lên đế chế của riêng mình. Cũng có người nuôi chí cứu vớt xã hội…

Chí khí của con người không giống nhau và ở mỗi giai đoạn trong cuộc đời của mỗi con người, chúng ta cũng có những khát vọng không giống nhau. Cùng một số tiền, có thể với người này đã là rất nhiều, nhưng với người khác chỉ là một con số. Ở vào thời điểm quyết định, có thế suy nghĩ mình làm gì với số tiền kiếm được là phúc phận của doanh nhân. Câu trả lời thỏa đáng, có thể cho chúng ta hưởng được niềm hạnh phúc của nhân sinh thành đạt, đồng thời có thể đưa doanh nhân và doanh nghiệp lên một đẳng cấp khác, tiền kiếm về càng nhiều hơn. Dù sao đi nữa, có nhiều công việc kinh doanh muốn khởi động đúng là cần rất nhiều tiền, có nhiều bước phát triển của kinh tế, của xã hội cần rất nhiều tiền đầu tư ban đầu.

Biết tự hỏi là sự trưởng thành, tìm được câu trả lời thỏa đáng là phúc phận của doanh nhân, doanh nghiệp và xã hội.

Để kiểm soát nội bộ có hiệu quả

Framework kiểm soát nội bộ của COSO

Một trong những mục tiêu của Quản trị công ty, là phải xây dựng được hệ thống quản lý (điều hành) có hiệu quả. Kiểm soát nội bộ là một thành phần của hệ thống điều hành và cũng là công cụ đắc lực cho quản trị công ty.

Hiện nay cũng có một bộ framework chuẩn quốc tế về hệ thống kiểm soát nội bộ của COSO. Anh chị em nào cần, có thể tra cứu bác Google. Ở VN cũng có nhiều nơi tư vấn, hỗ trợ xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO, ai có nhu cầu cũng xin nhờ bác Google giúp.

Ở đây, tôi chỉ xin lưu ý về một số yếu tố thiết yếu để có thể xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ thành công trong thực tiễn.

1. Nhận thức và vai trò của các cấp quản lý:
Đa số các cấp quản lý coi kiểm soát nội bộ là công việc của chủ doanh nghiệp, của cấp trên, trên nữa và của… bộ phận kiểm soát nội bộ. Họ mặc nhiên coi kiểm soát nội bộ là một sự “nhòm ngó”, “canh chừng” của ai đó đối với bản thân họ và công việc của họ, mục đích là để bảo vệ quyền lợi của người khác.

Điểm này sai, mục đích của việc kiểm soát trước tiên và luôn luôn là để đảm bảo cho mọi hoạt động, mọi công việc của công ty được thực hiện một cách đúng đắn, làm đúng việc, đúng cách thức, đúng quy định, nhằm phòng ngừa và loại bỏ mọi rủi ro, cũng như khắc phục chúng kịp thời, không để xảy ra thiệt hại, hoặc tối thiểu hóa các rủi ro, thiệt hại. Hệ thống kiểm soát nội bộ, do đó, giúp ích cho tất cả mọi người, hỗ trợ họ làm việc thuận lợi và đúng đắn.

Bản thân người viết bài này khi còn là Giám đốc marketing của một ngân hàng đã gặp phải một câu chuyện cười ra nước mắt. Thông thường, các tài liệu marketing được các nhân viên khác viết, tôi chỉ làm nhiệm vụ xem xét và biên tập lại để loại bỏ các sai sót. Lần đó, số tài liệu phải viết quá nhiều, các nhân viên viết không xuể, nên tôi cũng tham gia viết. Tôi tự rà soát bài của mình rất kỹ và nhờ các bạn khác xem xét, biên tập lại. Kết quả, số tài liệu gặp phải sai sót nghiêm trọng khá nhiều và đều là những tài liệu do chính tôi viết. Bài học là đích thân mình làm việc chưa chắc đã không có sai sót, bất cứ ai làm việc gì cũng cần có sự kiểm soát từ người khác. Đó là lý do của nguyên tắc “4 mắt” kinh điển trong quản lý.

Điểm nữa là mọi người trong công ty đều có trách nhiệm đối với công việc kiểm soát. Họ phải phát hiện kịp thời các vấn đề, các sai sót trong công việc của mình và của những người có liên quan, cùng nhau thực hiện các biện pháp phòng ngừa, thực thi các xử lý những sai sót. Những sai lầm, thất trách dẫn tới sai sót, mất kiểm soát trước tiên phải được xem xét trách nhiệm của người trực tiếp, người quản lý cấp trên và những người có liên quan.

2. Quản lý theo hệ thống:
Thuyết quản trị Trung Hoa có câu: “trị quốc là trị lại” (quản trị quốc gia có nghĩa là quản trị đội ngũ quan lại). Một công ty cũng vậy, bạn phải điều hành nó thông qua đội ngũ các nhà quản lý. Nhà quản lý điều hành công việc thông qua những người thừa hành. Công ty được điều hành và kiểm soát thông qua đội ngũ quản lý và nhân viên các cấp.

Để việc kiểm soát có hiệu quả, đội hình của công ty phải mạch lạc, rõ ràng. Vị trí của từng người, mối liên hệ của từng vị trí với người khác, vai trò và trách nhiệm của từng vị trí, từng bộ phận phải được quy định rõ. Đó là cơ cấu tổ chức. Một công ty không có cơ cấu tổ chức rõ ràng, hoặc là có một cơ cấu tổ chức rất đẹp, rất ngăn nắp, rất hoành tráng nhưng lại chẳng ăn nhập gì với thực tế hoạt động, thì đó là tai họa cho kiểm soát.

Cũng giống như trò đá bóng, có đội hình thì phải có chiến thuật. Mỗi vị trí phải nhận banh và chuyền banh theo những hướng nhất định, cách thức nhất định, mới đảm bảo đội nhà kiểm soát trận đấu và ghi bàn. Đứng đúng đội hình, nhưng chuyền banh bậy, sút bậy cũng tai họa chẳng kém. Có nhiều công ty bài bản hóa chiến thuật của mình thành QUY TRÌNH. Nhưng xin thưa, tư duy chiến thuật, ý thức chiến thuật, hiểu biết về chiến thuật của đội nhà phải ăn vào máu, phải thấm vào tim, chứ không phải ở câu chữ trên quy trình. Kiểm soát nội bộ phải căn cứ trên quy trình, nhưng cái gốc vẫn phải dựa trên cốt lõi chiến lược và chiến thuật của công ty, chứ không phải chỉ trên câu chữ.

3. Thông tin và báo cáo:
Bạn không thể kiểm soát được gì, nếu không có thông tin hữu hiệu. Thông tin không chỉ cho bạn biết điều gì đã xảy ra, đang xảy ra, mà quan trọng hơn, việc tổng hợp và phân tích thông tin còn cho biết bức tranh tổng thể về tình hình và những xu hướng liên quan đến từng đơn vị, từng hoạt động hay là toàn doanh nghiệp. Nhờ đó bạn mới có thể kiểm soát được mọi việc một cách thực chất và giúp từng bộ phận, từng cá nhân chủ động một cách đúng đắn trong công việc.

Cần tổ chức hệ thống thông tin sao cho mọi hoạt động của từng cá nhân, từng bộ phận trong doanh nghiệp được ghi nhận một cách thích hợp, được báo cáo có hệ thống (nhất quán, đúng thời điểm).

Hệ thống thông tin cơ bản và quan trọng bậc nhất của doanh nghiệp là thông tin kế toán, vì đây là hệ thống được chuẩn mực hóa, có quy trình cập nhật và kiểm soát chặt chẽ theo quy định của pháp luật. Tổ chức tốt hệ thống kế toán, quản lý chặt chẽ và tuân thủ đúng pháp luật việc vận hành hệ thống này sẽ giúp ích cơ bản cho việc kiểm soát nội bộ (Xin nhớ, hệ thống thông tin quản lý doanh nghiệp lớn và toàn diện nhất như ERP cũng được xây dựng trên các chuẩn mực như hệ thống kế toán). Nhiều doanh nghiệp coi nhẹ kế toán, chủ yếu lo đối phó với thuế má, làm cho có, khai không đúng thông tin… ngoài việc rủi ro về mặt pháp lý, thì sẽ đối mặt với việc không có khả năng kiểm soát về sau.

4. Văn hóa tuân thủ:
Việc xây dựng một hệ thống kiểm soát tốt không đảm bảo bạn sẽ kiểm soát được công ty, nếu như mọi người đều tìm cách “lách” qua nó hoặc tránh né sự kiểm soát. Việc tuân thủ các quy định trong quản lý và hoạt động cần phải trở thành một thứ văn hóa, một giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, được tất cả mọi người từ trên xuống dưới coi trọng.

Văn hóa tuân thủ được xác lập và bồi dưỡng từ sự làm gương của tất cả các cấp quản lý, từ trên xuống.

Những sự vi phạm cần được phát hiện, ghi nhận và xử lý kịp thời. Không nên có thái độ xem nhẹ những vi phạm “nhỏ”. Những hành vi vô kỷ luật, cố tình vi phạm, mưu lợi riêng phải được xử lý không khoan nhượng. Tất cả những điều đó giúp truyền đi thông điệp về giá trị của sự tuân thủ trong tổ chức.

Đôi điều về hệ thống lương theo 3P

Những vấn đề phát sinh khi áp dụng hệ thống lương theo 3P là một sự thật. Phần lớn căn nguyên của những vấn đề đó không nằm ở bản thân hệ thống 3P, mà nằm trong những doanh nghiệp đã áp dụng nó.
– Trước hết, vướng mắc ở chỗ nhiều doanh nghiệp coi 3P là một công cụ vạn năng có thể giải quyết mọi vấn đề về nhân sự, kinh doanh, quản lý của mình.
– Vướng mắc kế tiếp phát sinh do 3P là một hệ thống có tính chuẩn mực cao, trong khi cơ cấu tổ chức và bố trí nhân sự của nhiều doanh nghiệp Việt Nam là thiếu chuẩn mực.
– Vướng mắc thứ ba là quá trình thiết lập hệ thống 3P thường thiếu sự tham gia thỏa đáng của các cấp quản lý, mà thường phó mặc cho bộ phận nhân sự và tư vấn (nếu có).
Không chỉ triển khai tiền lương theo 3P, rất nhiều công việc cải tiến, thay đổi trong tổ chức đều gặp những vấn đề tương tự.
Để thuận lợi trong việc triển khai hệ thống lương theo 3P, cần lưu ý một số việc sau:
– Xác định một mục tiêu thỏa đáng cho việc triển khai hệ thống tiền lương, tránh ôm đồm quá nhiều mục tiêu, hoặc đặt ra những mục tiêu xa lạ với bản chất của hệ thống tiền lương.
– Cần phân tích thấu đáo các công việc, các vị trí công việc, các nhân sự “đặc thù” và chuẩn mực hóa lại cơ cấu tổ chức và bố trí nhân sự, phân công công việc ở mức độ cho phép, trước khi xây dựng hệ thống định giá công việc.
– Việc định giá chức danh công việc, đánh giá nhân sự và xác định KPIs cần có sự tham gia sâu của các cấp quản lý và cần làm một cách thận trọng. Mọi ý kiến khác biệt cần được xem xét, so sánh và thỏa thuận thấu đáo. Đặc biệt, các KPI để đánh giá Performance không nên quá phức tạp, mang tính hình thức, mà cần cụ thể, gắn với các mục tiêu công việc.
– Bản chất hệ thống tiền lương là tiêu điểm của nhiều lợi ích xung đột nhau, nên cần “voice of the top”. Người chủ hoặc lãnh đạo cao nhất phải thể hiện rõ quan điểm của mình, làm cơ sở định hướng giải quyết các mâu thuẫn.
– Cũng vì lương là tiêu điểm xung đột về lợi ích trong nội bộ, nên không thể cầu toàn, đòi hỏi mọi người đều hài lòng. Điều quan trọng là người ta dù không hài lòng nhưng có công nhận là nó thỏa đáng hay không.
– Những tiếng nói bất mãn hay phản đối là đương nhiên. Việc truyền thông vô cùng quan trọng và cần sự tham gia, cần một tiếng nói thống nhất trong đội ngũ quản lý.
– Chuyển đổi hệ thống tiền lương cần được quản trị theo qui trình quản trị sự thay đổi.

Giá trị cốt lõi là cái chi chi?

Cũng giống như năng lực cốt lõi, khái niệm giá trị cốt lõi cũng là cái đang được hiểu lầm nhiều nhất. Đa số mọi người khi nghĩ tới giá trị cốt lõi thường nghĩ tới “giá trị” về mặt đạo đức, phẩm chất, năng lực của doanh nghiệp, là cái mà người ta có thể tự hào, là một niềm kiêu hãnh… Thôi thì tất cả cũng chỉ là khái niệm. Hiểu sao làm vậy, làm được là tốt rồi, miễn tốt cho mình, tốt cho người, tốt cho xã hội thì OK.

Tuy vậy, ở đây người viết cũng muốn giải thích một chút về từ nguyên của khái niệm giá trị cốt lõi, đặng sau này khi bàn về chiến lược, về giá trị cốt lõi, chúng ta có thể có cái gì đó chung để tham khảo, hoặc cũng để cho những ai muốn tư duy về chiến lược một cách có hệ thống có được cơ sở để xây dựng giá trị cốt lõi, xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp của mình một cái bài bản.

Giá trị cốt lõi trong chiến lược được định nghĩa là những giá trị mà doanh nghiệp tạo ra và chia sẻ với các bên liên quan: cổ đông, nhân viên, nhà cung cấp, kênh phân phối/khách hàng và xã hội. Nếu như tầm nhìn và sứ mạng vạch ra hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai và con đường phải đi để tới được tương lai đó, thì giá trị cốt lõi nhấn mạnh đến việc ai sẽ được thụ hưởng thành quả từ sự phát triển của doanh nghiệp, và cái được thụ hưởng sẽ là cái gì. Dễ nhận thấy, các bên liên quan được đề cập ở trên đều trực tiếp hay gián tiếp tác động tới, góp phần vào sự vận hành và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, nếu nói tầm nhìn và sự mạng là bài hịch động viên, thì giá trị cốt lõi chính là lời hứa hẹn và là nguồn động lực thiết thực cho bài hịch đó.

Với mỗi bên liên quan, vai trò, nhu cầu có khác nhau, thậm chí có lúc, có chỗ xung đột với nhau, việc mang lại giá trị/lợi ích thiết thực và hài hòa cho tất cả là một thử thách không nhỏ cho việc hoạch định và điều hành thực thi chiến lược của mỗi doanh nghiệp.

Quản trị công ty và Cái lồng cho quyền lực

Nhớ năm 1998, khi đó đang hỗ trợ Trung tâm kinh doanh nội địa của Biti’s xây dựng phòng Marketing. Một bữa nói chuyện phiếm với anh Dương Hùng, anh thông báo Biti’s mới thành lập và phái đi một đoàn thanh tra, cầm theo thượng phương bảo kiếm, có quyền tiền trảm hậu tấu để đi thanh tra toàn bộ các chi nhánh của Biti’s từ nam ra bắc. Lúc đó mình có hỏi đùa: “Vậy chừng nào thì Biti’s sẽ lập tiếp một đoàn thanh tra nữa để thanh tra cái đoàn thanh tra này?”. Cái miệng ăn mắm ăn muối của mình vậy mà quạ đen. Mấy tháng sau mình nghe nói Biti’s chấm dứt nhiệm vụ và triệu hồi đoàn thanh tra đó khi mới ra tới miền Trung.

Kiểm soát nội bộ và Quản trị công ty là một câu chuyện cũ nhưng luôn luôn nóng.

Đối với nhiều lãnh đạo và chủ doanh nghiệp, kiểm soát nội bộ có thể là mọi thứ. Họ muốn nắm tất cả trong tay của mình, không dám giao cái gì cho ai. Thậm chí, có người còn thuê riêng một kiểm soát nội bộ về để thẩm duyệt mọi thứ trước khi cho thi hành. Vậy chứ vẫn chưa yên tâm, vẫn có nhiều thứ “lọt lưới” nên phải thanh tra, kiểm tra. Nhưng câu chuyện kiểm soát nội bộ vẫn không có ai dám nói chắc.

Nhưng chuyện lớn hơn vẫn còn nằm ở phía sau. Sẽ đến ngày chủ hoặc lãnh đạo doanh nghiệp đặt vấn đề làm sao để kiểm soát được ông kiểm soát nội bộ, thanh tra được ông thanh tra của doanh nghiệp. Thậm chí, có một ông chủ đã đặt vấn đề với người viết bài này rằng trong công ty, ông là cổ đông lớn nhất, là người lèo lái, là linh hồn của doanh nghiệp. Ông đã nói một thì không ai dám nói hai. Công ty đã nhiều năm gặt hái thành công, nhưng cũng vài lần đứng trên bờ sinh tử, tất cả đều từ những quyết định của ông. Ông muốn quyền lực của mình bị kiểm soát, ông mời một số người độc lập bên ngoài, có năng lực, có uy tín để thành lập một Hội đồng giám hộ, có chức năng phủ quyết lại những quyết định sai lầm của ông.

Trên thực tế, kiểm soát nội bộ bà kiểm soát quyền lực theo những cách ở trên đều đã thất bại và sẽ tiếp tục thất bại.

Tất cả những người kiểm soát công ty theo cách đã mô tả đều không hiểu rõ họ phải quản trị cái gì và kiểm soát cái gì. Về mặt cách thức, kiểm soát cũng không phải là dòm ngó theo thời gian thực vào mọi cái. Nếu như vậy, thì sẽ không bao giờ có công ty lớn, chứ đừng nói các tập đoàn đa quốc gia, kinh doanh khắp toàn cầu. Kiểm soát cũng không phải là thiết lập một nút chặn, một trọng tài trước mọi hoạt động của công ty, vì nếu như vậy thì không cần giám đốc nữa. Ở các công ty hoạt động bài bản, bản thân hệ thống quản lý, hệ thống điều hành của công ty đã chứa trong nó những hoạt động kiểm soát trọng yếu. Điều cơ bản của hệ thống quản lý, hệ thống điều hành hữu hiệu là tính minh bạch, thẩm quyền và trách nhiệm rõ ràng, và trách nhiệm giải trình của các cấp quản lý trước những người có liên quan và các cấp trên, trên nữa. Để hỗ trợ cho hệ thống quản lý, hệ thống điều hành đó, việc kiểm soát nội bộ cũng được thiết lập theo một hệ thống, với những chuẩn mực và trách nhiệm rõ ràng. Trách nhiệm của lãnh đạo hay người chủ doanh nghiệp là thiết lập hoặc chủ trì việc thiết lập hệ thống quản lý, hệ thống điều hành và hệ thống kiểm soát nội bộ cho doanh nghiệp.

Kiểm soát nội bộ tốt là một điều kiện cần để nói đến việc quản trị công ty, hay nói cách khác là kiểm soát quyền lực trong doanh nghiệp. Chủ thể của việc kiểm soát quyền lực phải là (những) chủ nhân của doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với ông chủ doanh nghiệp là cổ đông lớn đã nêu ở trên không phải là ở việc thành lập thêm một HĐQT nữa để phản biện ông, mà là ở chỗ ông thể hiện vai trò của mình như thế nào và đối xử với các cổ đông khác ra sao. Những điều đó đã được tổng kết thành những nguyên tắc của quản trị công ty, được thể chế hóa trong pháp luật có liên quan như Luật doanh nghiệp, Luật chứng khoán và các văn bản hướng dẫn thi hành. Có nguyên tắc, nhất quán tôn trọng các nguyên tắc, thượng tôn pháp luật và xây dựng các quy định phù hợp và nhất quán làm theo các quy định quản trị nội bộ là cách thức đúng đắn để quản trị công ty có hiệu quả.

Chúng ta không cần cái lồng nào cho quyền lực, nếu quyền lực được xây dựng dựa trên một nền tảng thể chế vững vàng và một văn hóa thượng tôn pháp luật, nghiêm túc làm theo nguyên tắc và pháp luật.

Đôi điều về 2 mô hình chiến lược và hoạch định chiến lược

Một doanh nghiệp bất kỳ đều hoạt động và phát triển dựa trên:

  • Khát vọng và định hướng của lãnh đạo doanh nghiệp
  • Những khả năng nội tại của doanh nghiệp
  • Những điều kiện của môi trường kinh doanh

Việc hoạch định chiến lược là sự nhận thức một cách tự giác và có hệ thống về 3 yếu tố trên, để đưa ra những giải pháp và lựa chọn phù hợp nhất với doanh nghiệp, giúp nó hoạt động và phát triển một cách tốt đẹp và bền vững.

Mô hình chiến lược kinh điển thường được sử dụng là chiến lược cạnh tranhChiến lược được xây dựng theo mô hình này thường nhằm phát triển và phát huy những năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, nhằm giành lợi thế và không gian phát triển lớn cho mình, tạo ra sự tăng trưởng mạnh mẽ và bền vững.

Quá trình hoạch định chiến lược kiểu kinh điển thường bắt đầu từ việc phân tích những tham vọng và mong muốn của doanh nghiệp, những năng lực cốt lõi mà họ có được và những tác động khách quan từ môi trường kinh doanh bên ngoài. Việc phân tích thường sử dụng những mô hình và công cụ như:

Phân tích cạnh tranh với mô hình 5 tác lực cạnh tranh:

Phân tích các tác động của môi trường vĩ mô PEST: chính trị (Politics), kinh tế (Economics), xã hội (Social), công nghệ (Technology)

Phân tích SWOT: điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weakenesses), cơ hội (Opportunities), thách thức (Threats)

Hoạch định chiến lược theo mô hình chiến lược cạnh tranh rất phù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn tái cấu trúc từ quản trị theo kiểu thuận tiện sang quản trị theo hệ thống, vì nó giúp các doanh nhân và các nhà quản lý nắm bắt một cách có hệ thống những yếu tố chủ chốt của công việc kinh doanh của mình, hiểu rõ những nhân tốt thành công và các thách thức đối với doanh nghiệp trong dài hạn, tìm được những biện pháp phù hợp để thích ứng và phát triển trong ngắn hạn và dài hạn. Nhờ đó, tư duy tổ chức và điều hành cũng có thay đổi. Các doanh nhân và các nhà quản lý có cơ sở để xác lập cơ cấu tổ chức nhân sự dựa trên chính cơ cấu kinh doanh của mình. Đồng thời, việc điều hành cũng đúng trọng tâm hơn.

Chiến lược cạnh tranh cũng là một công cụ hữu hiệu giúp các doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ và bền vững trong giai đoạn nền kinh tế mới chuyển đổi và tăng trưởng nhanh.

Cho đến thời điểm này, chiến lược cạnh tranh và quy trình hoạch định chiến lược của nó vẫn là một công cụ hữu hiệu đối với các doanh nghiệp muốn chuyển đổi từ quản trị theo sự thuận tiện sang quản trị theo hệ thống.

Tuy nhiên, chiến lược cạnh tranh vẫn là sản phẩm của một giai đoạn lịch sử, của thời đại công nghiệp phát triển. Cạnh tranh ngày càng trở nên bão hòa, các mô hình chiến lược cạnh tranh đều đã được học hỏi, khiến cho dư địa của cạnh tranh ngày càng chật hẹp. Chiến lược cạnh tranh ngày càng khó tạo ra đột phá, đặc biệt là đối với các công ty nhỏ, mới tham gia thị trường. Thêm nữa, công nghệ thông tin và internet phát triển như vũ bão đã thêm vào những không gian mới cho sự phát triển của doanh nghiệp: từ online business đến những “đám mây” và Internet Of Things (internet của vạn vật). Vì vậy mà một mô hình chiến lược mới đã ra đời, mô hình chiến lược đại dương xanh.

Trong mô hình chiến lược đại dương xanh, thay vì tìm cách cạnh tranh với nhau trên những nhu cầu cũ, sản phẩm cũ, các doanh nghiệp chú trọng nhiều hơn đến việc sáng tạo ra những giá trị mới, bằng những cách thức mới, mở ra những không gian mới cho sự sinh tồn và phát triển của mình. Sáng tạo ra những mô hình kinh doanh mới trở thành cốt lõi của mô hình chiến lược đại dương xanh.

Hoạch định chiến lược theo mô hình chiến lược đại dương xanh được bắt đầu với việc thiết kế mô hình kinh doanh. Một mô hình kinh doanh có thể được biểu diễn bằng một Business Model Canvas như dưới đây:

Sau đó, mô hình kinh doanh này được đặt dưới tác động của môi trường kinh doanh để đánh giá xem nó có thể tồn tại được không và sẽ phải phát triển như thế nào trong suốt vòng đời của nó.

Việc còn lại là các hành động phải làm để xây dựng và phát triển các nguồn lực cho mô hình kinh doanh này vận hành có hiệu quả.

Mô hình chiến lược đại dương xanh rõ ràng là sản phẩm của thời hậu công nghiệp và internet. Nó rất phù hợp trong bối cảnh hiện nay, khi mà mô hình chiến lược cạnh tranh đang ngày càng thiếu “đất diễn”, nhất là đối với các doanh nghiệp đã đạt đến đỉnh cao, hoặc là các doanh nghiệp nhỏ, các startup đang tìm kiếm chỗ đứng và không gian phát triển cho mình mà không phải cạnh tranh trực diện với các ông lớn hoặc các công ty đã có thâm niên trên thương trường.

Hoạch định chiến lược theo mô hình đại dương xanh cũng là một quá trình đầy cảm hứng, có tính gợi mở, giúp doanh nhân và đội ngũ quản lý có nhiều đột phá nhanh chóng trong nhận thức, trong thái độ và hành động, đạt được kết quả và hiệu quả ngắn và nhanh. Tuy vậy, hoạch định chiến lược theo mô hình đại dương xanh cũng có những thách thức không hề nhẹ, đặc biệt là với các doanh nhân và nhà quản lý chưa quen thuộc với việc quản trị theo khoa học và hệ thống, thiếu kinh nghiệm kinh doanh và quản lý. Các kết quả ngắn và nhanh đạt được ban đầu có thể dậm chân tại chỗ và chết non trong dài hạn.

Chọn lựa mô hình chiến lược nào, mô hình hoạch định chiến lược nào phụ thuộc vào cơ địa và bối cảnh thực tế của từng doanh nghiệp, năng lực của đội ngũ quản lý và cách nhìn của nhà tư vấn.

Định viết thêm về một số bài liên quan đến mấy chủ đề mà khách hàng nêu ra gần đây, nhưng sau khi đọc lại những gì đã post ở đây lại thôi, không viết nữa. Những gì cần nói đã nói cả rồi. Mà xem ra, những thắc mắc, băn khoăn khách hàng nêu ra gần đây nó lại không phản ánh tâm tư thật sự của họ. Điều quan trọng là họ có thật sự muốn tái cấu trúc hay không, muốn học hỏi, muốn thay đổi hay không, chứ không phải là họ chưa rõ điều này điều nọ. Vậy nên muốn có lời khuyên với những ai đang đi tìm tư vấn: hãy nhìn kỹ lại lòng mình, nếu thật sự sẵn sàng học hỏi, chia sẻ và thay đổi hãy bốc điện thoại lên, nếu muốn tìm cái gì đó để ăn ngay thì hãy tìm những nhà cung cấp dịch vụ làm thuê, làm hộ nào đó khác.

Dù sao cũng cám ơn và chào đón quý vị ghé thăm.

Một số điều cần làm ngay để khởi nghiệp (hoặc tái cấu trúc doanh nghiệp) một cách bền vững

Bản thân quá trình khởi nghiệp chứa đựng nhiều bất trắc, phải đối mặt với quá nhiều điều chưa biết trước. Có nhiều cuộc khởi nghiệp là một cuộc dấn thân đi theo những điều mới mẻ, khai phá những việc chưa ai làm, làm theo một cách không theo truyền thống. Chính vì vậy, tỉ lệ khởi nghiệp thành công không cao. Nhiều cuộc khởi nghiệp không vượt qua được giai đoạn sơ sinh. Đấy là sự khắc nghiệt của lựa chọn tự nhiên, chẳng có gì phải than trách hay bi thương. Nhưng sau giai đoạn sơ sinh đó, rất nhiều doanh nghiệp tuy vẫn tồn tại, thậm chí có phát triển tương đối mạnh, nhưng lại chìm đắm, lay hoay trong những mâu thuẫn nội bộ, trong mớ bòng bong thiếu vốn, nợ nần, nhân sự rối ren… và trăm thứ bà dằn khác. Rất nhiều doanh nghiệp như đứa bé mắc bệnh Down, to xác, nhưng tinh thần và văn hóa kinh doanh, văn hóa quản lý vẫn sơ khai như khi mới chập chững khởi nghiệp.

Tuy vậy, dù chưa biết chắc có sống còn hay không, ai cũng mong muốn và phấn đấu cho công cuộc khởi nghiệp của mình thành công, bền vững. Do đó, có những việc vẫn cần phải làm ngay từ khi mới bắt đầu khởi nghiệp, để từng bước xây dựng nền tảng kinh doanh và quản lý, nhằm giúp doanh nghiệp có được căn cơ để phát triển bền vững mà không bị hụt hơi hay mất đà:

Hãy ghi chép lại mọi thứ:

Điều dễ thấy bản thân mỗi công cuộc khởi nghiệp là một mớ hỗn độn. Rất nhiều việc phải làm và nỗ lực để tìm kiếm khách hàng và đáp ứng các đơn đặt hàng gần như thu hút hết mọi nỗ lực và nguồn lực của bạn. Đấy là điều mà mọi người thường làm, doanh nghiệp khởi nghiệp nào cũng thế, ít ai quan tâm đến việc ghi chép sổ sách, nếu có làm cũng thường là đối phó và tạm bợ.

Hãy thay đổi ngay tình trạng này càng sớm càng tốt. Ghi chép và giấy tờ không thể biến cuộc khởi nghiệp năng động thành một cục quan liêu trì trệ được. Hãy tập làm quen với giấy tờ và làm cho mọi hoạt động của bạn đều được ghi chép một cách cẩn thận. Một số ví dụ: hãy ghi lại biên bản của mọi cuộc họp, mọi quyết định phải được thông báo bằng văn bản, mọi hoạt động phải có chứng từ, có hồ sơ…

Điều đặc biệt quan trọng là phải thiết lập ngay và luôn hệ thống kế toán. Nó sẽ giúp phản ánh mọi thứ về các hoạt động của bạn, giúp cho bạn có dữ liệu để phân tích các vấn đề và ra quyết định một cách đúng đắn. Có quan niệm sai lầm rằng kế toán chỉ giúp bạn đối phó với thuế. Thực ra, kế toán giúp bạn nắm mọi thứ về doanh nghiệp của mình qua lăng kính của các giá trị (tức là tiền) và là công cụ điều hành rất lợi hại. Hãy để người chuyên về kế toán làm công việc của họ, nhưng sẽ vô cùng bổ ích nếu chủ doanh nghiệp và các cấp quản lý có thể hiểu được cấu tạo, cách đọc và những thông tin hàm chứa trong các báo cáo tài chính.

Hãy tổ chức hệ thống dữ liệu một cách cẩn thận:

Sẽ chẳng có ích gì nhiều nếu như các ghi chép của bạn được lưu trữ một cách lộn xộn và không tin cậy, vì khi cần, bạn sẽ phải tốn rất nhiều thời gian để tìm kiếm và có khi là… những thông tin cần thiết nhất đã bị mối ăn, bị thất lạc.

Vì vậy, hãy phân loại và lưu trữ các thông tin, các ghi chép của mình một cách cẩn thận, từ các giấy tờ pháp lý như đăng ký kinh doanh, tới các chứng từ như các thông báo, các hóa đơn và thông báo thuế…

Một số thông tin như thông tin kế toán có yêu cầu pháp định là phải lưu trữ vô thời hạn và toàn vẹn. Rất nhiều thông tin cần phải phân tích, so sánh, đối chiếu theo thời gian. Do vậy, tốt nhất hãy thiết kế ra một hệ thống phân loại và lưu trữ thông tin phù hợp với nhu cầu của bạn ngay từ đầu, để tránh làm thất lạc các thông tin quan trọng, hoặc tránh cho việc phải xáo trộn, sắp xếp lại các thông tin về sau.

Hãy ứng dụng công nghệ tối đa ở mức có thể

Máy tính có khả năng lưu trữ, truy cập và phân tích thông tin một cách nhanh chóng, hữu hiệu. Ngày nay, các phần mềm quản lý văn phòng, điều hành doanh nghiệp, quản lý bán hàng, quản lý quan hệ khách hàng, quản lý nhân sự và tiền lương, kế toán… đã rất phổ biến với nhiều nguồn cung cấp đa dạng, đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp từ nhỏ tới lớn. Bạn có thể mua phần mềm về cài đặt trong máy tính riêng lẻ, có thể cài lên máy chủ của doanh nghiệp và truy cập mọi lúc mọi nơi qua internet, hoặc thậm chí chỉ cần thuê và sử dụng qua dịch vụ của nhà cung cấp, mà không cần đầu tư máy chủ hoặc cài đặt, quản lý lôi thôi.

Ứng dụng công nghệ một cách đúng đắn sẽ giúp cho bạn quản lý và điều hành doanh nghiệp của mình một cách minh bạch, hữu hiệu và kịp thời. Ứng dụng công nghệ sớm, sẽ giúp bạn và đội ngũ tích lũy được kinh nghiệm quản lý bằng CNTT và quá trình nâng cấp về sau khi công ty tăng trưởng và phát triển không thể làm khó bạn, cũng như không tạo ra xáo trộn quá lớn.

Tái cấu trúc doanh nghiệp có thể coi là một cuộc tái khởi nghiệp, nên những lời khuyên trên đây cũng có ý nghĩa tương tự.